Actions

Críticos Psicosociales: La Escuela de Recursos Humanos y las teorías de la motivación

De Baripedia


Revisión del modelo Tayloriano-Weberiano de la organización: La Escuela de Relaciones Humanas[modifier | modifier le wikicode]

Breve recordatorio[modifier | modifier le wikicode]

Hay una crítica del modelo organizacional encontrado en muchos otros. En Taylor, Ford y Fayol hay una fuerte división del trabajo, una división horizontal del trabajo, la cuestión de la motivación y la colaboración no importa. A cambio de una fuerte subordinación, los subordinados tienen seguridad física que se les puede garantizar como incentivo.

Taylor propuso el modelo de Organización Científica del Trabajo (OST) para racionalizar los procesos de trabajo con una división vertical para el diseño y la ejecución, una división horizontal para el desglose de la actividad y el pago de incentivos, ya que la motivación provendría del salario. Ford fue el primero en sistematizar la relación de trabajo con la estandarización y la producción masiva, el trabajo en cadena y la implementación de una política de poder adquisitivo. En cuanto a Fayol, desarrolló un enfoque de la función administrativa con planificación, organización, mando, coordinación, control y remuneración adecuada.

En estos tres modelos, hay un intercambio en el contexto de la subordinación del trabajo, la seguridad material y los salarios. Sin embargo, hay varias ventajas y desventajas para este tipo de organización:

Traducción realizada con el traductor www.DeepL.com/Translator

  • beneficios: factor de desarrollo de la productividad y del rendimiento, aumentos salariales, posibilidad de que los trabajadores entren en la sociedad de consumo.
  • desventajas: desmotivación, absentismo, defectos de fabricación. Es una forma de alienación a través del trabajo.

Este es el modelo dominante establecido siguiendo los diseños de Taylor, Ford y Fayol que fue ampliamente adoptado por las empresas de principios del siglo XX.

La Escuela de Relaciones Humanas: Elton Mayo y el efecto Hawthorne[modifier | modifier le wikicode]

La empresa no puede concebirse como una mera máquina, sino que debe tener en cuenta el hecho de que las personas que trabajan en esta empresa son seres humanos con libertad de pensamiento y libertad de acción. Si esto no se tiene en cuenta, el comportamiento contraproducente puede verse obstaculizado.

Se realizaron estudios de productividad laboral en las plantas de Hawthorne's Western Electric en Chicago, Estados Unidos. La empresa, durante un largo período de tiempo entre 1927 y 1932, acordó someter a varios de sus empleados a una serie de condiciones experimentales para ver cómo mejorar la productividad y el rendimiento de los trabajadores. Se estableció un sistema experimental con 6 trabajadoras y variaciones en las condiciones de empleo. Se realizaron doce experimentos sucesivos con cambios en las condiciones de trabajo y variaciones en la producción. Muchas medidas experimentales se han establecido en primer lugar en torno a la cuestión de la luminosidad, luego el salario, diferentes pausas y vacaciones. Todas estas variaciones, ya sea en términos de condiciones laborales, salarios u horas de trabajo, conducen a un aumento de la productividad. Si se tienen en cuenta estos factores, la productividad sería algo que escaparía a todos estos factores.

La conclusión es que, de hecho, hay dos componentes que han permitido entender por qué esta productividad estaba aumentando y que era constante en todos los experimentos:

  • la idea de una supervisión amistosa que permita a los trabajadores expresarse y participar en decisiones que aumenten las oportunidades de participación en la toma de decisiones;
  • la homogeneidad del grupo ha permitido el desarrollo de un vínculo entre los trabajadores, incrementando así la calidad del trabajo y la colaboración que podría existir entre estos trabajadores.

