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Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation

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Critique du modèle taylorien-wébérien de l’organisation : l’École des relations humaines[modifier | modifier le wikicode]

Bref rappel[modifier | modifier le wikicode]

Il y a une critique du modèle de l’organisation que l’on retrouve chez de nombreux autres. Chez Taylor, Ford et Fayol, il y a une très forte division du travail, une division du travail horizontale, la question de la motivation et de la collaboration n’a pas d’importance. En échange d’une forte subordination, les subordonnées ont une sécurité matérielle qui peut leur être garantie comme le salaire au rendement.

Taylor propose le modèle de l’organisation scientifique du travail (OST) afin de rationaliser les processus de travail avec une division verticale pour la conception et l’exécution, une division horizontale pour le découpage de l’activité et un salaire au rendement, car la motivation viendrait du salaire. Ford a été le premier à systématiser la relation de travail avec la standardisation et production de masse, le travail à la chaîne et la mise en place d’une politique du pouvoir d’achat. Quant à Fayol, il développe une approche de la fonction administrative avec la planification, l’organisation, le commandement, la coordination, le contrôle et les rémunérations adéquates.

Dans ces trois modèles, il y a un échange dans le cadre d’une subordination du travail, d’une sécurité matérielle et du salaire. Cependant, il y a plusieurs avantages et désavantages à ce type d’organisation :

  • avantages : facteur de développement de la productivité et du rendement, hausse des salaires, possibilité pour les ouvriers d’entrer dans la société de consommation.
  • désavantages: démotivation, absentéisme, défauts de fabrication. C’est une forme d’aliénation par le travail.

C’est le modèle dominant mis en place suite aux conceptions de Taylor, Ford et Fayol qui fut très largement adopté par les firmes du début du XXème siècle.

L’école des relations humaines : Elton Mayo et l’effet Hawthorne[modifier | modifier le wikicode]

L’entreprise ne peut être conçue comme une simple machine, mais elle doit prendre en compte le fait que les individus qui travaillent dans cette entreprise sont des êtres humains avec une liberté de pensée et une marge de manœuvre. Si on ne tient pas compte de cela, il peut y avoir des freinages des comportements contreproductifs.

Des études sur la productivité du travail furent menées dans les usines Hawthorne de la Western Electric à Chicago aux États-Unis. Cette entreprise, pendant une période longue entre 1927 et 1932, a accepté de soumettre un certain nombre de ses salariés à un certain nombre de conditions expérimentales pour voir comment améliorer la productivité et le rendement des travailleurs. Un dispositif expérimental a été mis en place avec 6 ouvrières et des variations des conditions d’emploi. Douze expériences successives ont été faites avec des modifications des conditions de travail et de variations dans la production. De nombreux dispositifs expérimentaux ont été mis en place d’abord autour de la question de luminosité, puis du salaire, des temps de pauses différents et des moments de vacances. Toutes ces variations, qu’elles concernent les conditions de travail, le salaire, le temps de travail, aboutissent à une augmentation de la productivité. Si on prend en compte ces éléments, la productivité serait quelque chose qui échapperait à tous ces facteurs.

La conclusion est qu’en fait, il y aurait deux composantes qui ont permis de comprendre pourquoi cette productivité augmentait et qui était constante dans toutes les expériences :

  • l’idée d’une supervision amicale permettant aux ouvrières de s’exprimer et de prendre part aux décisions qui augmente les possibilités de participation dans le cadre de la prise de décision ;
  • l’homogénéité du groupe a permis de développer du lien entre les ouvrières permettant d’augmenter la qualité du travail et de la collaboration qui pouvait exister entre ces ouvrières.

Une première critique met en avant l’aspect managérial de l’approche de Mayo. Le résultat ne pouvait être que biaisé. Une autre critique est que la méthode est peut rigoureuse, plein de choses sont contestables dans la manière dont l’expérience a été menée notamment à cause de la modularité du groupe avec des ouvrières qui ont été remplacées par d’autres, une autre critique est la taille de l’échantillon qui était considéré comme trop petite pour tirer des inférences, la troisième critique est que les méthodes sont contestables et notamment le fait qu’elles occultent complètement le rôle du salaire dans l’idée d’augmenter le rendement, car les ouvriers travailleraient pour s’épanouir. Il semble que le salaire ait une importance plus grande que ce que l’étude laisse entendre. Les résultats apparaissent comme étant discutables et le rôle du salaire apparaît comme étant plus important.

