« Críticos Psicosociales: La Escuela de Recursos Humanos y las teorías de la motivación » : différence entre les versions

De Baripedia
Aucun résumé des modifications
Aucun résumé des modifications
 
(4 versions intermédiaires par le même utilisateur non affichées)
Ligne 7 : Ligne 7 :
  | assistants =   
  | assistants =   
  | enregistrement =  
  | enregistrement =  
  | cours = [[Administration et politiques publiques]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>
  | cours = [[Administración y Políticas Públicas]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>
  | lectures =
  | lectures =
*[[Qu’est-ce qu’une administration publique ?]]   
*[[¿Qué es una administración pública?]]   
*[[Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol]]  
*[[Los autores clásicos: Weber, Taylor y Fayol]]  
*[[L’administration fédérale suisse : un aperçu]]   
*[[La Administración Federal Suiza: una visión general]]   
*[[Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg]]   
*[[Crítica sociológica del modelo burocrático: Crozier y Friedberg]]   
*[[Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation]]   
*[[Críticos Psicosociales: La Escuela de Recursos Humanos y las teorías de la motivación]]   
*[[Les structures administratives]]   
*[[Las estructuras administrativas]]   
*[[La fonction publique]]   
*[[El servicio público]]   
*[[Administration et décision politique]]   
*[[Administración y decisión política]]   
*[[Administration et groupes d’intérêt]]   
*[[Administración y Grupos de Interés]]   
*[[Administration et mise en œuvre des politiques publiques]]   
*[[Administración e implementación de políticas públicas]]   
*[[Le contrôle de l’administration publique : le Cour des comptes au sein du système genevois]]  
*[[Auditoría de la administración pública: el Tribunal de Cuentas en el sistema de Ginebra]]  
*[[La Nouvelle Gestion Publique]]
*[[La nueva gestión pública]]
}}
}}


Ligne 26 : Ligne 26 :
| en = Psychosocial Critics: The School of Human Resources and theories of motivation
| en = Psychosocial Critics: The School of Human Resources and theories of motivation
| fr = Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation
| fr = Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation
| it = Critiche psicosociologiche: la scuola delle Risorse Umane e le teorie della motivazione
}}
}}


Ligne 56 : Ligne 57 :
Una primera crítica destaca el aspecto gerencial del enfoque de Mayo. El resultado sólo podía ser parcial. Otra crítica es que el método no es riguroso, muchas cosas son cuestionables en la forma en que se llevó a cabo el experimento, especialmente por la modularidad del grupo con los trabajadores que han sido sustituidos por otros, Otra crítica es el tamaño de la muestra, que se consideró demasiado pequeño para sacar conclusiones, la tercera crítica es que los métodos son cuestionables y, en particular, el hecho de que eclipsan por completo el papel de los salarios en la idea de aumentar la producción, ya que los trabajadores trabajarían para desarrollar. El salario parece ser más importante de lo que sugiere el estudio. Los resultados parecen cuestionables y el papel de los salarios parece ser más importante.
Una primera crítica destaca el aspecto gerencial del enfoque de Mayo. El resultado sólo podía ser parcial. Otra crítica es que el método no es riguroso, muchas cosas son cuestionables en la forma en que se llevó a cabo el experimento, especialmente por la modularidad del grupo con los trabajadores que han sido sustituidos por otros, Otra crítica es el tamaño de la muestra, que se consideró demasiado pequeño para sacar conclusiones, la tercera crítica es que los métodos son cuestionables y, en particular, el hecho de que eclipsan por completo el papel de los salarios en la idea de aumentar la producción, ya que los trabajadores trabajarían para desarrollar. El salario parece ser más importante de lo que sugiere el estudio. Los resultados parecen cuestionables y el papel de los salarios parece ser más importante.


== La nature cachée de l’effet Hawthorne ==
== La naturaleza oculta del efecto Hawthorne ==


Il faut aussi s’intéresse au «facteur humain». L’expérience de Mayo met en avant l’effet Hawthorne. Cet effet désigne que des personnes, lorsqu’elles sont soumises à observation, intégrées à l’expérience et qu’elles sentent qu’il y a un regard sur elle, ces personnes vont de facto se donner plus de peine que si elles sont laissées à elle-même. Les individus sélectionnés vont altérer leur comportement parce qu’ils sont dans le dispositif expérimental. En psychologie, l'effet Hawthorne décrit la situation dans laquelle les résultats d'une expérience ne sont pas dus aux facteurs expérimentés, mais au fait que les sujets ont conscience de participer à une expérience, ce qui se traduit généralement par une plus grande motivation. En d’autres termes, les comportements et les attitudes des sujets sont modifiés lorsqu’ils ont conscience d’avoir été choisis et distingués dans un cadre expérimental.
También es necesario abordar el "factor humano". La experiencia de Mayo destaca el efecto Hawthorne. Este efecto significa que las personas, cuando se someten a la observación, se integran en la experiencia y sienten que hay una mirada a ella, estas personas de hecho se molestan más que si se les deja a su suerte. Los individuos seleccionados alterarán su comportamiento porque se encuentran en la configuración experimental. En psicología, el efecto Hawthorne describe la situación en la que los resultados de un experimento no se deben a factores experimentados, sino al hecho de que los sujetos son conscientes de participar en un experimento, lo que generalmente se traduce en una mayor motivación. En otras palabras, los comportamientos y actitudes de los sujetos se modifican cuando son conscientes de que han sido seleccionados y distinguidos en un entorno experimental.


L’expérience de Mayo contrecarre les théories dominantes à cette époque comme le taylorisme et le fordisme. L’idée mise en avant est que si on veut augmenter la productivité, il faut sortir de la subordination au travail, il ne faut pas considérer l’être humain comme une machine, mais il faut le considérer sous l’angle de la motivation et de l’implication. Il faut trouver de nouvelles formules pour arriver à impliquer les personnes. D’autre part, les employés ne sont pas mus seulement par l’appât du gain, mais aussi par la considération et la reconnaissance qui jouent un rôle très important. Cela va dans le sens d’un contrat psychologique de travail. C’est un travail ou la personne peut se réaliser en retirant des biens-faits pour son épanouissement.
La experiencia de Mayo desbarata teorías dominantes como Taylorismo y Fordismo. La idea planteada es que si queremos aumentar la productividad, debemos salir de la subordinación al trabajo, no debemos considerar al ser humano como una máquina, sino que debemos considerarla desde el punto de vista de la motivación y la implicación. Tenemos que encontrar nuevas formas de implicar a las personas. Por otra parte, los empleados no sólo están impulsados por motivos de lucro, sino también por la consideración y el reconocimiento, que desempeñan un papel muy importante. Esto es consistente con un contrato de trabajo psicológico. Es un trabajo en el que la persona puede realizarse a sí misma retirando los bienes hechos para su desarrollo.