Una primera crítica destaca el aspecto gerencial del enfoque de Mayo. El resultado sólo podía ser parcial. Otra crítica es que el método no es riguroso, muchas cosas son cuestionables en la forma en que se llevó a cabo el experimento, especialmente por la modularidad del grupo con los trabajadores que han sido sustituidos por otros, Otra crítica es el tamaño de la muestra, que se consideró demasiado pequeño para sacar conclusiones, la tercera crítica es que los métodos son cuestionables y, en particular, el hecho de que eclipsan por completo el papel de los salarios en la idea de aumentar la producción, ya que los trabajadores trabajarían para desarrollar. El salario parece ser más importante de lo que sugiere el estudio. Los resultados parecen cuestionables y el papel de los salarios parece ser más importante.

La naturaleza oculta del efecto Hawthorne[modifier | modifier le wikicode]

También es necesario abordar el "factor humano". La experiencia de Mayo destaca el efecto Hawthorne. Este efecto significa que las personas, cuando se someten a la observación, se integran en la experiencia y sienten que hay una mirada a ella, estas personas de hecho se molestan más que si se les deja a su suerte. Los individuos seleccionados alterarán su comportamiento porque se encuentran en la configuración experimental. En psicología, el efecto Hawthorne describe la situación en la que los resultados de un experimento no se deben a factores experimentados, sino al hecho de que los sujetos son conscientes de participar en un experimento, lo que generalmente se traduce en una mayor motivación. En otras palabras, los comportamientos y actitudes de los sujetos se modifican cuando son conscientes de que han sido seleccionados y distinguidos en un entorno experimental.

La experiencia de Mayo desbarata teorías dominantes como Taylorismo y Fordismo. La idea planteada es que si queremos aumentar la productividad, debemos salir de la subordinación al trabajo, no debemos considerar al ser humano como una máquina, sino que debemos considerarla desde el punto de vista de la motivación y la implicación. Tenemos que encontrar nuevas formas de implicar a las personas. Por otra parte, los empleados no sólo están impulsados por motivos de lucro, sino también por la consideración y el reconocimiento, que desempeñan un papel muy importante. Esto es consistente con un contrato de trabajo psicológico. Es un trabajo en el que la persona puede realizarse a sí misma retirando los bienes hechos para su desarrollo.

¿Qué podemos aprender de este experimento? Se hace hincapié en la importancia del "factor humano" y en el hecho de que la empresa no es una máquina, sino un sistema social. Las organizaciones formales siempre se yuxtaponen con grupos informales que deben ser tenidos en cuenta para aumentar la producción y productividad de los trabajadores en una empresa determinada.

Para cuando se anunciaron, las conclusiones de Mayo eran agradables para todos:

  • a los jefes: pagar más o mejorar el ambiente de trabajo es inútil, sólo tener supervisión amistosa.
  • a los trabajadores: no son robots ni materialistas, sino seres sensibles capaces de desarrollar sus propias estrategias.
  • sociedad: basta con manipular las relaciones humanas en las empresas para que produzcan más y mejor.
  • en las humanidades: la formación de un "grupo de control" paralelo al "grupo experimental" es crucial para aislar los factores explicativos y neutralizar el efecto experimental.

Enfoques psicosociológicos de la relación entre el individuo y la organización[modifier | modifier le wikicode]

Después de Mayo y esta experiencia, a pesar de todas las críticas, surgirán enfoques psicosociológicos entre individuos y organizaciones.

App1 pyramide maslow 1.png

Maslow muestra que hay otras necesidades que no son sólo las necesidades primarias que se relacionan con tenerlo, y eso debe ser tomado en cuenta si queremos ir en la dirección de involucrar la motivación del individuo. Desarrollará la pirámide Maslow, que analiza las necesidades humanas básicas. La idea de Maslow es decir que para que una persona tenga éxito en el trabajo, debe pasar por todas estas necesidades. Taylorismo, fordismo y fayolismo se detienen en los dos pisos inferiores de la pirámide. Para aumentar la eficiencia y el rendimiento, se debe desarrollar la segunda etapa.

La teoría de Maslow nunca ha sido probada empíricamente. No hay evidencia que sugiera que los dos primeros pisos sean necesarios para llegar al siguiente piso. Mientras que esta teoría categoriza las necesidades humanas, la hipótesis de que es necesario pasar por la satisfacción de las necesidades primarias para pasar a etapas superiores -factores motivadores- nunca ha sido verificada por un diseño experimental.