La nature cachée de l’effet Hawthorne[modifier | modifier le wikicode]

Il faut aussi s’intéresse au «facteur humain». L’expérience de Mayo met en avant l’effet Hawthorne. Cet effet désigne que des personnes, lorsqu’elles sont soumises à observation, intégrées à l’expérience et qu’elles sentent qu’il y a un regard sur elle, ces personnes vont de facto se donner plus de peine que si elles sont laissées à elle-même. Les individus sélectionnés vont altérer leur comportement parce qu’ils sont dans le dispositif expérimental. En psychologie, l'effet Hawthorne décrit la situation dans laquelle les résultats d'une expérience ne sont pas dus aux facteurs expérimentés, mais au fait que les sujets ont conscience de participer à une expérience, ce qui se traduit généralement par une plus grande motivation. En d’autres termes, les comportements et les attitudes des sujets sont modifiés lorsqu’ils ont conscience d’avoir été choisis et distingués dans un cadre expérimental.

L’expérience de Mayo contrecarre les théories dominantes à cette époque comme le taylorisme et le fordisme. L’idée mise en avant est que si on veut augmenter la productivité, il faut sortir de la subordination au travail, il ne faut pas considérer l’être humain comme une machine, mais il faut le considérer sous l’angle de la motivation et de l’implication. Il faut trouver de nouvelles formules pour arriver à impliquer les personnes. D’autre part, les employés ne sont pas mus seulement par l’appât du gain, mais aussi par la considération et la reconnaissance qui jouent un rôle très important. Cela va dans le sens d’un contrat psychologique de travail. C’est un travail ou la personne peut se réaliser en retirant des biens-faits pour son épanouissement.

Que retenir de cette expérimentation ? Il y a une mise en avant de l’importance du « facteur humain » et du fait que l’entreprise n’est pas une machine, mais un système social. À l’organisation formelle se juxtaposent toujours des groupes informels qu’il faut prendre en compte si on veut augmenter le rendement et la productivité des travailleurs dans une entreprise donnée.

Au moment où elles furent énoncées, les conclusions de Mayo plaisent à tous:

  • aux patrons : payer davantage ou améliorer l’environnement de travail ne sert à rien, il suffit d’avoir une supervision amicale.
  • aux ouvriers : ils ne sont ni des robots, ni des matérialistes, mais des êtres sensibles et capables de développer des stratégies propres.
  • à la société : il suffit de manipuler les relations humaines dans les entreprises pour qu’elles produisent plus et mieux.
  • aux sciences humaines : la constitution d’un « groupe témoin » parallèle au « groupe expérimental » est cruciale pour isoler des facteurs explicatifs et neutraliser l’effet expérimental.

Les approches psychosociologiques de la relation entre l’individu et l’organisation[modifier | modifier le wikicode]

Suite à Mayo et à cette expérience, malgré toutes les critiques, vont émerger les approches psychosociologiques entre individus et organisations.

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Maslow montre qu’il y a d’autres besoins que simplement les besoins primaires qui concernent l’avoir, et qu’il faut prendre en compte si on veut aller dans le sens de l’implication de la motivation de l’individu. Il va développer la pyramide de Maslow qui analyse des besoins humains fondamentaux. L’idée est de Maslow est dire que pour qu’une personne puisse se réaliser au travail, il doit passer par l’ensemble de ces besoins. Le taylorisme, le fordisme et le fayolisme s’arrêtent aux deux étages inférieurs de la pyramide. Pour augmenter le rendement et la performance, il faut développer le deuxième étage.

La théorie de Maslow n’a jamais été empiriquement démontrée. Il n’y a rien qui démontre que l’on ait besoin de passer par les deux premiers étages pour aller à l’étage suivant. Si cette théorie permet de catégoriser les besoins humains, l’hypothèse selon laquelle il faut passer par la satisfaction des besoins primaires pour passer aux stades supérieurs – facteurs de motivation – n’a jamais été vérifiée par un dispositif expérimental.

