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Critiche psicosociologiche: la scuola delle Risorse Umane e le teorie della motivazione

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Critica del modello organizzativo tayloriano-weberiano: la Scuola di Relazioni Umane[edit | edit source]

Un breve promemoria[edit | edit source]

C'è una critica al modello organizzativo presente in molti altri. In Taylor, Ford e Fayol c'è una forte divisione del lavoro, una divisione orizzontale del lavoro, la questione della motivazione e della collaborazione non ha importanza. In cambio di una forte subordinazione, i subordinati hanno una sicurezza fisica che può essere loro garantita, come la retribuzione incentivante.

Taylor propone il modello dell'Organizzazione Scientifica del Lavoro (OST) per snellire i processi di lavoro con una divisione verticale per la progettazione e l'esecuzione, una divisione orizzontale per la divisione delle attività e una performance pay, perché la motivazione deriverebbe dallo stipendio. Ford è stato il primo a sistematizzare il rapporto di lavoro con la standardizzazione e la produzione di massa, il lavoro a catena e l'attuazione di una politica del potere d'acquisto. Per quanto riguarda Fayol, sta sviluppando un approccio alla funzione amministrativa con pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo e remunerazione adeguata.

In tutti e tre i modelli, vi è uno scambio nel quadro della subordinazione del lavoro, della sicurezza materiale e dei salari. Tuttavia, ci sono diversi vantaggi e svantaggi per questo tipo di organizzazione:

  • vantaggi: fattore di sviluppo della produttività e dell'efficienza, aumento dei salari, possibilità per i lavoratori di entrare nella società dei consumi.
  • inconvenienti: demotivazione, assenteismo, difetti di fabbricazione. È una forma di alienazione attraverso il lavoro.

C’est le modèle dominant mis en place suite aux conceptions de Taylor, Ford et Fayol qui fut très largement adopté par les firmes du début du XXème siècle.

La scuola delle relazioni umane: Elton Mayo e l'effetto Hawthorne[edit | edit source]

L'azienda non può essere concepita come una semplice macchina, ma deve tener conto del fatto che gli individui che lavorano in questa azienda sono esseri umani con libertà di pensiero e flessibilità. Se non si tiene conto di ciò, i comportamenti controproducenti possono essere rallentati.

Studi sulla produttività del lavoro sono stati condotti presso gli stabilimenti Western Electric's Hawthorne di Chicago, Stati Uniti. Questa società, per un lungo periodo tra il 1927 e il 1932, accettò di sottoporre un certo numero di dipendenti a una serie di condizioni sperimentali per vedere come migliorare la produttività e le prestazioni dei lavoratori. È stato istituito un sistema sperimentale con 6 lavoratrici e variazioni delle condizioni di lavoro. Dodici esperimenti successivi sono stati condotti con cambiamenti nelle condizioni di lavoro e variazioni nella produzione. Sono stati messi a punto numerosi schemi sperimentali, prima sul tema della luminosità, poi su quello dello stipendio, dei diversi tempi di pausa e dei giorni festivi. Tutte queste variazioni, che riguardino le condizioni di lavoro, i salari o l'orario di lavoro, portano ad un aumento della produttività. Se si tiene conto di questi elementi, la produttività sarebbe qualcosa che sfuggirebbe a tutti questi fattori.

La conclusione è che, infatti, ci sarebbero state due componenti che hanno permesso di capire perché questa produttività è aumentata e che è stata costante in tutti gli esperimenti:

  • l'idea di una supervisione amichevole che consenta ai lavoratori di esprimersi e di partecipare a decisioni che aumentano le possibilità di partecipazione al processo decisionale;
  • l'omogeneità del gruppo ha permesso di sviluppare un legame tra i lavoratori che aumenterebbe la qualità del lavoro e la collaborazione che potrebbe esistere tra questi lavoratori.

Una prima critica mette in evidenza l'aspetto manageriale dell'approccio di Mayo. Il risultato non poteva che essere di parte. Un'altra critica è che il metodo non è molto rigoroso, molte cose sono discutibili nel modo in cui l'esperimento è stato condotto, in particolare a causa della modularità del gruppo con i lavoratori che sono stati sostituiti da altri, un'altra critica è la dimensione del campione che è stato considerato troppo piccolo per trarre conclusioni, la terza critica è che i metodi sono discutibili e in particolare il fatto che nascondono completamente il ruolo dei salari nell'idea di aumentare la produttività, perché i lavoratori lavorerebbero per svilupparsi. Sembra che lo stipendio sia più importante di quanto suggerito dallo studio. I risultati appaiono discutibili e il ruolo dello stipendio sembra essere più importante.

