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Administración y decisión política

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Identificaremos primero algunos modelos teóricos y luego entraremos en procesos más finos para analizar los procesos de toma de decisiones desarrollados por Paolo Urio.

Modelos de decisión en teoría: Jürgen Habermas[edit | edit source]

Modelos de decisión según Jürgen Habermas (vs. Luhmann)[edit | edit source]

Hay una oposición de Habermas. Él contrasta la noción de "sistemas sociales" que Niklas Luhmann puso en marcha con la noción de "mundo vivido". Se pueden distinguir dos formas de organización de la sociedad, ya sea por el sistema propuesto por Luhmann, o por un modo más respetuoso por el mundo vivido de las personas.

En opinión de Luhmann, la noción de "sistema" significa que las personas se encuentran en la misma esfera social y el mismo sistema social que funciona de acuerdo con la lógica de ese sistema. Si tomamos el sistema legal como ejemplo, los individuos en este sistema legal interpretarán el mundo de una manera legal binaria - ilegal. El sistema jurídico funciona en el vacío, es un sistema que tiene su propia lógica y funcionará exclusivamente según su propia lógica. Toda la realidad de las personas y otras circunstancias de uno mismo se interpretará según este código binario. En el sistema económico, según Luhmann, es la misma lógica según un proceso de autorreferencialidad, es decir, el sistema es su propia referencia y no se ocupa de otros sistemas. En un sistema económico, el código binario será rentable - pérdida, en el sistema político, el código binario será favorable al gobierno - favorable a la oposición, en el sistema científico, el código binario será verdadero - falso.

En el sistema hay un cierto número de elementos importantes, es un lenguaje que Habermas llamará "estratégico": simplifica la realidad porque la analiza sólo según un criterio particular. Por lo tanto, prefiere un código binario para simplificar la realidad. Por otra parte, no hay intercambio entre sistemas. La "colonización del mundo vivido" significa que las personas tienen caminos y estilos de vida complejos y multidimensionales, y el sistema sólo tendrá en cuenta una dimensión, olvidando todos los demás aspectos del mundo vivido. Habermas criticará la noción de sistema. Se puede observar que algunas esferas de la realidad funcionan como sistemas y más allá de los sistemas, existe la idea del "mundo vivido" que debe ser tomada en cuenta. Para tener en cuenta que el "mundo vivido", debemos alejarnos del enfoque sistémico para tener en cuenta los intercambios. Es necesario encontrar una manera de dar espacio para el intercambio y la discusión entre las diferentes dimensiones que forman parte del "mundo vivido"de la persona. Esto es lo que Habermas llama "acción comunicacional" es lo que dará mucho más espacio a la complejidad y trataremos de hacer que las diferentes dimensiones que forman parte del "mundo vivido" de las personas interactúen y dialoguen. Si tenemos una visión sistémica, las soluciones se definen de antemano ya que sólo se trata de aplicar el mundo binario, mientras que en la acción comunicativa no podemos definir de antemano las soluciones y compromisos entre las diferentes dimensiones que son relevantes.

Modelo de toma de decisiones Modelo Tecnocrático (state-centred ou scientifique) Modelo pragmático
Relación entre expertos / administración y políticos separación: cada uno trabaja aislado separación intercambios: no hay jerarquía entre los dos mundos.
Jerarquía de relaciones Político > Experto
Existe una dominación del mundo político sobre la administración pública o el mundo científico. Por ejemplo, la información que vendrá y emanará del mundo científico será utilizada selectivamente. Es un modelo clásico de arriba hacia abajo. Es un modelo "impulsado por el poder" con la voluntad de afirmar su poder.
Experto > Político
La relación se invierte, ya sea el mundo científico domina el mundo político o el mundo de la administración pública. Es un modelo impulsado por los problemas para encontrar las soluciones más apropiadas. El conocimiento científico domina el proceso científico.
Con el modelo estatal o científico, son los representantes científicos quienes dominarán el proceso político.
Es un modelo tecnocrático o ya no es la política lo que domina.
Experto = Político
Todas las partes contribuirán al debate político para encontrar la mejor solución o las nuevas y que no sean las defendidas por uno de los actores en detrimento de los demás..

Los dos primeros modelos, el modelo de toma de decisiones y el modelo tecnocrático, forman parte del enfoque sistémico de Luhmann, donde cada uno opera según su propia lógica. En el tercer modelo, estamos más cerca del "mundo vivido" de Habermas con una interacción entre los dos mundos que forma la base del modelo pragmático. Por un lado, hay modelos que funcionan según la lógica de Luhmann en el vacío y por otro lado, hay un modelo interactivo. Lo que distinguirá los dos modelos será la jerarquía de la relación. Con el modelo tecnocrático, habría un modelo científico con conocimientos científicos de mayor importancia para las políticas que puedan basarse en el conocimiento científico. Estos tres modelos están anidados. Hay una combinación o mezcla que se puede encontrar en la realidad.