Que retenir de cette expérimentation ? Il y a une mise en avant de l’importance du « facteur humain » et du fait que l’entreprise n’est pas une machine, mais un système social. À l’organisation formelle se juxtaposent toujours des groupes informels qu’il faut prendre en compte si on veut augmenter le rendement et la productivité des travailleurs dans une entreprise donnée.
¿Qué podemos aprender de este experimento? Se hace hincapié en la importancia del "factor humano" y en el hecho de que la empresa no es una máquina, sino un sistema social. Las organizaciones formales siempre se yuxtaponen con grupos informales que deben ser tenidos en cuenta para aumentar la producción y productividad de los trabajadores en una empresa determinada.


Au moment où elles furent énoncées, les conclusions de Mayo plaisent à tous:
Para cuando se anunciaron, las conclusiones de Mayo eran agradables para todos:
*aux patrons : payer davantage ou améliorer l’environnement de travail ne sert à rien, il suffit d’avoir une supervision amicale.
*a los jefes: pagar más o mejorar el ambiente de trabajo es inútil, sólo tener supervisión amistosa.
*aux ouvriers : ils ne sont ni des robots, ni des matérialistes, mais des êtres sensibles et capables de développer des stratégies propres.
*a los trabajadores: no son robots ni materialistas, sino seres sensibles capaces de desarrollar sus propias estrategias.
*à la société : il suffit de manipuler les relations humaines dans les entreprises pour qu’elles produisent plus et mieux.
*sociedad: basta con manipular las relaciones humanas en las empresas para que produzcan más y mejor.
*aux sciences humaines : la constitution d’un « groupe témoin » parallèle au « groupe expérimental » est cruciale pour isoler des facteurs explicatifs et neutraliser l’effet expérimental.
*en las humanidades: la formación de un "grupo de control" paralelo al "grupo experimental" es crucial para aislar los factores explicativos y neutralizar el efecto experimental.


= Les approches psychosociologiques de la relation entre l’individu et l’organisation =
= Enfoques psicosociológicos de la relación entre el individuo y la organización =


Suite à Mayo et à cette expérience, malgré toutes les critiques, vont émerger les approches psychosociologiques entre individus et organisations.
Después de Mayo y esta experiencia, a pesar de todas las críticas, surgirán enfoques psicosociológicos entre individuos y organizaciones.


[[Fichier:App1 pyramide maslow 1.png|vignette]]
[[Fichier:App1 pyramide maslow 1.png|vignette]]


Maslow montre qu’il y a d’autres besoins que simplement les besoins primaires qui concernent l’avoir, et qu’il faut prendre en compte si on veut aller dans le sens de l’implication de la motivation de l’individu. Il va développer la pyramide de Maslow qui analyse des besoins humains fondamentaux. L’idée est de Maslow est dire que pour qu’une personne puisse se réaliser au travail, il doit passer par l’ensemble de ces besoins. Le taylorisme, le fordisme et le fayolisme s’arrêtent aux deux étages inférieurs de la pyramide. Pour augmenter le rendement et la performance, il faut développer le deuxième étage.
Maslow muestra que hay otras necesidades que no son sólo las necesidades primarias que se relacionan con tenerlo, y eso debe ser tomado en cuenta si queremos ir en la dirección de involucrar la motivación del individuo. Desarrollará la pirámide Maslow, que analiza las necesidades humanas básicas. La idea de Maslow es decir que para que una persona tenga éxito en el trabajo, debe pasar por todas estas necesidades. Taylorismo, fordismo y fayolismo se detienen en los dos pisos inferiores de la pirámide. Para aumentar la eficiencia y el rendimiento, se debe desarrollar la segunda etapa.


La théorie de Maslow n’a jamais été empiriquement démontrée. Il n’y a rien qui démontre que l’on ait besoin de passer par les deux premiers étages pour aller à l’étage suivant. Si cette théorie permet de catégoriser les besoins humains, l’hypothèse selon laquelle il faut passer par la satisfaction des besoins primaires pour passer aux stades supérieurs – facteurs de motivation – n’a jamais été vérifiée par un dispositif expérimental.
La teoría de Maslow nunca ha sido probada empíricamente. No hay evidencia que sugiera que los dos primeros pisos sean necesarios para llegar al siguiente piso. Mientras que esta teoría categoriza las necesidades humanas, la hipótesis de que es necesario pasar por la satisfacción de las necesidades primarias para pasar a etapas superiores -factores motivadores- nunca ha sido verificada por un diseño experimental.


== La gestion des ressources humaines (GRH) et la motivation (ou plutôt l’implication) ==
== Gestión de recursos humanos (HRM) y motivación (o más bien implicación) ==


L’idée, en termes de gestion de ressources humaines, est qu’il ne suffit pas de mettre la force de travail physique d’une personne au service d’une entreprise, mais aussi de mettre ses forces psychiques et psychologiques au service de l’entreprise. Les premières utilisations du terme « motivation » se retrouvent dans le champ du marketing dans les années 1930 notamment avec l’étude du comportement des consommateurs. Avec les nouveaux courants, l’approche psychosociologique et les ressources humaines, on veut mettre l’intelligence et la capacité de créer et d’innover des individus au service de l’entreprise. L’idée de la gestion des ressources humaines est d’impliquer les individus au service de l’entreprise, mais impliquer et engager personnellement. Dans le taylorisme, il y avait la figure de l’ingénieur et en suite on va engager les ouvriers qui sont des forces physiques du travail pour appliquer la méthode des ingénieurs. Avec la gestion des ressources humaines, on va impliquer « corps et âme » les personnes dans l’entreprise.
La idea, desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, es que no basta con poner la mano de obra física al servicio de una empresa, sino también poner sus fuerzas psicológicas y psicológicas al servicio de la empresa. Los primeros usos del término "motivación" se encontraron en el campo de la comercialización en los años treinta, especialmente con el estudio del comportamiento de los consumidores. Con las nuevas corrientes, el enfoque psicosociológico y los recursos humanos, queremos poner la inteligencia y la capacidad de crear e innovar personas al servicio de la empresa. La idea de la gestión de los recursos humanos es involucrar a las personas al servicio de la empresa, pero implicando y comprometiéndose personalmente. En Taylorismo, estaba la figura del ingeniero y luego contrataremos a los obreros que son fuerzas físicas del trabajo para aplicar el método de ingeniería. Con la gestión de los recursos humanos, involucraremos a las personas "físicas y morales" de la empresa.


Pour Maugeri dans ''Théories de la motivation au travail'' publié en 2004, il faut voir une pragmatique, car les recherches menées sur ce sujet ont presque toutes été conduites {{citation|à la seule fin d'aider les managers et les spécialistes de la gestion des ressources humaines à trouver les bonnes formules organisationnelles, le bon découpage des tâches, les bons principes de délégation et de contrôle des activités [...] afin de conduire le travailleur, quels que soient son statut et son poste, à donner le meilleur de lui-même pour la firme qui l'emploi}}». La notion de motivation va être au cœur du champ de la gestion des ressources humaines. La gestion de ressources humaines va assurer complètement l’orientation des travaux de Mayo et de ses successeurs.
Para Maugeri in Theories of Motivation at Work, publicado en 2004, es necesario ver uno pragmático, porque la investigación realizada sobre este tema se ha llevado a cabo casi en su totalidad "con el único propósito de ayudar a los directivos y especialistas en gestión de recursos humanos a encontrar las fórmulas organizativas adecuadas, la correcta división de tareas, los principios correctos de delegación y el control de las actividades[.para dirigir al trabajador, cualquiera que sea su estatus y posición, para dar lo mejor de sí mismo a la empresa que lo emplea ". La noción de motivación estará en el centro del campo de la gestión de los recursos humanos. La gestión de recursos humanos asegurará que el trabajo de Mayo y sus sucesores esté totalmente enfocado.