La gestion des ressources humaines (GRH) et la motivation (ou plutôt l’implication)[modifier | modifier le wikicode]

L’idée, en termes de gestion de ressources humaines, est qu’il ne suffit pas de mettre la force de travail physique d’une personne au service d’une entreprise, mais aussi de mettre ses forces psychiques et psychologiques au service de l’entreprise. Les premières utilisations du terme « motivation » se retrouvent dans le champ du marketing dans les années 1930 notamment avec l’étude du comportement des consommateurs. Avec les nouveaux courants, l’approche psychosociologique et les ressources humaines, on veut mettre l’intelligence et la capacité de créer et d’innover des individus au service de l’entreprise. L’idée de la gestion des ressources humaines est d’impliquer les individus au service de l’entreprise, mais impliquer et engager personnellement. Dans le taylorisme, il y avait la figure de l’ingénieur et en suite on va engager les ouvriers qui sont des forces physiques du travail pour appliquer la méthode des ingénieurs. Avec la gestion des ressources humaines, on va impliquer « corps et âme » les personnes dans l’entreprise.

Pour Maugeri dans Théories de la motivation au travail publié en 2004, il faut voir une pragmatique, car les recherches menées sur ce sujet ont presque toutes été conduites « à la seule fin d'aider les managers et les spécialistes de la gestion des ressources humaines à trouver les bonnes formules organisationnelles, le bon découpage des tâches, les bons principes de délégation et de contrôle des activités [...] afin de conduire le travailleur, quels que soient son statut et son poste, à donner le meilleur de lui-même pour la firme qui l'emploi »». La notion de motivation va être au cœur du champ de la gestion des ressources humaines. La gestion de ressources humaines va assurer complètement l’orientation des travaux de Mayo et de ses successeurs.

La motivation au travail : quelques concepts et paradoxes[modifier | modifier le wikicode]

On distingue en général deux types des motivations :

  • motivation intrinsèque : les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu’ils effectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt, la satisfaction de curiosité, l’expression de soi ou le challenge personnel.
  • motivation extrinsèque : les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils s’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même comme l’octroi d’un salaire, une perspective de carrière ou encore un cadre de vie.

La question de la gestion des ressources humaines va être de savoir comment combiner ces deux types de motivations, comment arriver à faire en sorte comme les gens soient réellement motivés et quels sont les outils qui vont permettre d’augmenter cette motivation. Il s’agit de trouver la bonne combinaison qui permettra d’améliorer et d’accroître l’implication et la motivation des personnes.

Trois idées fausses sur la motivation sont souvent mises en avant dans la littérature :

  • la motivation n'est pas une caractéristique individuelle, mais une réaction à une situation de travail : un même individu placé dans deux situations différentes pourra montrer des comportements et des « motivations » différentes comme, par exemple, un agent public peu motivé, par ailleurs, qui est président d'association.
  • le charisme d'un chef n'est pas suffisant pour motiver ses troupes : d’autres éléments peuvent intervenir, le charisme est un facteur non suffisant ou pas toujours suffisant pour arriver à motiver les personnes que l’on a autour de soi.
  • la motivation et la satisfaction ne sont pas égales à la performance, même si elle peut aboutir à une meilleure performance : c’est l’implication qui est le vrai gage de la performance. L’implication est un comportement qui va dans le sens prévu par les gestionnaires, c’est un comportement en conformité aux attentes des gestionnaires. L’implication est l’investissement physique et intellectuelle totale de l’agent durant une plus grande partie possible du temps de travail. Ce qui est intéressant en termes de gestion des ressources humaines est l’implication.

Sources possibles de l’implication au travail[modifier | modifier le wikicode]

Comment arriver à créer l’implication au travail ? Dans la littérature psychosociologique, sont mises en avant trois sources :

  • la surveillance et le contrôle étroits du travailleur avec des systèmes de punition et de pénalité : se sont des dispositifs disciplinaires et répressifs qui peuvent sanctionner. C’est la motivation par la peur ;
  • un système stimulant de rémunération, de promotion ou de garanties salariales pour stimuler une motivation extrinsèque sous forme d’utilitarisme pauvre et/ou motivation intrinsèque sous forme d’utilitarisme enrichi qui concerne l’amélioration des conditions de travail ;
  • l’assimilation subjective des buts de l’organisation : conduire l’agent à faire siens les buts définis par le management, indépendamment des gratifications économiques ou sociales.