La natura nascosta dell'effetto Hawthorne[edit | edit source]

Dobbiamo anche considerare il "fattore umano". L'esperienza di Mayo mette in evidenza l'effetto Hawthorne. Questo effetto si riferisce al fatto che quando le persone, quando sono sottoposte ad osservazione, sono integrate nell'esperienza e sentono che c'è uno sguardo, queste persone di fatto si prendono più problemi che se sono lasciate a se stesse. Gli individui selezionati modificheranno il loro comportamento perché sono in fase sperimentale. In psicologia, l'effetto Hawthorne descrive la situazione in cui i risultati di un esperimento non sono dovuti a fattori sperimentali, ma al fatto che i soggetti sono consapevoli di partecipare ad un esperimento, che generalmente si traduce in una maggiore motivazione. In altre parole, i comportamenti e gli atteggiamenti dei soggetti sono cambiati quando sono consapevoli di essere stati scelti e distinti in un contesto sperimentale.

L'esperienza di Mayo ha contrastato le teorie dominanti dell'epoca, come il taylorismo e il fordismo. L'idea proposta è che se vogliamo aumentare la produttività, dobbiamo passare dalla subordinazione al lavoro, non dobbiamo considerare l'essere umano come una macchina, ma dobbiamo considerarlo in termini di motivazione e coinvolgimento. Occorre trovare nuove formule per coinvolgere le persone. D'altra parte, i dipendenti non sono spinti solo dal richiamo del profitto, ma anche dalla considerazione e dal riconoscimento che svolgono un ruolo molto importante. Ciò è in linea con un contratto di lavoro psicologico. È un lavoro in cui la persona può realizzarsi ritirando i benefici per il suo sviluppo.

Cosa possiamo imparare da questo esperimento? Si sottolinea l'importanza del "fattore umano" e il fatto che l'azienda non è una macchina, ma un sistema sociale. Nell'organizzazione formale, ci sono sempre gruppi informali che devono essere presi in considerazione se vogliamo aumentare l'efficienza e la produttività dei lavoratori di una data azienda.

Al momento in cui sono state dichiarate, le conclusioni di Mayo hanno soddisfatto tutti:

  • ai padroni: pagare di più o migliorare l'ambiente di lavoro è inutile, tutto ciò di cui hai bisogno è una supervisione amichevole.
  • ai lavoratori: non sono né robot né materialisti, ma esseri senzienti capaci di sviluppare le proprie strategie.
  • alla società: basta manipolare le relazioni umane nelle aziende per farle produrre di più e meglio.
  • nelle scienze sociali e umanistiche: l'istituzione di un "gruppo di controllo" parallelo al "gruppo sperimentale" è fondamentale per isolare i fattori esplicativi e neutralizzare l'effetto sperimentale.

Approcci psicosociologici alla relazione tra individuo e organizzazione[edit | edit source]

Dopo Mayo e questa esperienza, nonostante tutte le critiche, emergeranno approcci psicosociologici tra individui e organizzazioni.

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Maslow dimostra che ci sono altri bisogni oltre ai bisogni primari che riguardano l'asset, e che devono essere presi in considerazione se vogliamo andare nella direzione di coinvolgere la motivazione dell'individuo. Svilupperà la piramide di Maslow che analizza i bisogni umani di base. L'idea di Maslow è che per raggiungere il suo pieno potenziale sul lavoro, una persona deve affrontare tutte queste esigenze. Il taylorismo, il fordismo e il fiayolismo si fermano ai due livelli inferiori della piramide. Per aumentare l'efficienza e le prestazioni, è necessario sviluppare il secondo piano.

La teoria di Maslow non è mai stata empiricamente provata. Non c'è nulla che dimostri che dobbiamo attraversare i primi due piani per arrivare al piano successivo. Mentre questa teoria permette di classificare i bisogni umani, l'ipotesi che sia necessario soddisfare i bisogni primari per passare agli stadi superiori - fattori motivanti - non è mai stata testata da un sistema sperimentale.