== La motivation au travail : quelques concepts et paradoxes ==
== Motivación en el trabajo: algunos conceptos y paradojas ==


On distingue en général deux types des motivations :
Generalmente hay dos tipos de motivaciones:
*motivation intrinsèque : les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu’ils effectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt, la satisfaction de curiosité, l’expression de soi ou le challenge personnel.
*Motivación intrínseca: los individuos son intrínsecamente motivados cuando realizan una actividad por placer, interés, curiosidad, satisfacción, autoexpresión o reto personal.
*motivation extrinsèque : les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils s’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même comme l’octroi d’un salaire, une perspective de carrière ou encore un cadre de vie.
*Motivación extrínseca: los individuos están extremadamente motivados cuando se involucran en una actividad para satisfacer una meta fuera de la actividad misma, como un salario, una perspectiva de carrera o un ambiente de vida.


La question de la gestion des ressources humaines va être de savoir comment combiner ces deux types de motivations, comment arriver à faire en sorte comme les gens soient réellement motivés et quels sont les outils qui vont permettre d’augmenter cette motivation. Il s’agit de trouver la bonne combinaison qui permettra d’améliorer et d’accroître l’implication et la motivation des personnes.
La cuestión de la gestión de los recursos humanos será cómo combinar estos dos tipos de motivaciones, cómo garantizar que las personas estén realmente motivadas y qué herramientas aumentarán esta motivación. Se trata de encontrar la combinación adecuada que mejore y aumente la participación y motivación de las personas.


Trois idées fausses sur la motivation sont souvent mises en avant dans la littérature :
En la literatura a menudo se presentan tres conceptos erróneos sobre la motivación:
*la motivation n'est pas une caractéristique individuelle, mais une réaction à une situation de travail : un même individu placé dans deux situations différentes pourra montrer des comportements et des « motivations » différentes comme, par exemple, un agent public peu motivé, par ailleurs, qui est président d'association.
*La motivación no es una característica individual, sino una reacción a una situación laboral: una misma persona colocada en dos situaciones diferentes puede mostrar comportamientos y "motivaciones"diferentes, como por ejemplo un funcionario público con poca motivación, que también es presidente de una asociación.
*le charisme d'un chef n'est pas suffisant pour motiver ses troupes : d’autres éléments peuvent intervenir, le charisme est un facteur non suffisant ou pas toujours suffisant pour arriver à motiver les personnes que l’on a autour de soi.
*El carisma de un líder no es suficiente para motivar a sus tropas: otros elementos pueden intervenir, el carisma es un factor no suficiente o no siempre suficiente para motivar a las personas que te rodean.
*la motivation et la satisfaction ne sont pas égales à la performance, même si elle peut aboutir à une meilleure performance : c’est l’implication qui est le vrai gage de la performance. L’implication est un comportement qui va dans le sens prévu par les gestionnaires, c’est un comportement en conformité aux attentes des gestionnaires. L’implication est l’investissement physique et intellectuelle totale de l’agent durant une plus grande partie possible du temps de travail. Ce qui est intéressant en termes de gestion des ressources humaines est l’implication.
*La motivación y la satisfacción no son iguales al rendimiento, aunque pueden conducir a un mejor rendimiento: es la implicación lo que es la verdadera garantía de rendimiento. La participación es un comportamiento coherente con las expectativas de los directivos. La implicación es la inversión física e intelectual total del agente durante la mayor parte del tiempo de trabajo posible. Lo interesante en términos de gestión de recursos humanos es la implicación.


== Sources possibles de l’implication au travail ==
== Posibles fuentes de participación en el trabajo ==


Comment arriver à créer l’implication au travail ? Dans la littérature psychosociologique, sont mises en avant trois sources :
¿Cómo podemos crear participación en el trabajo? En la literatura psicosociológica se destacan tres fuentes:
*la surveillance et le contrôle étroits du travailleur avec des systèmes de punition et de pénalité : se sont des dispositifs disciplinaires et répressifs qui peuvent sanctionner. C’est la motivation par la peur ;
* supervisión y control estricto del trabajador con sistemas de castigo y sanción: son medidas disciplinarias y represivas que pueden ser sancionables. Es la motivación del miedo;
*un système stimulant de rémunération, de promotion ou de garanties salariales pour stimuler une motivation extrinsèque sous forme d’utilitarisme pauvre et/ou motivation intrinsèque sous forme d’utilitarisme enrichi qui concerne l’amélioration des conditions de travail ;
* un sistema de incentivos de remuneración, ascensos o garantías salariales para estimular la motivación extrínseca en forma de pobre utilitarismo y/o motivación intrínseca en forma de utilitarismo enriquecido en relación con la mejora de las condiciones de trabajo;
*l’assimilation subjective des buts de l’organisation : conduire l’agent à faire siens les buts définis par le management, indépendamment des gratifications économiques ou sociales.
* asimilación subjetiva de los objetivos de la organización: conducir al agente a adoptar los objetivos definidos por la dirección, independientemente de las recompensas económicas o sociales.
Estas tres formas de involucrar a los trabajadores no son mutuamente excluyentes. Las tres formas de participación pueden combinarse en las empresas.


Ces trois façons de susciter l’implication des travailleurs ne sont pas exclusives les unes des autres. Les trois formes d’implication peuvent être combinées au sein des entreprises.
== Gestión participativa ==


== Le management participatif ==
La gestión participativa es el resultado de todos los enfoques psicosociológicos que cambian la manera de concebir la relación entre el individuo y la organización.


Le management participatif est la résultante de toutes les approches psychosociologiques changeant la manière de concevoir la relation entre individu et organisation.
De acuerdo con el modelo de Fayol y Weber, cuando hablamos de organización desde el punto de vista de un gerente, generalmente identificamos tres problemas que necesitan ser resueltos:
*las metas y objetivos de la organización: es necesario definir objetivos compartidos por todos los miembros de la organización;
*Medios para lograr los objetivos: encontrar métodos de trabajo adecuados para alcanzar estos objetivos;
*Coordinación: garantizar que todos los miembros de una organización actúan en la misma dirección.


Selon le modèle de Fayol et Weber, lorsqu’on parle d’organisation d’un point de vue de gestionnaire, on identifie en général trois problèmes auxquels il faut trouver une solution :
Los tres problemas de la organización son manejados por los responsables de la organización.
*les buts et les objectifs de l’organisation : il faut définir des objectifs partagés par l’ensemble des membres de l’organisation ;
*les moyens pour atteindre les buts : trouver les méthodes de travail adapté pour atteindre ces buts ;
*la coordination : faire en sorte que tous les membres d’une organisation agissent dans la même direction.


