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La nueva gestión pública

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La nueva gestión pública es una forma de decir cómo gestionar la administración pública o las instituciones subvencionadas por el gobierno para que funcionen lo mejor posible. La nueva gestión pública comienza con la pregunta de por qué necesitamos reformar la gestión pública para reformar el modelo Weber.

¿Por qué reformar el "modelo burocrático"?[edit | edit source]

Según Max Weber, la burocracia es la forma superior de organización. La neutralidad política es la separación política y administrativa. La administración debe estar al servicio del gobierno y por lo tanto apolítica, de lo contrario no podrá funcionar adecuadamente. Para Weber, las tareas están predeterminadas por textos conocidos de todos, como las leyes, por ejemplo, hay una jerarquía de funciones para garantizar el control en todos los niveles, las normas y las decisiones son para garantizar la igualdad de trato. Los burócratas también deben ser competentes y políticamente neutrales. La seguridad laboral es considerada por Weber como una garantía de servicio público.

La nueva dirección pública critica el modelo de Weber, porque es un modelo muy rígido, poco realista sobre todo en lo que se refiere a las brechas entre el trabajo requerido y el trabajo real y poco adaptable. Esta es la brecha que Crozier y Friedberg ya habían mostrado con la teoría del círculo vicioso. Para Crozier, por cada nueva situación, habrá una nueva norma y, por lo tanto, una inflación de normas, procedimientos, pero también de servicios, autoridades y departamentos que tratarán de aplicar estas normas y procedimientos, haciendo que la administración se extienda, lo que la convierte en un modelo económico ineficiente. Una crítica se basa en la noción de motivación referida a la gestión de recursos humanos y a Mayo. Es un trabajo monótono, con poco uso de la creatividad y un conjunto de especificaciones. La otra crítica se deriva de la noción de estabilidad y seguridad en el empleo, que es contraria a la afirmación de Weber de que la estabilidad en el empleo no es una fuente de manipulación, sino una fuente de "deslizamiento". Si el funcionario público sabe que, independientemente del desempeño, va a mantener su trabajo, hará poco para aumentar su trabajo o salario. Este argumento se relaciona con el aspecto extrínseco del diseño, es decir, no es el contenido de la obra lo que motiva, sino los beneficios. Para asegurar que las personas estén motivadas, debe haber beneficios vinculados a la calidad de su trabajo. Esto era más en términos de palo, es decir, de penalización, que de motivación. Existe la idea de poner en peligro a las personas que corren el riesgo de perder su empleo si no se logra el rendimiento.

Las teorías de la elección pública se relacionan en particular con la teoría de la agencia. La teoría de la elección pública tiene una premisa de partida que es decir que todo el mundo tratará de buscar una ventaja que sea apropiada. Existe la idea de la racionalidad económica, que es muy fuerte. La premisa es que cada uno tratará de perseguir sus propios intereses, así como los comunes. El oficial de guardia se comportará de la misma manera. Esto significa que cada funcionario, cada jefe de departamento tendrá en mente para maximizar su interés, para tratar de tener tantos presupuestos como sea posible para su servicio, el mayor beneficio a entregar o incluso tanto prestigio como sea posible. Como resultado, la administración pública se hace mucho más grande.

Lo que conducirá al éxito es el elemento de la asimetría de la información. Las personas que disponen de la información pueden presentar la situación de este servicio de tal manera que el incremento presupuestario se vuelve indiscutible. Esta asimetría de la información se puede utilizar para transferir los aumentos presupuestarios o de personal. Los anteriores desconocen las necesidades del servicio porque se encuentran a un nivel superior al de los usuarios y deben confiar en la información transmitida por personas cercanas al campo. Los jefes de servicio también tienen la posibilidad de utilizar el poder de intermediación, es decir, intentar crear coaliciones parlamentarias para defender aumentos en el presupuesto de un servicio. La capacidad de crear coaliciones de interés o coaliciones de intermediarios podrá defender el aumento del presupuesto. Según los partidarios de la elección pública, esto es inevitable.