Ejemplo empírico[edit | edit source]

Los modelos de decisión, tecnocracia y pragmatismo de Habermas publicados en 2007 muestran cómo los modelos de control del alcoholismo pueden ser estudiados según los modelos presentados por Habermas. Su análisis comparativo se centra en las políticas sobre el alcohol en los cantones suizos. Con el fin de evaluar la calidad de la prevención del alcoholismo, primero se examina si existe una amplia gama de instrumentos políticos que puedan movilizarse, demostrando que cuanto más amplia sea la gama de instrumentos y más eficaz será la política para alcanzar su objetivo. El segundo criterio es si examinamos los resultados de esta política. El modelo Habermas parece ser el correcto porque no permite confiscar la iniciativa en beneficio de un único actor.

Las conclusiones de Sager parecen ir en contra de lo que dice Habermas. La elección de los instrumentos de intervención (prevención primaria a través de la información y la educación, control de los precios, estipulación de la necesidad de vender el alcohol y la prevención secundaria en los grupos de riesgo, protección de los menores, tratamiento, etc.) es un factor clave en la prevención del abuso del alcohol.) es más amplia y diversificada en los cantones con un modelo tecnocrático que en los cantones con modelos de decisión o pragmáticos; la producción también es mejor en este modelo. El segundo modelo sobre este tema de las herramientas disponibles para la prevención del abuso del alcohol sería más efectivo.

Sager propone dos explicaciones para justificarse. En el campo de la prevención, hay muy pocos beneficios políticos que se puedan esperar a corto plazo, los políticos no utilizarán este tema porque hay muy pocos beneficios a corto plazo que se puedan obtener en las elecciones. Por el contrario, la administración se beneficia haciendo que el modelo tecnocrático sea más apropiado y eficaz en el contexto suizo. El segundo elemento que emerge es la prominencia política de un problema, que es el hecho de que cuanto más problema y prometedor sea, más interés político tendrá, por el contrario, tanto más se interesará la administración, menos saliente será el problema. El modelo de toma de decisiones son políticos electos, el modelo pragmático es discusión y debate, mientras que el modelo tecnocrático es un modelo de imposición de decisiones por una tecnocracia. Sager muestra que la tecnocracia, que según Habermas sería la menos legítima, también tiene ventajas en cuanto a la calidad de las políticas públicas, ya que permite trasladar ciertos problemas que no tienen suficiente peso político. Una debilidad evidente es que no hay análisis del proceso de toma de decisiones. Es interesante hacer que el modelo Habermas sea un poco más complejo para entrar en el modelo de toma de decisiones.

Analizar los procesos de toma de decisiones y el papel político de la administración pública: el enfoque de Paolo Urio[edit | edit source]

Selon l’approche de Paolo Urio, le système de décision type-idéal suit le processus suivant qui serait un processus linéaire :

personas -> parlamento -> gobierno -> administración -> administración -> usuarios

Según Urio, si aceptamos este modelo, significa que la única posibilidad de revisar el modelo es con los usuarios. No puede haber ninguna distorsión. Los usuarios pueden o no cumplir con las directivas y enviar información a la administración y al gobierno. Si es necesario, el sistema debe adaptarse para restablecer el equilibrio. Sólo a nivel del comportamiento de los usuarios se puede identificar la idoneidad o inequidad de las políticas. Si hay un problema de inequidad, la información volverá a los responsables de la toma de decisiones. Urio señala que hay elementos que existen para que las cosas sucedan de esta manera. Identifica tres casos:

  • el pueblo [1] ;
  • el Parlamento [2] ;
  • el gobierno [3].

Dado este modelo lineal y estos tres órganos de control, habría una convergencia necesaria de objetivos entre el pueblo, el parlamento y la administración, y el único problema que puede ocurrir es a nivel de los usuarios si no se comportan de la forma esperada. En otras palabras, el parlamento, el gobierno y la administración cumplen con las directivas establecidas por el pueblo. Las dificultades sólo pueden surgir debido a la no conformidad del comportamiento del receptor.

Para Urio, este modelo es ingenuo y no corresponde a la realidad porque es un modelo en el que cada uno de estos actores puede tener sus propios intereses u objetivos. En otras palabras, no hay convergencia de objetivos entre los actores de la cadena y el resultado en el comportamiento de los usuarios.