Les trois problèmes de l’organisation sont gérés par les responsables de l’organisation.
Con la gestión participativa y los enfoques psicosociológicos, se considerará que los trabajadores no son sólo artistas intérpretes o ejecutantes, sino que tienen algo que aportar a la empresa. Los objetivos siguen siendo la prerrogativa de los gestores, los medios son definidos por las personas en el campo, la coordinación se deja a los actores en el campo que trabajarán en equipo para alcanzar las mejores soluciones con el fin de lograr los resultados asignados.


Avec le management participatif et les approches psychosociologiques, on va considérer que les travailleurs ne sont pas simplement des exécutants, mais qu’ils ont quelque chose à amener à l’entreprise. Les buts restent la prérogative des responsables, les moyens sont définis par les gens de terrain, la coordination est laissée aux acteurs de terrain qui vont travailler en équipe pour atteindre les meilleures solutions afin d’atteindre les résultats assignés.
En el primer caso, los problemas organizativos son prerrogativa de los jefes, mientras que en el otro modelo, las metas siguen siendo responsabilidad de los jefes, mientras que la cuestión de los medios y la coordinación se deja a los trabajadores. Este debate está en el centro de los cambios actuales en la administración pública. La nueva gestión pública es una forma de gestión participativa aplicada en el ámbito de la administración pública.


Dans le premier cas, les problèmes de l’organisation sont la prérogative des chefs alors que dans l’autre modèle, les buts restent de la responsabilité des chefs alors que la question des moyens et de la coordination relève des travailleurs. Ce débat est au cœur des changements actuels de l’administration publique. La nouvelle gestion publique est une forme de management participatif appliqué dans le domaine de l’administration publique.
El enfoque psicosociológico ha revolucionado la gestión de los recursos humanos. En el marco de la gestión participativa, se buscará la autonomía y creatividad de los trabajadores, pero dentro de un marco predefinido. Es una autonomía enmarcada en objetivos. El objetivo será definido por los responsables y se recurrirá a la autonomía y la creatividad para alcanzar los objetivos. Sin embargo, esto plantea tres riesgos:
*El mandato paradójico: es la idea de autonomía con una restricción resultante;
*empoderamiento del trabajador en caso de fracaso, contrario al modelo Fayoliano;
*Intensificación del trabajo: es un riesgo que puede producirse cuando los objetivos fijados son desproporcionadamente altos. El trabajo se va a extender a la esfera privada.


L’approche psychosociologique a révolutionné la gestion des ressources humaines. Dans le cadre du management participatif, on va solliciter l’autonomie et la créativité des travailleurs sollicités, mais dans un cadre prédéfini. C’est une autonomie cadrée en vue d’objectifs. L’objectif va être défini par les responsables et l’autonomie et la créativité vont être sollicitées pour atteindre des objectifs. Néanmoins, cela soulève trois risques :
En este contexto, ya no hay subordinación al trabajo. Las organizaciones están llamadas a ser aprendices, inteligentes y adaptables en diferentes situaciones. La estrategia de recursos humanos en este marco consistirá en capacitar a los trabajadores. Se presentan muchas herramientas que a veces pueden parecer infantiles, como la obligación de establecer objetivos en comparación con los resultados anteriores. Dar versatilidad a los trabajadores es también una forma de motivar a las personas porque hace que el trabajo sea más variado. Otra herramienta es el salario basado en el mérito y la solicitación del trabajo en equipo, que también hará el trabajo más interesante porque tiene un aspecto colaborativo. Se pueden movilizar diferentes estrategias para tratar de involucrar y motivar a los trabajadores para asegurar que juntos coordinen y busquen los mejores métodos de trabajo para lograr los objetivos definidos por otros.
*l’injonction paradoxale : c’est l’idée d’autonomie avec une contrainte de résultat ;
*la responsabilisation du travailleur en cas d’échec au contraire du modèle fayolien ;
*l’intensification du travail : c’est un risque qui peut advenir lorsque les objectifs qui sont fixés sont des objectifs démesurés. Le travail va déborder sur la sphère privée.


Dans ce cadre, il n’y a plus de subordination au travail. Les organisations sont appelées à devenir apprenantes, intelligentes, et à s’ajuster dans différentes situations. La stratégie des ressources humaines dans ce cadre va être de responsabiliser les travailleurs. De nombreux outils sont mis en avant pouvant paraître parfois puérils comme les obligations d’objectifs en comparaison à des résultats précédents. Le fait de donner de la polyvalence aux travailleurs est aussi une manière de motiver les gens parce qu’on rend le travail plus varié. Un autre outil est le salaire au mérite et la sollicitation du travail d’équipe ce qui va aussi rendre le travail plus intéressant parce qu’il y a l’aspect de collaboration qui va intervenir. Différentes stratégies peuvent être mobilisées pour essayer d’impliquer et de motiver les travailleurs pour faire qu’ensemble ils vont se coordonner et chercher les meilleures méthodes de travail afin d’atteindre les objectifs qui sont définis par d’autres.
La herramienta más importante es la cultura corporativa. Si las personas interiorizan la cultura de la empresa, significa que están comprometidas con los objetivos y esto les impulsa a poner su creatividad al servicio de la empresa. La herramienta más importante es asegurar que los empleados interioricen la cultura corporativa, porque el éxito de la empresa se convierte en un objetivo de su propio éxito. Para algunos autores, existe un "contrato narcisista de éxito". El gerente de recursos humanos deberá inculcar la cultura de la empresa en los trabajadores. Si conseguimos tender este puente, convencer a los miembros de la empresa, desde el punto de vista de la gestión participativa, el garante de la cultura corporativa se convierte en el propio trabajador. Ya no estamos en un sistema de control externo, sino en un sistema de control interno. Hay una "alienación de cuerpos y mentes".


L’outil le plus important est la culture d’entreprise. Si les personnes intériorisent la culture de l’entreprise, cela signifie qu’elles adhèrent aux objectifs et cela les pousse à mettre leur créativité au service de l’entreprise. L’outil le plus important est d’arriver à faire en sorte que les travailleurs intériorisent la culture d’entreprise, car la réussite de l’entreprise devient un objectif de réussite propre. Pour certains auteurs, il y a un « contrat narcissique de réussite ». Le gestionnaire des ressources humaines va devoir instiller la culture de l’entreprise aux travailleurs. Si l’on arrive à faire ce pont, convaincre les membres de l’entreprise, dans l’optique du management participatif, le garant de la culture d’entreprise devient le travailleur lui-même. On n’est plus dans un dispositif de contrôle externe, mais dans un dispositif de contrôle interne. Il y a une « aliénation des corps et des esprits ».
En este modelo encontramos las tres fuentes de motivación con la idea de controlar los resultados, la idea de motivación por miedo, aumentando la remuneración e internalizando los valores de la empresa.