Gestione delle risorse umane (HRM) e motivazione (o meglio coinvolgimento)[edit | edit source]

L'idea, in termini di gestione delle risorse umane, è che non basta mettere la forza lavoro fisica di una persona al servizio di un'azienda, ma anche mettere le sue forze psicologiche e psicologiche al servizio dell'azienda. I primi usi del termine "motivazione" sono stati nel campo del marketing negli anni '30, in particolare con lo studio del comportamento dei consumatori. Con le nuove tendenze, l'approccio psicosociologico e le risorse umane, vogliamo mettere l'intelligenza e la capacità di creare e innovare gli individui al servizio dell'azienda. L'idea di gestione delle risorse umane è quella di coinvolgere gli individui al servizio dell'azienda, ma di coinvolgere e coinvolgere personalmente. Nel taylorismo, c'era la figura dell'ingegnere e poi assumeremo i lavoratori che sono le forze fisiche del lavoro per applicare il metodo degli ingegneri. Con la gestione delle risorse umane, coinvolgeremo le persone "corpo e anima" nell'azienda.

Per Maugeri in Théories de la motivation au travail pubblicato nel 2004, è necessario vedere un approccio pragmatico, perché quasi tutte le ricerche condotte su questo tema sono state condotte "al solo scopo di aiutare i manager e gli specialisti in gestione delle risorse umane a trovare le giuste formule organizzative, la giusta divisione dei compiti, i giusti principi di delega e controllo delle attività [....] per condurre il lavoratore, qualunque sia il suo status e la sua posizione, a dare il meglio di sé per l'azienda che lo impiega". La nozione di motivazione sarà al centro del settore della gestione delle risorse umane. La gestione delle risorse umane guiderà pienamente il lavoro di Mayo e dei suoi successori.

Motivazione al lavoro: alcuni concetti e paradossi[edit | edit source]

Ci sono generalmente due tipi di motivazioni:

  • motivazione intrinseca: gli individui sono intrinsecamente motivati quando svolgono un'attività per piacere, interesse, curiosità, soddisfazione, espressione di sé o sfida personale.
  • motivazione estrinseca: gli individui sono motivati estrinsecamente quando si impegnano in un'attività per soddisfare un obiettivo esterno all'attività stessa, come la concessione di uno stipendio, una prospettiva di carriera o un ambiente di vita.

La questione della gestione delle risorse umane sarà come combinare questi due tipi di motivazioni, come garantire che le persone siano veramente motivate e quali sono gli strumenti che aumenteranno questa motivazione. Si tratta di trovare la giusta combinazione che migliori e aumenti il coinvolgimento e la motivazione delle persone.

In letteratura vengono spesso avanzate tre idee sbagliate sulla motivazione:

  • La motivazione non è una caratteristica individuale, ma una reazione ad una situazione lavorativa: lo stesso individuo posto in due situazioni diverse può mostrare comportamenti e "motivazioni" differenti come, ad esempio, un pubblico ufficiale scarsamente motivato, che è anche il presidente di un'associazione.
  • il carisma di un leader non è sufficiente a motivare le sue truppe: altri elementi possono intervenire, il carisma non è sempre sufficiente o non sempre sufficiente a motivare le persone intorno a te.
  • motivazione e soddisfazione non sono all'altezza delle prestazioni, anche se può portare a prestazioni migliori: è il coinvolgimento che è la vera garanzia delle prestazioni. Il coinvolgimento è un comportamento che va nella direzione voluta dai manager, è un comportamento conforme alle aspettative dei manager. Il coinvolgimento è l'investimento fisico e intellettuale totale dell'agente durante il maggior numero possibile di ore di lavoro. Ciò che è interessante in termini di gestione delle risorse umane è il coinvolgimento.

Possibili fonti di coinvolgimento sul posto di lavoro[edit | edit source]

Come creare coinvolgimento sul lavoro? Nella letteratura psicosociologica sono evidenziate tre fonti:

  • stretta sorveglianza e controllo del lavoratore con sistemi sanzionatori e sanzionatori: si tratta di misure disciplinari e repressive che possono sanzionare. È la motivazione della paura;
  • un sistema stimolante di remunerazione, promozione o garanzie salariali per stimolare la motivazione estrinseca sotto forma di scarso utilitarismo e/o motivazione intrinseca sotto forma di utilitarismo arricchito che riguarda il miglioramento delle condizioni di lavoro;
  • assimilazione soggettiva degli obiettivi dell'organizzazione: portare l'agente ad adottare gli obiettivi definiti dal management, indipendentemente dalle ricompense economiche o sociali.