Debido a estos elementos, al hecho de que cada persona busca perseguir sus propios intereses, hay una divergencia de intereses, un conflicto entre los burócratas que siempre van a perseguir sus propios intereses y los representantes del poder político que tienen en mente el bien común y el interés general. El resultado que se puede observar es que vamos a tener una sobreproducción de bienes y servicios burocráticos porque van a tener presupuestos adicionales, producir más bienes, aumentar la calidad, llevar a un sobrecosto, un problema de eficiencia, una sobreproducción y una sobrecalidad a través de bienes, productos o servicios de una calidad superior a la que necesitaríamos. Hay una ampliación de la masa de bienes, una ampliación en términos de producción y calidad que sería excesiva en comparación con lo que es realmente necesario. Los partidarios de Public Choice dicen que usted puede hablar sobre el alquiler cuando habla de estos comportamientos. Los jefes de servicio tendrían una renta derivada del monopolio del suministro de bienes y servicios públicos. Puesto que existe una situación de monopolio, no hay competidores y pase lo que pase, no hay riesgo de perder la prestación del servicio. El Estado producirá bienes a un costo mucho más alto de lo que el mercado podría hacer. El estado no es impulsado a racionalizar y optimizar. Es un sistema en el que vamos a apropiarnos de las pensiones procedentes de la situación de monopolio del Estado.

La elección pública propone reducir el tamaño del Estado, por otra parte, si el Estado produce demasiado porque está en una posición de monopolio, entonces tenemos que salir del monopolio estatal abriendo el Estado a las prácticas de mercado. Existe una idea de subordinación estatal al mercado, que debe ser implementada de dos maneras:

  • una subordinación interna: el propio Estado, dentro de él, debe funcionar de la misma manera que si fuera un mercado con, en particular, la transparencia de los fondos o la contabilidad analítica. El funcionamiento del Estado debe estar sujeto al mercado.
  • una subordinación externa: el Estado debe competir con los agentes externos del mercado. Esta competencia se percibe como un medio de fomentar y mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios producidos por el gobierno.

El objetivo de estas reformas es contrarrestar lo que la burocracia hace y hacer algo completamente diferente. La burocracia es jerárquica y, por lo tanto, se necesita un modelo de cooperación mucho más horizontal. Cuando exista seguridad y estabilidad en el empleo, será necesario cuestionar la seguridad laboral y llegar a un nuevo estatuto de los funcionarios públicos. La idea es decir que el servidor público no debe tener seguridad automática, hay que tener en cuenta el rendimiento. Las directrices y procedimientos deben aplicarse a todos de acuerdo con el modelo burocrático, pero es necesario avanzar hacia otra forma de administración pública que individualice los programas surgidos de la idea de la normalización para avanzar hacia una visión mucho más individualizada de las políticas públicas. Pasamos de un beneficiario concebido como "usuario" a un beneficiario concebido como "cliente". Cuando existe un monopolio, hay que introducir la competencia, lo que significa que la administración pública no puede hacer lo que quiere porque se puede comparar con otros servicios.

Con este fin, introduciremos normas de gestión del sector privado. El Estado debe estar sujeto a las mismas normas que las normas comerciales, incluida la prueba de que es eficiente y eficaz, y se requiere una rendición de cuentas para garantizar la transparencia en el uso de los fondos. También es necesario introducir la competencia para que la administración pueda demostrar que es mejor que otros para conservar el privilegio de prestar el servicio. Si varios proveedores de servicios o de bienes compiten entre sí, esto permitirá obtener el mejor suministro posible de ese bien o servicio, en particular en términos de costes. Se introducirá flexibilidad en el modo de administración de la administración pública haciéndose mucho menos funcional según una estructura piramidal que sea más horizontal y se prestará servicios personalizados en línea con las necesidades de las personas. Por otra parte, es preciso mejorar la calidad de los servicios. Para los defensores de la nueva gestión pública, para ofrecer servicios de mejor calidad, es necesario adoptar normas de gestión privadas y flexibilizar la gestión pública. Es la combinación de estos diferentes medios lo que ayudará a optimizar la estructura. También es necesario dar más flexibilidad y flexibilidad al personal sobre el terreno, no sólo como ejecutores y responsables de sus acciones. Es la transformación de un sistema de gestión basado en normas, como lo hace el modelo burocrático, en un sistema de gestión basado en los resultados. La nueva gestión pública no insistirá en cómo trabajar, sino en los resultados obtenidos. Las personas serán consideradas responsables y si no logran resultados, pueden ser castigadas.