Dans ce modèle on retrouve les trois sources de motivation avec l’idée de contrôle des résultats, l’idée d’une motivation par la peur, par l’augmentation de rémunération et par l’intériorisation des valeurs de l’entreprise.
= Motivación en los servicios públicos: visiones contrastantes =


= La motivation dans les services publics : des vues contrastées =
Una primera reflexión gira en torno a la motivación del servicio público, habría una motivación específica para el servicio público diferente de la que existe en las empresas privadas. Una segunda reflexión que acerca los servicios públicos a las empresas privadas. Muchos estudios muestran que existe un enfoque diferente de la motivación en las empresas privadas y los servicios públicos. Los trabajadores de una empresa privada tienen motivaciones más bien extrínsecas relacionadas con los salarios y las prestaciones, mientras que trabajar en una administración pública estaría más motivado fundamentalmente por la motivación extrínseca.


Une première réflexion tourne autour des publics service motivation, il y aurait une motivation spécifique au service public différent de ce que l’on trouve dans les entreprises privées. Une deuxième réflexion qui rapproche les services publics des entreprises privées. Beaucoup d’études montrent qu’on a une approche de la motivation différente selon qu’on est dans une entreprise privée ou un service public. Les travailleurs dans une entreprise privée ont des motivations plutôt extrinsèques liées au salaire, liées à des avantages tandis que travailler dans une administration publique serait plus fondamentalement porteur d’une motivation extrinsèque.
== Definición de la motivación del servicio público ==


== Définition de la notion de « Public Service Motivation » ==
La motivación de los servicios públicos (MPS) es "una convicción, valores y actitudes que van más allá del interés propio o de una organización para tener en cuenta el interés de una entidad política más amplia y que inducen, en una interacción pública, una motivación para llevar a cabo un comportamiento definido". La idea es que el interés público y el interés general son mucho más importantes que el salario que pueden recibir o la garantía y seguridad del empleo.


Le public service motivation (PSM) est « une conviction, des valeurs et des attitudes qui dépassent l'intérêt personnel ou celui d'une organisation pour prendre en compte l'intérêt d'une entité politique plus vaste et qui induisent, dans une interaction publique, une motivation pour tenir une conduite définie ». L’idée est que l’intérêt public et l’intérêt général prennent beaucoup plus d’importance plus que le salaire qu’ils peuvent recevoir ou la garantie et la sécurité de l’emploi.
Perry y Wise in The Motivational Bases of Public Service (1990) muestran que esta motivación particular para el servicio público puede tomar tres formas:
*motivación racional: el individuo maximiza los componentes que considera importantes para sí mismo;
*motivación normativa: el individuo busca responder a necesidades personales profundas enraizadas en el registro del altruismo y de las motivaciones prosociales;
*motivación emocional: una convicción íntima de la importancia social de un programa político determinado y un vínculo emocional con sus beneficiarios.


Perry et Wise dans ''The Motivational Bases of Public Service'' publié en 1990 montrent que cette motivation particulière à l’égard du service public peut être de trois formes :
== Los Cuatro Ideales-Tipos de Motivación del Servicio Público ==
*motivation rationnelle : l'individu maximise des composantes qu'il considère importantes pour lui-même ;
*motivation normative : l'individu cherche à répondre à des besoins personnels profonds prenant racine dans le registre de l'altruisme et des motivations prosociales ;
*motivation affective : conviction intime de l'importance sociale de tel ou tel programme politique et lien affectif avec leurs bénéficiaires.


== Les quatre idéaux-types de Public Service Motivation ==
Individual Conceptions of Public Service Motivation publicado en 2000 es un estudio en profundidad de 69 individuos realizado por Brewer, Selden y Facer que identifica cuatro tipos ideales de representaciones individuales de Motivación de Servicio Público:
*Samaritanos: encuentran su trabajo intrínsecamente satisfactorio, se identifican fuertemente con los grupos desfavorecidos a los que ayudan. Los samaritanos están motivados por el deseo de ayudar a los abandonados;
*Comunidades: sentido del deber cívico y servicio público. Llevan el "espíritu de servicio público" y están motivados por el servicio a la comunidad.
*Los patriotas: actúan por una causa superior a su propia persona, responden al llamado de servicio a la nación y al público y están motivados por su concepción de ser guardianes del interés general.
*Ayuda humanitaria: quieren tener un impacto en la sociedad, valoran la igualdad y la equidad. Están más preocupados por la justicia social que por el apoyo a los individuos y motivados por un fuerte sentido de justicia social y servicio público.


''Individual Conceptions of Public Service Motivation'' publié en 2000 est une enquête approfondie menée par Brewer, Selden et Facer auprès de 69 individus qui permet de déterminer quatre idéaux- types des représentations individuelles du Public Service Motivation :
== Gestión participativa, nueva gestión pública y motivación ==
*les Samaritains : trouvent leur travail intrinsèquement satisfaisant, s’identifient fortement aux groupes défavorisés auxquels ils viennent en aide. Les samaritains sont motivés par le désir d’aider les laissés pour compte ;
*les Communautaires : sentiment de devoir civique et du service public. Ils sont porteurs de « l’esprit du service public » et motivés par le service à la communauté.
*les Patriotes : agissent pour une cause supérieure à leur propre personne, répondent à l’appel du service à la nation et au public et sont motivés par leur conception d’être les gardiens de l’intérêt général.
*les Humanitaires : désirent avoir un impact sur la société, valorisent l’égalité et l’équité. Sont plus concernés par la justice sociale que par le soutien aux individus et motivés par un fort sentiment de justice sociale et du service public.


== Management participatif, nouvelle gestion publique et motivation ==
Un estudio de Emery y Giauque, publicado en 2003 bajo el título Paradoxes de la gestion publique, muestra que las configuraciones motivacionales en los organismos públicos marcadas por la nueva gestión pública dependen de dos dimensiones:
:(a) el grado de adhesión a los valores "gerenciales": ¿se adhieren las personas a la gestión gerencial?
:(b) dominar el comportamiento empresarial: pueden comportarse como directivos, integrar los valores empresariales y ser eficaces.


Une étude d’Emery et Giauque publié en 2003 intitulé ''Paradoxes de la gestion publique'' montre que les configurations motivationnelles dans les organisations publiques marquées par la nouvelle gestion publique dépendent de deux dimensions :
Sobre la base de estos dos criterios, los dos autores identifican cuatro configuraciones principales:
:(a) le degré d’adhésion aux valeurs « managériales » : est-ce que les gens adhèrent à la gestion managériale ;
* Procesadores: se adhieren a los valores y son competentes;
:(b) la maîtrise des comportements de type « entrepreneurial » : est-ce qu’ils peuvent se comporter comme des managers, intégrer des valeurs managériales et être efficaces.
* instrumentalizados: son competentes, pero no se adhieren a los valores;
* Indeterminados: se adhieren a los valores, pero son incompetentes;
* perdedores: no se reconocen en valores y son incompetentes.