Ces trois façons de susciter l’implication des travailleurs ne sont pas exclusives les unes des autres. Les trois formes d’implication peuvent être combinées au sein des entreprises.

Le management participatif[modifier | modifier le wikicode]

Le management participatif est la résultante de toutes les approches psychosociologiques changeant la manière de concevoir la relation entre individu et organisation.

Selon le modèle de Fayol et Weber, lorsqu’on parle d’organisation d’un point de vue de gestionnaire, on identifie en général trois problèmes auxquels il faut trouver une solution :

  • les buts et les objectifs de l’organisation : il faut définir des objectifs partagés par l’ensemble des membres de l’organisation ;
  • les moyens pour atteindre les buts : trouver les méthodes de travail adapté pour atteindre ces buts ;
  • la coordination : faire en sorte que tous les membres d’une organisation agissent dans la même direction.

Les trois problèmes de l’organisation sont gérés par les responsables de l’organisation.

Avec le management participatif et les approches psychosociologiques, on va considérer que les travailleurs ne sont pas simplement des exécutants, mais qu’ils ont quelque chose à amener à l’entreprise. Les buts restent la prérogative des responsables, les moyens sont définis par les gens de terrain, la coordination est laissée aux acteurs de terrain qui vont travailler en équipe pour atteindre les meilleures solutions afin d’atteindre les résultats assignés.

Dans le premier cas, les problèmes de l’organisation sont la prérogative des chefs alors que dans l’autre modèle, les buts restent de la responsabilité des chefs alors que la question des moyens et de la coordination relève des travailleurs. Ce débat est au cœur des changements actuels de l’administration publique. La nouvelle gestion publique est une forme de management participatif appliqué dans le domaine de l’administration publique.

L’approche psychosociologique a révolutionné la gestion des ressources humaines. Dans le cadre du management participatif, on va solliciter l’autonomie et la créativité des travailleurs sollicités, mais dans un cadre prédéfini. C’est une autonomie cadrée en vue d’objectifs. L’objectif va être défini par les responsables et l’autonomie et la créativité vont être sollicitées pour atteindre des objectifs. Néanmoins, cela soulève trois risques :

  • l’injonction paradoxale : c’est l’idée d’autonomie avec une contrainte de résultat ;
  • la responsabilisation du travailleur en cas d’échec au contraire du modèle fayolien ;
  • l’intensification du travail : c’est un risque qui peut advenir lorsque les objectifs qui sont fixés sont des objectifs démesurés. Le travail va déborder sur la sphère privée.

Dans ce cadre, il n’y a plus de subordination au travail. Les organisations sont appelées à devenir apprenantes, intelligentes, et à s’ajuster dans différentes situations. La stratégie des ressources humaines dans ce cadre va être de responsabiliser les travailleurs. De nombreux outils sont mis en avant pouvant paraître parfois puérils comme les obligations d’objectifs en comparaison à des résultats précédents. Le fait de donner de la polyvalence aux travailleurs est aussi une manière de motiver les gens parce qu’on rend le travail plus varié. Un autre outil est le salaire au mérite et la sollicitation du travail d’équipe ce qui va aussi rendre le travail plus intéressant parce qu’il y a l’aspect de collaboration qui va intervenir. Différentes stratégies peuvent être mobilisées pour essayer d’impliquer et de motiver les travailleurs pour faire qu’ensemble ils vont se coordonner et chercher les meilleures méthodes de travail afin d’atteindre les objectifs qui sont définis par d’autres.

L’outil le plus important est la culture d’entreprise. Si les personnes intériorisent la culture de l’entreprise, cela signifie qu’elles adhèrent aux objectifs et cela les pousse à mettre leur créativité au service de l’entreprise. L’outil le plus important est d’arriver à faire en sorte que les travailleurs intériorisent la culture d’entreprise, car la réussite de l’entreprise devient un objectif de réussite propre. Pour certains auteurs, il y a un « contrat narcissique de réussite ». Le gestionnaire des ressources humaines va devoir instiller la culture de l’entreprise aux travailleurs. Si l’on arrive à faire ce pont, convaincre les membres de l’entreprise, dans l’optique du management participatif, le garant de la culture d’entreprise devient le travailleur lui-même. On n’est plus dans un dispositif de contrôle externe, mais dans un dispositif de contrôle interne. Il y a une « aliénation des corps et des esprits ».