Gestión de recursos humanos (HRM) y motivación (o más bien implicación)[modifier | modifier le wikicode]

La idea, desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, es que no basta con poner la mano de obra física al servicio de una empresa, sino también poner sus fuerzas psicológicas y psicológicas al servicio de la empresa. Los primeros usos del término "motivación" se encontraron en el campo de la comercialización en los años treinta, especialmente con el estudio del comportamiento de los consumidores. Con las nuevas corrientes, el enfoque psicosociológico y los recursos humanos, queremos poner la inteligencia y la capacidad de crear e innovar personas al servicio de la empresa. La idea de la gestión de los recursos humanos es involucrar a las personas al servicio de la empresa, pero implicando y comprometiéndose personalmente. En Taylorismo, estaba la figura del ingeniero y luego contrataremos a los obreros que son fuerzas físicas del trabajo para aplicar el método de ingeniería. Con la gestión de los recursos humanos, involucraremos a las personas "físicas y morales" de la empresa.

Para Maugeri in Theories of Motivation at Work, publicado en 2004, es necesario ver uno pragmático, porque la investigación realizada sobre este tema se ha llevado a cabo casi en su totalidad "con el único propósito de ayudar a los directivos y especialistas en gestión de recursos humanos a encontrar las fórmulas organizativas adecuadas, la correcta división de tareas, los principios correctos de delegación y el control de las actividades[.para dirigir al trabajador, cualquiera que sea su estatus y posición, para dar lo mejor de sí mismo a la empresa que lo emplea ". La noción de motivación estará en el centro del campo de la gestión de los recursos humanos. La gestión de recursos humanos asegurará que el trabajo de Mayo y sus sucesores esté totalmente enfocado.

Motivación en el trabajo: algunos conceptos y paradojas[modifier | modifier le wikicode]

Generalmente hay dos tipos de motivaciones:

  • Motivación intrínseca: los individuos son intrínsecamente motivados cuando realizan una actividad por placer, interés, curiosidad, satisfacción, autoexpresión o reto personal.
  • Motivación extrínseca: los individuos están extremadamente motivados cuando se involucran en una actividad para satisfacer una meta fuera de la actividad misma, como un salario, una perspectiva de carrera o un ambiente de vida.

La cuestión de la gestión de los recursos humanos será cómo combinar estos dos tipos de motivaciones, cómo garantizar que las personas estén realmente motivadas y qué herramientas aumentarán esta motivación. Se trata de encontrar la combinación adecuada que mejore y aumente la participación y motivación de las personas.

En la literatura a menudo se presentan tres conceptos erróneos sobre la motivación:

  • La motivación no es una característica individual, sino una reacción a una situación laboral: una misma persona colocada en dos situaciones diferentes puede mostrar comportamientos y "motivaciones"diferentes, como por ejemplo un funcionario público con poca motivación, que también es presidente de una asociación.
  • El carisma de un líder no es suficiente para motivar a sus tropas: otros elementos pueden intervenir, el carisma es un factor no suficiente o no siempre suficiente para motivar a las personas que te rodean.
  • La motivación y la satisfacción no son iguales al rendimiento, aunque pueden conducir a un mejor rendimiento: es la implicación lo que es la verdadera garantía de rendimiento. La participación es un comportamiento coherente con las expectativas de los directivos. La implicación es la inversión física e intelectual total del agente durante la mayor parte del tiempo de trabajo posible. Lo interesante en términos de gestión de recursos humanos es la implicación.

Posibles fuentes de participación en el trabajo[modifier | modifier le wikicode]

¿Cómo podemos crear participación en el trabajo? En la literatura psicosociológica se destacan tres fuentes:

  • supervisión y control estricto del trabajador con sistemas de castigo y sanción: son medidas disciplinarias y represivas que pueden ser sancionables. Es la motivación del miedo;
  • un sistema de incentivos de remuneración, ascensos o garantías salariales para estimular la motivación extrínseca en forma de pobre utilitarismo y/o motivación intrínseca en forma de utilitarismo enriquecido en relación con la mejora de las condiciones de trabajo;
  • asimilación subjetiva de los objetivos de la organización: conducir al agente a adoptar los objetivos definidos por la dirección, independientemente de las recompensas económicas o sociales.