La teoría de la agencia se refiere a situaciones en las que las personas están obligadas por un contrato. Una persona quiere externalizar tareas a otra persona. La persona que delega se llama el "director", y las personas que se supone que trabajan para el director son los "agentes". La teoría de la agencia se refiere a la relación entre el "principal" y los "agentes" que llevarán a cabo la misión. Hay un fuerte énfasis en la asimetría de información entre el agente que está familiarizado con las condiciones del campo y el principal. El oficial sabe mucho más sobre la tarea que el director. La cuestión es cómo garantizar que el agente lleve a cabo su tarea de la manera más eficiente posible, en la forma esperada por el mandante y cómo controlar. Si nos guiamos por los resultados y aseguramos que las personas interioricen la necesidad de resultados, es el propio agente quien se convierte en garante del logro de los resultados. La idea es empoderar a las personas y asegurarse de que es su adherencia al resultado lo que lo hace el resultado de los servicios solicitados. Esto se refiere a las motivaciones extrínsecas. Esto no se basa en el contenido del trabajo, sino en los beneficios. La nueva gestión pública está intentando dar respuesta a este problema mediante la política de posibles resultados y sanciones financieras.

Estos objetivos abarcan todo el espectro político. Muy a menudo, la nueva gestión pública es la que más progresa cuando los partidos de "izquierda" están en el poder. Cuando los partidos de "derechas" están en el poder, es una visión mucho más radical que despierta oposición con los partidos de izquierda que apoyan a esta oposición. Esto no es sistemático, pero son configuraciones que se encuentran con frecuencia. El modelo burocrático es ineficaz en algunos aspectos. El modelo de "izquierda" propone una racionalización. Este es más un modelo de mantenimiento de los servicios públicos que un modelo de reducciones drásticas en el tamaño del Estado.

Principios y herramientas de la nueva gestión pública: una visión general[edit | edit source]

Un nuevo best-seller de Gestión Pública es un libro de David Osborne y Ted Gaebler titulado Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector, publicado en 1993. La idea es repensar radical y profundamente la idea de reinventar el gobierno.

Estos autores distinguen once principios "teóricos" a partir de los cuales se pueden derivar todas las nuevas herramientas de gestión pública:

  • « Lâche la rame et tiens le gouvernail » : c’est la séparation des objectifs stratégiques et opérationnels. Les questions stratégiques doivent être du ressort des chefs de service et les questions opérationnelles par les agents de terrain. Une même personne ne doit pas s’occuper des deux ;
  • « Le pouvoir aux usagers » : mise sur pied de politiques orientées vers la communauté, c’est-à-dire contrôlées et parfois gérées par les usagers. Il faut remettre au centre les usagers. Le modèle précédent faisait le contraire ;
  • « Vive la concurrence » : introduction de la notion de « quasi-marché » ainsi que du benchmarking. Il faut sortir l’État du monopole public allant vers un quasi-marché qui est un marché des prestations publiques. Au sein même de l’administration, on va comparer les différents services entre-deux pour voir celui qui a la meilleure performance. Cela permet de déterminer les meilleures pratiques qui vont être appliquées en suite à l’ensemble des services ;
  • « Priorité aux objectifs » : introduction de la notion de « controlling » et passer du système légaliste à un système orienté résultat ;
  • « Et si l’on s’intéressait un peu aux résultats » : introduction de la notion de « performance » et du « rendement ». L’administration publique doit devenir performante, être aussi efficiente et efficace que possible dans l’atteinte des résultats ;
  • « Les besoins de l’usager d’abord » : répondre aux besoins de l’usager et non de l’administration. C’est l’introduction de la notion de « bénéfice » pour les usagers ;
  • « Gagner de l’argent et pas seulement en dépenser » : introduction de la notion de « bénéfice » dans le secteur public, mais aussi du concept de « value for money » ;
  • « Prévenir vaut mieux que guérir » : introduction de la notion d’« anticipation » ;
  • « Moins de hiérarchie, plus de participation » : introduction d’une nouvelle pyramide hiérarchique, ainsi que du concept d’« inclusion des usagers ». L’usager doit être partie prenante de l’administration publique ;
  • « L’État au secours du marché, le marché au service de l’État » : introduction d’un nouveau partenariat public-privé. L’idée est de dire que l’État et le marché devraient travailler dans le cadre d’un partenariat. Cela équivaut à recentrer les missions de l’État sur les usagers et la qualité des prestations et des services fournis ;
  • « Un nouveau modèle de gouvernement » : recentrage des missions de l’État.