Dans ce modèle on retrouve les trois sources de motivation avec l’idée de contrôle des résultats, l’idée d’une motivation par la peur, par l’augmentation de rémunération et par l’intériorisation des valeurs de l’entreprise.

La motivation dans les services publics : des vues contrastées[modifier | modifier le wikicode]

Une première réflexion tourne autour des publics service motivation, il y aurait une motivation spécifique au service public différent de ce que l’on trouve dans les entreprises privées. Une deuxième réflexion qui rapproche les services publics des entreprises privées. Beaucoup d’études montrent qu’on a une approche de la motivation différente selon qu’on est dans une entreprise privée ou un service public. Les travailleurs dans une entreprise privée ont des motivations plutôt extrinsèques liées au salaire, liées à des avantages tandis que travailler dans une administration publique serait plus fondamentalement porteur d’une motivation extrinsèque.

Définition de la notion de « Public Service Motivation »[modifier | modifier le wikicode]

Le public service motivation (PSM) est « une conviction, des valeurs et des attitudes qui dépassent l'intérêt personnel ou celui d'une organisation pour prendre en compte l'intérêt d'une entité politique plus vaste et qui induisent, dans une interaction publique, une motivation pour tenir une conduite définie ». L’idée est que l’intérêt public et l’intérêt général prennent beaucoup plus d’importance plus que le salaire qu’ils peuvent recevoir ou la garantie et la sécurité de l’emploi.

Perry et Wise dans The Motivational Bases of Public Service publié en 1990 montrent que cette motivation particulière à l’égard du service public peut être de trois formes :

  • motivation rationnelle : l'individu maximise des composantes qu'il considère importantes pour lui-même ;
  • motivation normative : l'individu cherche à répondre à des besoins personnels profonds prenant racine dans le registre de l'altruisme et des motivations prosociales ;
  • motivation affective : conviction intime de l'importance sociale de tel ou tel programme politique et lien affectif avec leurs bénéficiaires.

Les quatre idéaux-types de Public Service Motivation[modifier | modifier le wikicode]

Individual Conceptions of Public Service Motivation publié en 2000 est une enquête approfondie menée par Brewer, Selden et Facer auprès de 69 individus qui permet de déterminer quatre idéaux- types des représentations individuelles du Public Service Motivation :

  • les Samaritains : trouvent leur travail intrinsèquement satisfaisant, s’identifient fortement aux groupes défavorisés auxquels ils viennent en aide. Les samaritains sont motivés par le désir d’aider les laissés pour compte ;
  • les Communautaires : sentiment de devoir civique et du service public. Ils sont porteurs de « l’esprit du service public » et motivés par le service à la communauté.
  • les Patriotes : agissent pour une cause supérieure à leur propre personne, répondent à l’appel du service à la nation et au public et sont motivés par leur conception d’être les gardiens de l’intérêt général.
  • les Humanitaires : désirent avoir un impact sur la société, valorisent l’égalité et l’équité. Sont plus concernés par la justice sociale que par le soutien aux individus et motivés par un fort sentiment de justice sociale et du service public.

Management participatif, nouvelle gestion publique et motivation[modifier | modifier le wikicode]

Une étude d’Emery et Giauque publié en 2003 intitulé Paradoxes de la gestion publique montre que les configurations motivationnelles dans les organisations publiques marquées par la nouvelle gestion publique dépendent de deux dimensions :

(a) le degré d’adhésion aux valeurs « managériales » : est-ce que les gens adhèrent à la gestion managériale ;
(b) la maîtrise des comportements de type « entrepreneurial » : est-ce qu’ils peuvent se comporter comme des managers, intégrer des valeurs managériales et être efficaces.

Sur la base de ces deux critères, les deux auteurs identifient quatre configurations principales sont :

  • les transformateurs : adhèrent aux valeurs et sont compétents ;
  • les instrumentalisés : sont compétents, mais n’adhèrent pas aux valeurs ;
  • les indéterminés : adhèrent aux valeurs, mais sont incompétents ;
  • les perdants : ne se reconnaissent pas dans les valeurs et sont incompétents.

Références[modifier | modifier le wikicode]