Sur la base de ces deux critères, les deux auteurs identifient quatre configurations principales sont :
= Referencias =
*les transformateurs : adhèrent aux valeurs et sont compétents ;
*les instrumentalisés : sont compétents, mais n’adhèrent pas aux valeurs ;
*les indéterminés : adhèrent aux valeurs, mais sont incompétents ;
*les perdants : ne se reconnaissent pas dans les valeurs et sont incompétents.
 
= Références =
<references />
<references />


Version actuelle datée du 15 janvier 2019 à 19:33

Críticos Psicosociales: La Escuela de Recursos Humanos y las teorías de la motivación
Professeur(s) Jean-Michel Bonvin[1]
Frédéric Varone[2][3]
Cours Administración y Políticas Públicas[4]

Lectures


Languages


English

Français Italiano



Revisión del modelo Tayloriano-Weberiano de la organización: La Escuela de Relaciones Humanas[modifier | modifier le wikicode]

Breve recordatorio[modifier | modifier le wikicode]

Hay una crítica del modelo organizacional encontrado en muchos otros. En Taylor, Ford y Fayol hay una fuerte división del trabajo, una división horizontal del trabajo, la cuestión de la motivación y la colaboración no importa. A cambio de una fuerte subordinación, los subordinados tienen seguridad física que se les puede garantizar como incentivo.

Taylor propuso el modelo de Organización Científica del Trabajo (OST) para racionalizar los procesos de trabajo con una división vertical para el diseño y la ejecución, una división horizontal para el desglose de la actividad y el pago de incentivos, ya que la motivación provendría del salario. Ford fue el primero en sistematizar la relación de trabajo con la estandarización y la producción masiva, el trabajo en cadena y la implementación de una política de poder adquisitivo. En cuanto a Fayol, desarrolló un enfoque de la función administrativa con planificación, organización, mando, coordinación, control y remuneración adecuada.

En estos tres modelos, hay un intercambio en el contexto de la subordinación del trabajo, la seguridad material y los salarios. Sin embargo, hay varias ventajas y desventajas para este tipo de organización:

Traducción realizada con el traductor www.DeepL.com/Translator

  • beneficios: factor de desarrollo de la productividad y del rendimiento, aumentos salariales, posibilidad de que los trabajadores entren en la sociedad de consumo.
  • desventajas: desmotivación, absentismo, defectos de fabricación. Es una forma de alienación a través del trabajo.

Este es el modelo dominante establecido siguiendo los diseños de Taylor, Ford y Fayol que fue ampliamente adoptado por las empresas de principios del siglo XX.

La Escuela de Relaciones Humanas: Elton Mayo y el efecto Hawthorne[modifier | modifier le wikicode]

La empresa no puede concebirse como una mera máquina, sino que debe tener en cuenta el hecho de que las personas que trabajan en esta empresa son seres humanos con libertad de pensamiento y libertad de acción. Si esto no se tiene en cuenta, el comportamiento contraproducente puede verse obstaculizado.

Se realizaron estudios de productividad laboral en las plantas de Hawthorne's Western Electric en Chicago, Estados Unidos. La empresa, durante un largo período de tiempo entre 1927 y 1932, acordó someter a varios de sus empleados a una serie de condiciones experimentales para ver cómo mejorar la productividad y el rendimiento de los trabajadores. Se estableció un sistema experimental con 6 trabajadoras y variaciones en las condiciones de empleo. Se realizaron doce experimentos sucesivos con cambios en las condiciones de trabajo y variaciones en la producción. Muchas medidas experimentales se han establecido en primer lugar en torno a la cuestión de la luminosidad, luego el salario, diferentes pausas y vacaciones. Todas estas variaciones, ya sea en términos de condiciones laborales, salarios u horas de trabajo, conducen a un aumento de la productividad. Si se tienen en cuenta estos factores, la productividad sería algo que escaparía a todos estos factores.

La conclusión es que, de hecho, hay dos componentes que han permitido entender por qué esta productividad estaba aumentando y que era constante en todos los experimentos:

  • la idea de una supervisión amistosa que permita a los trabajadores expresarse y participar en decisiones que aumenten las oportunidades de participación en la toma de decisiones;
  • la homogeneidad del grupo ha permitido el desarrollo de un vínculo entre los trabajadores, incrementando así la calidad del trabajo y la colaboración que podría existir entre estos trabajadores.

Una primera crítica destaca el aspecto gerencial del enfoque de Mayo. El resultado sólo podía ser parcial. Otra crítica es que el método no es riguroso, muchas cosas son cuestionables en la forma en que se llevó a cabo el experimento, especialmente por la modularidad del grupo con los trabajadores que han sido sustituidos por otros, Otra crítica es el tamaño de la muestra, que se consideró demasiado pequeño para sacar conclusiones, la tercera crítica es que los métodos son cuestionables y, en particular, el hecho de que eclipsan por completo el papel de los salarios en la idea de aumentar la producción, ya que los trabajadores trabajarían para desarrollar. El salario parece ser más importante de lo que sugiere el estudio. Los resultados parecen cuestionables y el papel de los salarios parece ser más importante.

La naturaleza oculta del efecto Hawthorne[modifier | modifier le wikicode]

También es necesario abordar el "factor humano". La experiencia de Mayo destaca el efecto Hawthorne. Este efecto significa que las personas, cuando se someten a la observación, se integran en la experiencia y sienten que hay una mirada a ella, estas personas de hecho se molestan más que si se les deja a su suerte. Los individuos seleccionados alterarán su comportamiento porque se encuentran en la configuración experimental. En psicología, el efecto Hawthorne describe la situación en la que los resultados de un experimento no se deben a factores experimentados, sino al hecho de que los sujetos son conscientes de participar en un experimento, lo que generalmente se traduce en una mayor motivación. En otras palabras, los comportamientos y actitudes de los sujetos se modifican cuando son conscientes de que han sido seleccionados y distinguidos en un entorno experimental.

La experiencia de Mayo desbarata teorías dominantes como Taylorismo y Fordismo. La idea planteada es que si queremos aumentar la productividad, debemos salir de la subordinación al trabajo, no debemos considerar al ser humano como una máquina, sino que debemos considerarla desde el punto de vista de la motivación y la implicación. Tenemos que encontrar nuevas formas de implicar a las personas. Por otra parte, los empleados no sólo están impulsados por motivos de lucro, sino también por la consideración y el reconocimiento, que desempeñan un papel muy importante. Esto es consistente con un contrato de trabajo psicológico. Es un trabajo en el que la persona puede realizarse a sí misma retirando los bienes hechos para su desarrollo.

¿Qué podemos aprender de este experimento? Se hace hincapié en la importancia del "factor humano" y en el hecho de que la empresa no es una máquina, sino un sistema social. Las organizaciones formales siempre se yuxtaponen con grupos informales que deben ser tenidos en cuenta para aumentar la producción y productividad de los trabajadores en una empresa determinada.