El problema es que puede haber brechas entre cada uno de los actores y objetivos, y pueden surgir diferencias en cualquier etapa del proceso de toma de decisiones. Según Urio, cada actor, cada sistema persigue sus objetivos y, en cada etapa, puede haber distorsiones. El modelo de Urio tendrá en cuenta la posibilidad de divergencia que se puede encontrar en cada etapa del proceso de toma de decisiones políticas. En Urio, hay "unidades de decisión" que son el lugar donde, en un proceso, hay que tomar una decisión política. Por ejemplo, si estamos en un proceso de referéndum, el lugar de decisión será el proceso de referéndum popular.

En un proceso de toma de decisiones, hay varias unidades de decisión que pueden ser identificadas y cada vez, cada unidad de decisión se caracterizará por tres tipos de sistemas:

  • Unidad organizativa: para cada unidad de toma de decisiones, habrá un sistema organizativo que sea un estándar formal que diga quién es responsable de qué en los procesos de toma de decisiones, son los estándares los que organizan el proceso de toma de decisiones. Esto es lo que Urio llama una unidad organizativa;
  • sistema de comunicación: transmisión de información y cómo se transmite la información en relación con una unidad de toma de decisiones determinada;
  • sistema motivacional: saber si, en el lugar, la unidad de decisión en cuestión, y qué motivación o incentivo habrá para perseguir el interés colectivo y general o, por el contrario, para perseguir intereses partidistas, corporativos o personales.

La unidad de decisión es el lugar donde se toman las decisiones y donde convergen los esfuerzos de otros actores para influir en esta elección. Los actores involucrados en el proceso de toma de decisiones, están dotados de su propio sistema de objetivos y dependiendo de las etapas del proceso de toma de decisiones, la unidad de toma de decisiones puede cambiar. Existe una unidad de toma de decisiones organizada en función de los tres sistemas que rodean a las unidades de decisión, hay actores que convergen para intentar influir en el proceso de toma de decisiones. Todos los actores convergerán hacia el lugar de decisión para intentar cambiar la decisión o asegurar que la decisión vaya en la dirección de los actores afectados. Hay varias unidades de decisión y no hay determinismo entre ellas. A menudo encontramos los mismos debates que fueron objeto de votaciones populares a nivel parlamentario y político.

En particular, la decisión se ve influida por tres tipos de factores:

  • Ambiente mediático: este es el contexto y las circunstancias en que se toman las decisiones. En un enfoque funcionalista de la política pública, la toma de decisiones políticas es una forma de adaptar la política a las circunstancias mediadas. Para Urio, este enfoque sería funcionalista o determinista de la política pública.
  • ambiente inmediato: interacciones entre los actores con sus diversos objetivos. La política no sólo consiste en encontrar la solución más adecuada según las circunstancias externas, sino también en encontrar las soluciones más adecuadas entre los actores interesados.
  • información intercambiada: el conocimiento es un recurso de poder.

Con estos tres elementos, tenemos una visión de la política que es potencialmente más dinámica. La política no es sólo adaptarse a las circunstancias, sino encontrar compromisos en ciertas situaciones y una cuestión de saber. Esto se aplica a todas las etapas de la decisión. Una decisión no es un proceso lineal, pero una decisión puede evolucionar según las etapas.

La política, la decisión política es buscar un equilibrio entre los diversos elementos antes mencionados, un equilibrio que tenga en cuenta el sistema de motivación, información y comunicación, los actores y el entorno mediático para llegar a un equilibrio entre estos diferentes elementos. Urio contempla cuatro tipos de equilibrios que permiten una visión más dinámica que Easton. Urio identifica cuatro tipos de equilibrio:

  • equilibrio fijo: estabilidad perfecta y nada se mueve, estamos siempre en el mismo tipo de decisiones.
  • equilibrio estadístico: este sistema podrá evolucionar, pero siempre volverá a la situación de equilibrio inicial. Hay procesos de equilibrado que siempre vuelven al equilibrio inicial.
  • equilibrio dinámico: permite pasar de un estado de equilibrio a otro estado de equilibrio. La decisión política siempre tiene que ver con el equilibrio, y es el proceso de toma de decisiones el que pasará del equilibrio al equilibrio.
  • modelo de cambio continuo: el sistema cambia constantemente, los actores están siempre interactuando.

El modelo de Urio es un modelo que también nos permite pensar en la noción de cambio continuo, mientras que los modelos de Easton o Parson son modelos que claramente no pueden ir más allá de las tres primeras situaciones de equilibrio que favorecen el equilibrio fijo o estático, que pueden contemplar el equilibrio dinámico, pero que no pueden ir tan lejos como la etapa del cambio continuo. El modelo de Urio es complejo.

Un caso concreto: el asunto de los Mirages (1958-1964)[edit | edit source]

Mirage III.