Estas tres formas de involucrar a los trabajadores no son mutuamente excluyentes. Las tres formas de participación pueden combinarse en las empresas.

Gestión participativa[modifier | modifier le wikicode]

La gestión participativa es el resultado de todos los enfoques psicosociológicos que cambian la manera de concebir la relación entre el individuo y la organización.

De acuerdo con el modelo de Fayol y Weber, cuando hablamos de organización desde el punto de vista de un gerente, generalmente identificamos tres problemas que necesitan ser resueltos:

  • las metas y objetivos de la organización: es necesario definir objetivos compartidos por todos los miembros de la organización;
  • Medios para lograr los objetivos: encontrar métodos de trabajo adecuados para alcanzar estos objetivos;
  • Coordinación: garantizar que todos los miembros de una organización actúan en la misma dirección.

Los tres problemas de la organización son manejados por los responsables de la organización.

Con la gestión participativa y los enfoques psicosociológicos, se considerará que los trabajadores no son sólo artistas intérpretes o ejecutantes, sino que tienen algo que aportar a la empresa. Los objetivos siguen siendo la prerrogativa de los gestores, los medios son definidos por las personas en el campo, la coordinación se deja a los actores en el campo que trabajarán en equipo para alcanzar las mejores soluciones con el fin de lograr los resultados asignados.

En el primer caso, los problemas organizativos son prerrogativa de los jefes, mientras que en el otro modelo, las metas siguen siendo responsabilidad de los jefes, mientras que la cuestión de los medios y la coordinación se deja a los trabajadores. Este debate está en el centro de los cambios actuales en la administración pública. La nueva gestión pública es una forma de gestión participativa aplicada en el ámbito de la administración pública.

El enfoque psicosociológico ha revolucionado la gestión de los recursos humanos. En el marco de la gestión participativa, se buscará la autonomía y creatividad de los trabajadores, pero dentro de un marco predefinido. Es una autonomía enmarcada en objetivos. El objetivo será definido por los responsables y se recurrirá a la autonomía y la creatividad para alcanzar los objetivos. Sin embargo, esto plantea tres riesgos:

  • El mandato paradójico: es la idea de autonomía con una restricción resultante;
  • empoderamiento del trabajador en caso de fracaso, contrario al modelo Fayoliano;
  • Intensificación del trabajo: es un riesgo que puede producirse cuando los objetivos fijados son desproporcionadamente altos. El trabajo se va a extender a la esfera privada.

En este contexto, ya no hay subordinación al trabajo. Las organizaciones están llamadas a ser aprendices, inteligentes y adaptables en diferentes situaciones. La estrategia de recursos humanos en este marco consistirá en capacitar a los trabajadores. Se presentan muchas herramientas que a veces pueden parecer infantiles, como la obligación de establecer objetivos en comparación con los resultados anteriores. Dar versatilidad a los trabajadores es también una forma de motivar a las personas porque hace que el trabajo sea más variado. Otra herramienta es el salario basado en el mérito y la solicitación del trabajo en equipo, que también hará el trabajo más interesante porque tiene un aspecto colaborativo. Se pueden movilizar diferentes estrategias para tratar de involucrar y motivar a los trabajadores para asegurar que juntos coordinen y busquen los mejores métodos de trabajo para lograr los objetivos definidos por otros.

La herramienta más importante es la cultura corporativa. Si las personas interiorizan la cultura de la empresa, significa que están comprometidas con los objetivos y esto les impulsa a poner su creatividad al servicio de la empresa. La herramienta más importante es asegurar que los empleados interioricen la cultura corporativa, porque el éxito de la empresa se convierte en un objetivo de su propio éxito. Para algunos autores, existe un "contrato narcisista de éxito". El gerente de recursos humanos deberá inculcar la cultura de la empresa en los trabajadores. Si conseguimos tender este puente, convencer a los miembros de la empresa, desde el punto de vista de la gestión participativa, el garante de la cultura corporativa se convierte en el propio trabajador. Ya no estamos en un sistema de control externo, sino en un sistema de control interno. Hay una "alienación de cuerpos y mentes".