Questi tre modi di coinvolgere i lavoratori non si escludono a vicenda. Tutte e tre le forme di coinvolgimento possono essere combinate all'interno delle aziende.

Gestione partecipativa[edit | edit source]

La gestione partecipativa è il risultato di tutti gli approcci psicosociologici che cambiano il modo di concepire la relazione tra individuo e organizzazione.

Secondo il modello di Fayol e Weber, quando parliamo di organizzazione da un punto di vista manageriale, identifichiamo generalmente tre problemi che devono essere risolti:

  • scopi e obiettivi organizzativi: devono essere definiti obiettivi condivisi da tutti i membri dell'organizzazione;
  • i mezzi per raggiungere gli obiettivi: trovare i metodi di lavoro appropriati per raggiungere tali obiettivi;
  • coordinamento: assicurare che tutti i membri di un'organizzazione agiscano nella stessa direzione.

I tre problemi dell'organizzazione sono gestiti dai responsabili dell'organizzazione.

Con una gestione partecipativa e un approccio psicosociologico, considereremo che i lavoratori non sono semplici esecutori, ma che hanno qualcosa da portare in azienda. Gli obiettivi rimangono appannaggio dei manager, i mezzi sono definiti dalle persone sul campo, il coordinamento è lasciato agli attori sul campo che lavoreranno in team per ottenere le soluzioni migliori per raggiungere i risultati assegnati.

Nel primo caso, i problemi dell'organizzazione sono prerogativa dei leader, mentre nell'altro modello, gli obiettivi rimangono di responsabilità dei leader, mentre la questione dei mezzi e del coordinamento è di responsabilità dei lavoratori. Questo dibattito è al centro dei cambiamenti in corso nella pubblica amministrazione. La nuova gestione pubblica è una forma di gestione partecipativa applicata nel settore della pubblica amministrazione.

L'approccio psicosociologico ha rivoluzionato la gestione delle risorse umane. Nel contesto della gestione partecipativa, l'autonomia e la creatività dei lavoratori coinvolti saranno ricercate, ma in un quadro predefinito. Si tratta di un'autonomia definita in termini di obiettivi. L'obiettivo sarà definito dai dirigenti e l'autonomia e la creatività saranno necessarie per raggiungere gli obiettivi. Tuttavia, ciò comporta tre rischi:

  • l'ingiunzione paradossale: è l'idea di autonomia con un vincolo di risultato;
  • la responsabilità del lavoratore in caso di fallimento, a differenza del modello Fayoliano;
  • intensificazione del lavoro: si tratta di un rischio che può verificarsi quando gli obiettivi fissati sono sproporzionati. L'opera si riverserà nella sfera privata.

In questo contesto, non vi è più alcuna subordinazione al lavoro. Le organizzazioni sono chiamate a diventare discenti, intelligenti e ad adattarsi in situazioni diverse. La strategia per le risorse umane in questo contesto sarà quella di responsabilizzare i lavoratori. Vengono proposti molti strumenti che a volte possono sembrare infantili, come l'obbligo di fissare obiettivi rispetto ai risultati precedenti. Dare versatilità ai lavoratori è anche un modo per motivare le persone perché rende il lavoro più vario. Un altro strumento è la meritocrazia e la sollecitazione del lavoro di squadra, che renderà anche il lavoro più interessante perché c'è l'aspetto della collaborazione che sarà coinvolto. Diverse strategie possono essere mobilitate per cercare di coinvolgere e motivare i lavoratori in modo che insieme coordinino e cerchino i metodi di lavoro migliori per raggiungere gli obiettivi definiti da altri.

Lo strumento più importante è la cultura aziendale. Se le persone interiorizzano la cultura aziendale, significa che aderiscono agli obiettivi e li incoraggia a mettere la loro creatività al servizio dell'azienda. Lo strumento più importante è garantire che i lavoratori internalizzino la cultura aziendale, perché il successo dell'azienda diventa un obiettivo del proprio successo. Per alcuni autori esiste un "contratto narcisistico di successo". Il responsabile delle risorse umane dovrà infondere nei lavoratori la cultura aziendale. Se riusciamo a fare questo ponte, convincendo i membri dell'azienda, dal punto di vista della gestione partecipativa, il garante della cultura aziendale diventa il lavoratore stesso. Non siamo più in un sistema di controllo esterno, ma in un sistema di controllo interno. C'è una "alienazione dei corpi e delle menti".