Principios y herramientas de la nueva gestión pública[edit | edit source]

En The New Public Management: Toolkit o cambio paradigmático publicado en 1999 por Mönks, hay cuatro principios de la nueva gestión pública:

1) Mejorar el rendimiento y la eficacia de la administración (el contribuyente debe sacar provecho del dinero): este principio se centra en la eficiencia. Hay que alcanzar los objetivos, pero ser lo más económico posible. Mönks insiste en la actuación. En el texto de Mönks se sugieren dos mecanismos:

  • Puesta en el mercado ": introducción del mayor número posible de mecanismos de mercado (comparación de calidad y costes, licitación competitiva) y subcontratación a operadores privados. Vamos a romper el monopolio estatal y poner el servicio en el mercado. Con una calidad igual o comparable, es el más barato el que debe ganar el contrato público. Nos estamos alejando del sistema de rentas vitalicias, que sería consecuencia del monopolio estatal para entrar en un sistema de licitación competitiva, que muy a menudo no es en absoluto transparente. Sin embargo, la calidad es muy difícil de juzgar que el precio. El riesgo de este sistema es favorecer las "mejores ofertas del mercado" y, por lo tanto, la dificultad consiste en evaluar la elección ;
  • Gestión por objetivos ": los contratos de servicios especifican los objetivos y dejan que la elección de los medios se decida de forma independiente. Las dotaciones presupuestarias forman parte de una lógica de resultados, a saber, que la dotación presupuestaria debe ser suficiente para alcanzar los objetivos o, de lo contrario, aumenta la mala calidad del trabajo y pide a la administración que sea un buen gestor de fondos. Los plazos se utilizan para definir cuándo deben alcanzarse los objetivos. Indicadores de desempeño que especifican la cantidad y calidad de los servicios. Sin embargo, existe el riesgo de trabajar con indicadores, es decir, las personas sobre el terreno se centran en los indicadores de resultados y no tanto en otros aspectos de su trabajo.

2) Adoptar una organización del trabajo más flexible significa pasar del modelo rígido de la pirámide a un modelo más flexible que deja más espacio para las personas que trabajan en el terreno y que son funcionarios de la administración pública:

  • Separación de funciones y responsabilidades entre las políticas que fijan los objetivos y la administración pública responsable de la ejecución: la política fija objetivos muy amplios, la administración pública superior los traducirá en objetivos más precisos de los que depende la eficacia operativa;
  • Asignar más responsabilidades operativas a los actores locales, que sin embargo deben rendir cuentas de sus resultados. Son herramientas que permiten tener una visión mucho más precisa del trabajo, pero que requiere mucho tiempo. Estas herramientas permiten comparar y comparar a los individuos entre sí mismos. Los indicadores proporcionan información sobre las formas de trabajo y los indicadores sobre los resultados. Esto permite identificar las mejores prácticas. Existe el riesgo de que se impongan métodos de trabajo, normas y procedimientos como en el modelo burocrático. Habría algún tipo de retroceso;
  • suprimir los niveles jerárquicos: la idea es tener una organización del trabajo más flexible que no sea la pirámide burocrática con una visión jerárquica del trabajo y sin iniciativa. Con la nueva gestión pública, los individuos deben tomar iniciativas, ser creativos, desarrollar nuevas formas de trabajar y por eso daremos prioridad al trabajo en equipo con especificaciones preestablecidas. Deben rendir cuentas y responder por una serie de objetivos. Existe una autonomía operativa, que a veces se puede presentar como una autonomía instrumentalizada. Se trata de comprender, aprender e innovar sobre el terreno. Muy a menudo, en la nueva gestión pública, si los equipos son horizontales, funciona menos bien, por lo que tendemos a introducir jefes de equipo. Una persona se encarga de pilotear el grupo.
  • cuestionar el estatuto del funcionario: para motivar al funcionario, éste deberá correr peligro, lo que implica cuestionar su estatuto. Con los LPers, el funcionario público puede ser despedido y al menos una parte de su salario debe estar vinculado al rendimiento. Desde la implementación de los LPers en Suiza, el 5% del salario está ligado al rendimiento. Individualizamos parte del salario. Esta práctica puede plantear una serie de problemas, a saber, el vínculo entre la seguridad en el empleo y la calidad del trabajo, ¿realmente significa que las personas deben ser realmente inseguras para motivarlas, es un vínculo que puede observarse empíricamente, podemos imaginar, como ha dicho Weber, que la seguridad en el empleo es una forma de proporcionar seguridad ontológica para que realmente podamos hacer un buen trabajo? Cabe preguntarse si poner en peligro a los funcionarios públicos es realmente la mejor manera de aumentar la motivación del servicio público. La motivación del servicio público es una motivación intrínseca, poner en peligro aumentará la motivación extrínseca, mientras que para la motivación intrínseca poner en peligro es ambiguo. Cabe preguntarse también cuál es el efecto a largo plazo del cuestionamiento del estatuto de los funcionarios públicos. A corto plazo, uno puede imaginar que la gente está haciendo más esfuerzo y compromiso para lograr mejores resultados, pero esto puede crear fatiga y presión a largo plazo que pueden llevar a fenómenos que afecten la calidad del trabajo. Estos fenómenos se observan en el campo del trabajo social y la salud.
  • Individualización de los contratos y de las condiciones de trabajo: individualizaremos los objetivos para mejorar la calidad del trabajo. La forma en que esto funcionará es que la misión de la persona, es decir, sus objetivos, se establecerá en una especificación o acuerdo de objetivos, y al final del año se realizará una evaluación de estos objetivos, que puede tener consecuencias financieras. Este tipo de instrumento se utilizó en el servicio postal. Un estudio de 2005 mostró que en todas las oficinas de correos de Suiza, la gran mayoría de los empleados recibía una remuneración del 100%, es decir, la categoría B, en algunos casos raros la letra A, que aumentaba el salario, o la letra C, que reducía el salario. Apareció una curva "normal". La administración pública no produce en la mayoría de los casos ningún beneficio, el paquete salarial se basa en un 100% para todos los empleados. Esto significa que recompensar a los empleados significa penalizar a otros. En otras palabras, dado que la disponibilidad presupuestaria se decide por adelantado, no existe ninguna posibilidad presupuestaria de financiar por méritos. La oficina de correos insistió en la imposibilidad de aplicar el sistema de remuneración por méritos. La idea de individualizar los contratos puede ser contraproducente para el trabajo en equipo. Para ganar más salarios, tienes que ser más merecedor que otros que trabajan en el mismo equipo. Puede haber efectos perversos que se pueden observar debido a esto.
  • para las instituciones subvencionadas, contrato de prestaciones renovables basado en el rendimiento: todas las instituciones que reciban financiación estatal, como el trabajador, deberán demostrar su eficacia si desean que se renueve su financiación. Significa poner en riesgo a las instituciones a través de contratos de servicio. En general, la cantidad de fondos proporcionados se reduce. Existe el mismo efecto multiplicador que para los individuos, es decir, al poner a las instituciones en una situación de precariedad financiera, les animaremos a lograr los resultados que esperan.