En este modelo encontramos las tres fuentes de motivación con la idea de controlar los resultados, la idea de motivación por miedo, aumentando la remuneración e internalizando los valores de la empresa.

Motivación en los servicios públicos: visiones contrastantes[modifier | modifier le wikicode]

Una primera reflexión gira en torno a la motivación del servicio público, habría una motivación específica para el servicio público diferente de la que existe en las empresas privadas. Una segunda reflexión que acerca los servicios públicos a las empresas privadas. Muchos estudios muestran que existe un enfoque diferente de la motivación en las empresas privadas y los servicios públicos. Los trabajadores de una empresa privada tienen motivaciones más bien extrínsecas relacionadas con los salarios y las prestaciones, mientras que trabajar en una administración pública estaría más motivado fundamentalmente por la motivación extrínseca.

Definición de la motivación del servicio público[modifier | modifier le wikicode]

La motivación de los servicios públicos (MPS) es "una convicción, valores y actitudes que van más allá del interés propio o de una organización para tener en cuenta el interés de una entidad política más amplia y que inducen, en una interacción pública, una motivación para llevar a cabo un comportamiento definido". La idea es que el interés público y el interés general son mucho más importantes que el salario que pueden recibir o la garantía y seguridad del empleo.

Perry y Wise in The Motivational Bases of Public Service (1990) muestran que esta motivación particular para el servicio público puede tomar tres formas:

  • motivación racional: el individuo maximiza los componentes que considera importantes para sí mismo;
  • motivación normativa: el individuo busca responder a necesidades personales profundas enraizadas en el registro del altruismo y de las motivaciones prosociales;
  • motivación emocional: una convicción íntima de la importancia social de un programa político determinado y un vínculo emocional con sus beneficiarios.

Los Cuatro Ideales-Tipos de Motivación del Servicio Público[modifier | modifier le wikicode]

Individual Conceptions of Public Service Motivation publicado en 2000 es un estudio en profundidad de 69 individuos realizado por Brewer, Selden y Facer que identifica cuatro tipos ideales de representaciones individuales de Motivación de Servicio Público:

  • Samaritanos: encuentran su trabajo intrínsecamente satisfactorio, se identifican fuertemente con los grupos desfavorecidos a los que ayudan. Los samaritanos están motivados por el deseo de ayudar a los abandonados;
  • Comunidades: sentido del deber cívico y servicio público. Llevan el "espíritu de servicio público" y están motivados por el servicio a la comunidad.
  • Los patriotas: actúan por una causa superior a su propia persona, responden al llamado de servicio a la nación y al público y están motivados por su concepción de ser guardianes del interés general.
  • Ayuda humanitaria: quieren tener un impacto en la sociedad, valoran la igualdad y la equidad. Están más preocupados por la justicia social que por el apoyo a los individuos y motivados por un fuerte sentido de justicia social y servicio público.

Gestión participativa, nueva gestión pública y motivación[modifier | modifier le wikicode]

Un estudio de Emery y Giauque, publicado en 2003 bajo el título Paradoxes de la gestion publique, muestra que las configuraciones motivacionales en los organismos públicos marcadas por la nueva gestión pública dependen de dos dimensiones:

(a) el grado de adhesión a los valores "gerenciales": ¿se adhieren las personas a la gestión gerencial?
(b) dominar el comportamiento empresarial: pueden comportarse como directivos, integrar los valores empresariales y ser eficaces.

Sobre la base de estos dos criterios, los dos autores identifican cuatro configuraciones principales:

  • Procesadores: se adhieren a los valores y son competentes;
  • instrumentalizados: son competentes, pero no se adhieren a los valores;
  • Indeterminados: se adhieren a los valores, pero son incompetentes;
  • perdedores: no se reconocen en valores y son incompetentes.

Referencias[modifier | modifier le wikicode]