In questo modello troviamo le tre fonti di motivazione con l'idea di controllare i risultati, l'idea di motivazione per paura, aumentando la remunerazione e internalizzando i valori dell'azienda.

Motivazione nei servizi pubblici: punti di vista contrastanti[edit | edit source]

Una prima riflessione ruota attorno alla motivazione del servizio pubblico, ci sarebbe una motivazione specifica per il servizio pubblico diversa da quella che si trova nelle aziende private. Una seconda riflessione che avvicina i servizi pubblici e le imprese private. Molti studi dimostrano che abbiamo un approccio diverso alla motivazione a seconda che ci troviamo in un'azienda privata o in un servizio pubblico. I lavoratori di un'azienda privata hanno motivazioni piuttosto estrinseche legate ai salari, legate alle prestazioni sociali, mentre lavorare in un'amministrazione pubblica sarebbe più fondamentalmente motivato da motivazioni estrinseche.

Definizione della nozione di "Public Service Motivation"[edit | edit source]

La motivazione al servizio pubblico (PSM) è "una convinzione, valori e atteggiamenti che vanno al di là dell'interesse personale o di un'organizzazione a prendere in considerazione l'interesse di un'entità politica più ampia e che inducono, nell'interazione pubblica, una motivazione a impegnarsi in comportamenti definiti". L'idea è che l'interesse pubblico e l'interesse generale assumono un'importanza molto più importante del salario che possono ricevere o della garanzia e della sicurezza del lavoro.

Perry e Wise in The Motivational Bases of Public Service, pubblicato nel 1990, dimostrano che questa particolare motivazione verso il servizio pubblico può assumere tre forme:

  • motivazione razionale: l'individuo massimizza componenti che considera importanti per se stesso;
  • motivazione normativa: l'individuo cerca di soddisfare bisogni personali profondi e radicati nel registro delle motivazioni altruistiche e prosociali;
  • motivazione emotiva: un'intima convinzione dell'importanza sociale di un particolare programma politico e un legame emotivo con i suoi beneficiari.

I quattro ideali della Public Service Motivation[edit | edit source]

Individual Conceptions of Public Service Motivation pubblicato nel 2000 è un'indagine approfondita condotta da Brewer, Selden e Facer tra 69 individui che identifica quattro ideali - tipi di rappresentazioni individuali della motivazione al servizio pubblico:

  • Samaritani: trovano il loro lavoro intrinsecamente soddisfacente, si identificano fortemente con i gruppi svantaggiati che aiutano. I samaritani sono motivati dal desiderio di aiutare chi è rimasto indietro;
  • Comunità: senso del dovere civico e del servizio pubblico. Sono portatori dello "spirito di servizio pubblico" e motivati dal servizio alla comunità.
  • Patrioti: agire per una causa superiore alla propria persona, rispondere all'appello al servizio della nazione e del pubblico e sono motivati dalla loro concezione di guardiani dell'interesse generale.
  • Umanitario: vuole avere un impatto sulla società, l'uguaglianza di valore e l'equità. Sono più interessati alla giustizia sociale che al sostegno alle persone e motivati da un forte senso di giustizia sociale e di servizio pubblico.

Gestione partecipativa, nuova gestione pubblica e motivazione[edit | edit source]

Uno studio di Emery e Giauque pubblicato nel 2003 dal titolo Paradoxes of Public Management mostra che le configurazioni motivazionali nelle organizzazioni pubbliche caratterizzate dalla nuova gestione pubblica dipendono da due dimensioni:

(a) il grado di aderenza ai valori "manageriali": le persone aderiscono alla gestione manageriale?
(b) padroneggiare i comportamenti "imprenditoriali": possono comportarsi da manager, integrare i valori manageriali ed essere efficaci?

Sulla base di questi due criteri, i due autori identificano quattro configurazioni principali:

  • trasformatori: aderiscono ai valori e sono competenti;
  • gli strumentalizzati: sono competenti, ma non aderiscono ai valori;
  • gli indeterminati: aderiscono ai valori, ma sono incompetenti;
  • perdenti: non si riconoscono nei valori e sono incompetenti.

Riferimenti[edit | edit source]