Para cuando se anunciaron, las conclusiones de Mayo eran agradables para todos:

  • a los jefes: pagar más o mejorar el ambiente de trabajo es inútil, sólo tener supervisión amistosa.
  • a los trabajadores: no son robots ni materialistas, sino seres sensibles capaces de desarrollar sus propias estrategias.
  • sociedad: basta con manipular las relaciones humanas en las empresas para que produzcan más y mejor.
  • en las humanidades: la formación de un "grupo de control" paralelo al "grupo experimental" es crucial para aislar los factores explicativos y neutralizar el efecto experimental.

Enfoques psicosociológicos de la relación entre el individuo y la organización[modifier | modifier le wikicode]

Después de Mayo y esta experiencia, a pesar de todas las críticas, surgirán enfoques psicosociológicos entre individuos y organizaciones.

App1 pyramide maslow 1.png

Maslow muestra que hay otras necesidades que no son sólo las necesidades primarias que se relacionan con tenerlo, y eso debe ser tomado en cuenta si queremos ir en la dirección de involucrar la motivación del individuo. Desarrollará la pirámide Maslow, que analiza las necesidades humanas básicas. La idea de Maslow es decir que para que una persona tenga éxito en el trabajo, debe pasar por todas estas necesidades. Taylorismo, fordismo y fayolismo se detienen en los dos pisos inferiores de la pirámide. Para aumentar la eficiencia y el rendimiento, se debe desarrollar la segunda etapa.

La teoría de Maslow nunca ha sido probada empíricamente. No hay evidencia que sugiera que los dos primeros pisos sean necesarios para llegar al siguiente piso. Mientras que esta teoría categoriza las necesidades humanas, la hipótesis de que es necesario pasar por la satisfacción de las necesidades primarias para pasar a etapas superiores -factores motivadores- nunca ha sido verificada por un diseño experimental.

Gestión de recursos humanos (HRM) y motivación (o más bien implicación)[modifier | modifier le wikicode]

La idea, desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, es que no basta con poner la mano de obra física al servicio de una empresa, sino también poner sus fuerzas psicológicas y psicológicas al servicio de la empresa. Los primeros usos del término "motivación" se encontraron en el campo de la comercialización en los años treinta, especialmente con el estudio del comportamiento de los consumidores. Con las nuevas corrientes, el enfoque psicosociológico y los recursos humanos, queremos poner la inteligencia y la capacidad de crear e innovar personas al servicio de la empresa. La idea de la gestión de los recursos humanos es involucrar a las personas al servicio de la empresa, pero implicando y comprometiéndose personalmente. En Taylorismo, estaba la figura del ingeniero y luego contrataremos a los obreros que son fuerzas físicas del trabajo para aplicar el método de ingeniería. Con la gestión de los recursos humanos, involucraremos a las personas "físicas y morales" de la empresa.

Para Maugeri in Theories of Motivation at Work, publicado en 2004, es necesario ver uno pragmático, porque la investigación realizada sobre este tema se ha llevado a cabo casi en su totalidad "con el único propósito de ayudar a los directivos y especialistas en gestión de recursos humanos a encontrar las fórmulas organizativas adecuadas, la correcta división de tareas, los principios correctos de delegación y el control de las actividades[.para dirigir al trabajador, cualquiera que sea su estatus y posición, para dar lo mejor de sí mismo a la empresa que lo emplea ". La noción de motivación estará en el centro del campo de la gestión de los recursos humanos. La gestión de recursos humanos asegurará que el trabajo de Mayo y sus sucesores esté totalmente enfocado.

Motivación en el trabajo: algunos conceptos y paradojas[modifier | modifier le wikicode]

Generalmente hay dos tipos de motivaciones:

  • Motivación intrínseca: los individuos son intrínsecamente motivados cuando realizan una actividad por placer, interés, curiosidad, satisfacción, autoexpresión o reto personal.
  • Motivación extrínseca: los individuos están extremadamente motivados cuando se involucran en una actividad para satisfacer una meta fuera de la actividad misma, como un salario, una perspectiva de carrera o un ambiente de vida.

La cuestión de la gestión de los recursos humanos será cómo combinar estos dos tipos de motivaciones, cómo garantizar que las personas estén realmente motivadas y qué herramientas aumentarán esta motivación. Se trata de encontrar la combinación adecuada que mejore y aumente la participación y motivación de las personas.

En la literatura a menudo se presentan tres conceptos erróneos sobre la motivación:

  • La motivación no es una característica individual, sino una reacción a una situación laboral: una misma persona colocada en dos situaciones diferentes puede mostrar comportamientos y "motivaciones"diferentes, como por ejemplo un funcionario público con poca motivación, que también es presidente de una asociación.
  • El carisma de un líder no es suficiente para motivar a sus tropas: otros elementos pueden intervenir, el carisma es un factor no suficiente o no siempre suficiente para motivar a las personas que te rodean.
  • La motivación y la satisfacción no son iguales al rendimiento, aunque pueden conducir a un mejor rendimiento: es la implicación lo que es la verdadera garantía de rendimiento. La participación es un comportamiento coherente con las expectativas de los directivos. La implicación es la inversión física e intelectual total del agente durante la mayor parte del tiempo de trabajo posible. Lo interesante en términos de gestión de recursos humanos es la implicación.

Posibles fuentes de participación en el trabajo[modifier | modifier le wikicode]

¿Cómo podemos crear participación en el trabajo? En la literatura psicosociológica se destacan tres fuentes:

  • supervisión y control estricto del trabajador con sistemas de castigo y sanción: son medidas disciplinarias y represivas que pueden ser sancionables. Es la motivación del miedo;
  • un sistema de incentivos de remuneración, ascensos o garantías salariales para estimular la motivación extrínseca en forma de pobre utilitarismo y/o motivación intrínseca en forma de utilitarismo enriquecido en relación con la mejora de las condiciones de trabajo;
  • asimilación subjetiva de los objetivos de la organización: conducir al agente a adoptar los objetivos definidos por la dirección, independientemente de las recompensas económicas o sociales.

Estas tres formas de involucrar a los trabajadores no son mutuamente excluyentes. Las tres formas de participación pueden combinarse en las empresas.

Gestión participativa[modifier | modifier le wikicode]

La gestión participativa es el resultado de todos los enfoques psicosociológicos que cambian la manera de concebir la relación entre el individuo y la organización.

De acuerdo con el modelo de Fayol y Weber, cuando hablamos de organización desde el punto de vista de un gerente, generalmente identificamos tres problemas que necesitan ser resueltos:

  • las metas y objetivos de la organización: es necesario definir objetivos compartidos por todos los miembros de la organización;
  • Medios para lograr los objetivos: encontrar métodos de trabajo adecuados para alcanzar estos objetivos;
  • Coordinación: garantizar que todos los miembros de una organización actúan en la misma dirección.

Los tres problemas de la organización son manejados por los responsables de la organización.

Con la gestión participativa y los enfoques psicosociológicos, se considerará que los trabajadores no son sólo artistas intérpretes o ejecutantes, sino que tienen algo que aportar a la empresa. Los objetivos siguen siendo la prerrogativa de los gestores, los medios son definidos por las personas en el campo, la coordinación se deja a los actores en el campo que trabajarán en equipo para alcanzar las mejores soluciones con el fin de lograr los resultados asignados.