3) Orientación al cliente y calidad de los servicios: los usuarios de la administración pública ya no son beneficiarios o contribuyentes que se convierten en clientes de la administración pública, habrá que tener en cuenta su punto de vista. También existe una orientación hacia la calidad de los servicios. ¿Qué define el trabajo de calidad en el ámbito de la administración pública? La noción de "calidad" en la administración pública es compleja. Hay tres herramientas:

  • encuesta de mercado y satisfacción: se pedirá a los clientes que evalúen la calidad de los servicios, con el fin de mejorar la calidad de los mismos. Todo dependerá de la calidad de las encuestas de satisfacción. Las encuestas de satisfacción ofrecen a los directivos un amplio margen de maniobra. El cliente puede ser utilizado como herramienta disciplinaria para disciplinar a la administración pública. Es posible interpretar la insatisfacción del cliente de manera instrumental. La calidad se interpreta como la satisfacción del cliente.
  • las certificaciones (ISO, EDUQUA u otras) como garantía de la calidad del trabajo realizado: las instituciones que buscan financiación buscan obtener señales de la calidad del trabajo realizado en ellas. La certificación es la señal preferida en la mayoría de los casos. La certificación requiere prueba de que en todas las situaciones posibles, la institución sabe cómo responder. La herramienta de certificación y una herramienta burocrática. Es una paradoja, porque es una herramienta de certificación paradójicamente burocrática para la nueva gestión pública. Muy a menudo, las certificaciones tienen poco que ver con el trabajo real realizado en la administración pública o en las instituciones. Es una herramienta de marketing. La calidad de la organización será evaluada más que la calidad del servicio.
  • círculos de calidad para la mejora continua de los servicios: hay lugares en las instituciones donde se puede discutir y debatir sobre la calidad, que pueden ser utilizados por todos para mejorar la calidad de los servicios. Un posible efecto perverso es saber cuál es su impacto. Uno de los efectos perversos es utilizar círculos de calidad como herramienta para expresar frustración.

4) Orientación ciudadana: se trata de un modelo muy teórico que rara vez se encuentra en la realidad. La idea es decir que los ciudadanos deben convertirse en coproductores de servicios públicos, no sólo porque se les ha pedido que lo hagan en una encuesta de mercado o de satisfacción, sino también porque están involucrados y se expresan sobre la forma en que se diseña y se presta el servicio. La administración implicará al ciudadano. Estamos avanzando hacia una toma de decisiones más participativa en la que los ciudadanos sean coproductores de los servicios públicos. En interés de un enfoque orientado a los ciudadanos, convendría que, al definir la calidad de los servicios, dejara de ser el organismo el que decidiera, sino la totalidad de las personas interesadas quienes decidieran lo que debería ser la prestación de la administración pública.

Modelos de Nueva Gestión Pública[edit | edit source]

Ce tableau montre qu’il n’y a pas de paradigme unique est que très souvent dans la littérature on distingue plusieurs modèles de la nouvelle gestion publique. La plupart des typologies correspondant généralement aux quatre modèles précédents.

Ferlie et al. (1996) Mönks (1998) Bolgiani (2002)
Modèle de l’efficience : concurrence et performance productive (contrats de prestations) Modèle efficient Modèle du marché
Modèle du downsizing et de la décentralisation : décentralisation des responsabilités administratives et amaigrissement de l’administration Modèle de la flexibilité organisationnelle Modèle décentralisé
Modèle de la recherche d’excellence : culture favorable aux processus d’apprentissage et au leadership Modèle qualitatif
Modèle d’orientation « service public » : qualité du service et satisfaction de la clientèle Modèle participatif Modèle de qualité

Fortalezas y debilidades de la NNP[edit | edit source]

En la burocracia liberal. Nueva gestión pública y regulación publicada en 2004, Giauque se basa en dos estudios empíricos. Lleva a una visión maniquea de la nueva gestión pública con un discurso, pero una realidad catastrófica en el extremo opuesto del discurso. La forma en que se aplica la gestión pública significa que no se cumplen las promesas.

La nueva gestión pública enfatiza la autonomía operativa de los servicios. Giauque no está obstruyendo la autonomía operativa, sino una fuerte dependencia de las autoridades públicas y de las decisiones presupuestarias. No somos operativamente autónomos, sino dependientes porque el presupuesto y la supervivencia dependen del logro de los objetivos fijados por otros. En los casos estudiados por Giauque, los objetivos se han definido de manera tan estricta que los modos de trabajo están dictados por la forma en que se han definido los objetivos. Hay una fuerte dependencia de los poderes políticos.