En el primer caso, los problemas organizativos son prerrogativa de los jefes, mientras que en el otro modelo, las metas siguen siendo responsabilidad de los jefes, mientras que la cuestión de los medios y la coordinación se deja a los trabajadores. Este debate está en el centro de los cambios actuales en la administración pública. La nueva gestión pública es una forma de gestión participativa aplicada en el ámbito de la administración pública.

El enfoque psicosociológico ha revolucionado la gestión de los recursos humanos. En el marco de la gestión participativa, se buscará la autonomía y creatividad de los trabajadores, pero dentro de un marco predefinido. Es una autonomía enmarcada en objetivos. El objetivo será definido por los responsables y se recurrirá a la autonomía y la creatividad para alcanzar los objetivos. Sin embargo, esto plantea tres riesgos:

  • El mandato paradójico: es la idea de autonomía con una restricción resultante;
  • empoderamiento del trabajador en caso de fracaso, contrario al modelo Fayoliano;
  • Intensificación del trabajo: es un riesgo que puede producirse cuando los objetivos fijados son desproporcionadamente altos. El trabajo se va a extender a la esfera privada.

En este contexto, ya no hay subordinación al trabajo. Las organizaciones están llamadas a ser aprendices, inteligentes y adaptables en diferentes situaciones. La estrategia de recursos humanos en este marco consistirá en capacitar a los trabajadores. Se presentan muchas herramientas que a veces pueden parecer infantiles, como la obligación de establecer objetivos en comparación con los resultados anteriores. Dar versatilidad a los trabajadores es también una forma de motivar a las personas porque hace que el trabajo sea más variado. Otra herramienta es el salario basado en el mérito y la solicitación del trabajo en equipo, que también hará el trabajo más interesante porque tiene un aspecto colaborativo. Se pueden movilizar diferentes estrategias para tratar de involucrar y motivar a los trabajadores para asegurar que juntos coordinen y busquen los mejores métodos de trabajo para lograr los objetivos definidos por otros.

La herramienta más importante es la cultura corporativa. Si las personas interiorizan la cultura de la empresa, significa que están comprometidas con los objetivos y esto les impulsa a poner su creatividad al servicio de la empresa. La herramienta más importante es asegurar que los empleados interioricen la cultura corporativa, porque el éxito de la empresa se convierte en un objetivo de su propio éxito. Para algunos autores, existe un "contrato narcisista de éxito". El gerente de recursos humanos deberá inculcar la cultura de la empresa en los trabajadores. Si conseguimos tender este puente, convencer a los miembros de la empresa, desde el punto de vista de la gestión participativa, el garante de la cultura corporativa se convierte en el propio trabajador. Ya no estamos en un sistema de control externo, sino en un sistema de control interno. Hay una "alienación de cuerpos y mentes".

En este modelo encontramos las tres fuentes de motivación con la idea de controlar los resultados, la idea de motivación por miedo, aumentando la remuneración e internalizando los valores de la empresa.

Motivación en los servicios públicos: visiones contrastantes[modifier | modifier le wikicode]

Una primera reflexión gira en torno a la motivación del servicio público, habría una motivación específica para el servicio público diferente de la que existe en las empresas privadas. Una segunda reflexión que acerca los servicios públicos a las empresas privadas. Muchos estudios muestran que existe un enfoque diferente de la motivación en las empresas privadas y los servicios públicos. Los trabajadores de una empresa privada tienen motivaciones más bien extrínsecas relacionadas con los salarios y las prestaciones, mientras que trabajar en una administración pública estaría más motivado fundamentalmente por la motivación extrínseca.

Definición de la motivación del servicio público[modifier | modifier le wikicode]

La motivación de los servicios públicos (MPS) es "una convicción, valores y actitudes que van más allá del interés propio o de una organización para tener en cuenta el interés de una entidad política más amplia y que inducen, en una interacción pública, una motivación para llevar a cabo un comportamiento definido". La idea es que el interés público y el interés general son mucho más importantes que el salario que pueden recibir o la garantía y seguridad del empleo.

Perry y Wise in The Motivational Bases of Public Service (1990) muestran que esta motivación particular para el servicio público puede tomar tres formas:

  • motivación racional: el individuo maximiza los componentes que considera importantes para sí mismo;
  • motivación normativa: el individuo busca responder a necesidades personales profundas enraizadas en el registro del altruismo y de las motivaciones prosociales;
  • motivación emocional: una convicción íntima de la importancia social de un programa político determinado y un vínculo emocional con sus beneficiarios.

Los Cuatro Ideales-Tipos de Motivación del Servicio Público[modifier | modifier le wikicode]

Individual Conceptions of Public Service Motivation publicado en 2000 es un estudio en profundidad de 69 individuos realizado por Brewer, Selden y Facer que identifica cuatro tipos ideales de representaciones individuales de Motivación de Servicio Público:

  • Samaritanos: encuentran su trabajo intrínsecamente satisfactorio, se identifican fuertemente con los grupos desfavorecidos a los que ayudan. Los samaritanos están motivados por el deseo de ayudar a los abandonados;
  • Comunidades: sentido del deber cívico y servicio público. Llevan el "espíritu de servicio público" y están motivados por el servicio a la comunidad.
  • Los patriotas: actúan por una causa superior a su propia persona, responden al llamado de servicio a la nación y al público y están motivados por su concepción de ser guardianes del interés general.
  • Ayuda humanitaria: quieren tener un impacto en la sociedad, valoran la igualdad y la equidad. Están más preocupados por la justicia social que por el apoyo a los individuos y motivados por un fuerte sentido de justicia social y servicio público.

Gestión participativa, nueva gestión pública y motivación[modifier | modifier le wikicode]

Un estudio de Emery y Giauque, publicado en 2003 bajo el título Paradoxes de la gestion publique, muestra que las configuraciones motivacionales en los organismos públicos marcadas por la nueva gestión pública dependen de dos dimensiones:

(a) el grado de adhesión a los valores "gerenciales": ¿se adhieren las personas a la gestión gerencial?
(b) dominar el comportamiento empresarial: pueden comportarse como directivos, integrar los valores empresariales y ser eficaces.

Sobre la base de estos dos criterios, los dos autores identifican cuatro configuraciones principales:

  • Procesadores: se adhieren a los valores y son competentes;
  • instrumentalizados: son competentes, pero no se adhieren a los valores;
  • Indeterminados: se adhieren a los valores, pero son incompetentes;
  • perdedores: no se reconocen en valores y son incompetentes.

Referencias[modifier | modifier le wikicode]

  1. ↑ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève
  2. ↑ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève
  3. ↑ CV de Frédéric Varone en français
  4. ↑ Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)
Récupérée de « https://baripedia.org/index.php?title=Críticos_Psicosociales:_La_Escuela_de_Recursos_Humanos_y_las_teorías_de_la_motivación&oldid=38418 »