La nueva gestión pública valora las iniciativas individuales, pero cuando la iniciativa es arriesgada, el compromiso observado es que la gente no toma iniciativas. Hay comportamientos de abstinencia, la iniciativa es potencialmente una fuente de peligro.

A nivel de discurso, hay un fuerte énfasis en la calidad de los servicios, la nueva gestión pública permite mejorar la calidad de los servicios, pero cuando miramos la base sobre la que se evalúan los servicios, en muchos casos los servicios se evalúan en función de su coste. Se hace hincapié en la calidad de los servicios, pero en la práctica a menudo es posible hacer más hincapié en la eficiencia, el control de costes y la disposición a gastar lo menos posible. A menudo existe una contradicción que puede surgir y existir entre los dos elementos de cómo hacer calidad a un costo más bajo. Hay mucha tensión por considerar si se analizan empíricamente las consecuencias de implementar una nueva gestión pública. A menudo, la administración pública se rige por el respeto de los presupuestos y no por la calidad de los servicios.

Giauque también analizó los indicadores de desempeño que se utilizaron para evaluar la calidad de los trabajadores y los servicios prestados por los miembros de la administración pública. A menudo observó un desfase entre el indicador de rendimiento y la realidad sobre el terreno. Puede haber un desajuste entre el deseo de promover la calidad de los servicios y los indicadores de desempeño que no permiten prestar servicios de calidad sólo en ciertos casos.

La nueva gestión pública enfatiza la personalización de los servicios. Mejorar la calidad significa satisfacer la demanda de los proveedores de servicios. En un contexto en el que muy a menudo se hace hincapié en la reducción de los presupuestos, el resultado no es tanto una personalización de los servicios como una normalización de los mismos.

Queremos recompensar a los más meritorios, pero dado que ya se han definido las dotaciones salariales, no podemos permitirnos hacerlo y no se pueden aplicar los salarios basados en el mérito. Por otra parte, existe una voluntad de fomentar la participación, pero hay incertidumbre vinculada a la medición individual del rendimiento, pero como estas personas son inciertas, para no ponerse en peligro no tomarán la iniciativa.

La voluntad de la nueva administración pública es poner a las personas y los servicios en competencia con la idea de crear una emulación positiva. En realidad, es un espíritu de competencia que se establecerá, una emulación negativa.

Todo lo que dice Giauque pinta un cuadro de la nueva gestión pública negativa. Una visión menos maniquea es decir que la nueva gestión pública se encuentra en un campo de tensión que dependerá del contexto, del ejemplo empírico y del estudio particular al que nos enfrentamos. Este campo de tensión está marcado por tres elementos:

  • el deseo de reducir los costes y la voluntad de mejorar la calidad de los servicios: en muchos casos, la deriva que observamos es que, dado que los costes son fáciles de observar y medir, insistiremos en los costes y porque la calidad es mucho más difícil de medir, existe una tendencia a centrarse más en el control de los costes que en la noción más evasiva de calidad;
  • Una tensión entre las directivas institucionales y las expectativas de los usuarios: todo aquel que se encuentra en una institución o trabaja en una administración pública recibe directivas. Al mismo tiempo, esta persona se enfrenta a un usuario que puede tener expectativas muy diferentes. Cómo proceder si las expectativas institucionales no coinciden con las expectativas del cliente. Esta es una situación que puede suceder muy a menudo. Cuando se trabaja en una administración pública, surge la pregunta de quién es el "cliente real", es decir, la institución o el beneficiario. La institución tiene más medios sancionadores que el beneficiario. Lo que se observa con frecuencia es una tendencia a poner más énfasis en las directrices institucionales que en las expectativas de los usuarios.
  • voluntad de promover la implicación de las personas y un sistema que permita perder el trabajo: se puede tener miedo, estar marcado por situaciones de ansiedad e incertidumbre que impiden tomar la iniciativa. Es la forma de implicar y motivar a las personas, situándolas en un contexto de inseguridad y peligro, lo que les permite animarlas a replegarse en sí mismas.

Referencias[edit | edit source]