La cronología de los acontecimientos puede resumirse en dos etapas principales:

  • 1958 a abril de 1964: Decisiones cerradas conducentes a la adquisición de 100 Mirages;
  • desde mayo de 1964 hasta finales de 1964: decisiones abiertas que conducirán a la adquisición de 57 Mirages y reformas DMF.

Cronología: Paso 1 (1958 - Abril 1964)[edit | edit source]

En la primavera de 1958, Suiza tomó la decisión política de abandonar la fabricación del P-16, un avión de combate diseñado por la industria aeronáutica suiza. El 2 de junio de 1958, el Consejo Federal encargó al DMF que presentara propuestas para la adquisición de un avión extranjero a fin de "garantizar la protección del espacio aéreo, el apoyo a las tropas terrestres y las misiones de reconocimiento". El 10 de agosto de 1958, el Jefe del DMF asignó esta tarea al GGA. El GGA es un grupo de trabajo sobre la adquisición de aeronaves (GTAA) que está compuesto por tres representantes para seleccionar los aviones más necesarios para Suiza, teniendo en cuenta el entorno de mediación con la idea de tener la menor interacción con actores con intereses divergentes. Estos tres representantes que forman un grupo coherente son

  • EMG;
  • Aviación y DCA;
  • Servicio Técnico Militar (STM).

Así pues, todo se destina al DMF, es decir, lleva a la abolición de la antigua Comisión de Adquisiciones de Aeronaves Militares, que existía desde 1943 y estaba integrada por profesores de la EPFL, altos funcionarios y representantes del sector privado. El trabajo del GTAA consistió en comparar seis aviones (Swedish Draken, American Starfighter, American Supertiger, French Mirage III, Italian Fiat y American Freedom Fighter). La elección del avión, la electrónica y el cálculo de costes condujo al pedido de 100 Mirages equipados, construidos bajo licencia, adaptados a las especificidades del ejército suizo y entregados 5 años después de la firma del contrato, por un importe total de 1.070 millones de francos suizos (octubre de 1959).

Habrá una consulta con los demás departamentos. El Departamento Político y el Departamento de Economía Pública preferirían el avión sueco (porque Suecia es miembro de la AELC así como Suiza) y el Departamento de Finanzas y Aduanas querría comprar un avión más barato. El ALCA redujo el presupuesto a 947 millones de francos suizos en septiembre de 1960. El DMF mantuvo su opción a favor del Mirage y la transmitió al FC, que confirmó su elección el 28 de diciembre de 1960. El FC instruye al DMF a escribir el mensaje del FC de 1961 para la atención del Parlamento. La preocupación es presentar a la Asamblea Federal una petición aceptable de 871 millones de francos cuando en ese momento era imposible calcular los costos reales de la electrónica y, por lo tanto, los costos totales de la aeronave.

Los comités militares de la Asamblea Federal debaten el proyecto, celebran audiencias y consultan otros documentos de asistencia temporaria general sin consultar a expertos independientes. Se nos ocurrió una recomendación que consiste en adquirir 100 Mirages construidos en serie, totalmente equipados, incluyendo electrónica de a bordo por 515 millones de francos. La aceptabilidad política desempeña un papel mucho más importante en la forma en que se presentan los costes que el cálculo real de los mismos. Esta propuesta será aceptada por el Parlamento.

La firma de los contratos (por el STM) con Dassault tuvo lugar el 25 de julio de 1961 con la ratificación por el jefe del DMF sin consultar al Consejo Federal, aunque el jefe del DMF tenía conocimiento de un exceso de gastos estimado en 43-45 millones de francos. En octubre de 1961 se optó por la electrónica (Taran) en octubre de 1961, aunque era evidente que el 20 de octubre de 1961 se rebasarían los créditos y el jefe del DMF los confirmaría, pero el expediente no se remitió al Consejo Federal hasta el 20 de diciembre, fecha en la que tuvo que tomar una decisión antes de fin de año y el exceso de gastos se estimó en 95,3 millones de francos franceses. El Consejo Federal ratificó el Taran el 26 de diciembre de 1961. Una vez realizada la compra y ratificada, el GTAA se disuelve y los costos serán analizados nuevamente.

El 12 de febrero de 1964, el jefe del DMF informó al Consejo Federal de que el excedente ascendía a 356 millones de francos, además de los 220,4 millones de francos de inflación. El costo se ha duplicado, por lo que es necesario solicitar financiación adicional. El 25 de marzo de 1964, el Consejo Federal decidió crear una comisión de expertos (la denominada Comisión Daenzer) compuesta por expertos de la industria y la economía.

Sin esperar siquiera a los resultados de esta Comisión, el Consejo Federal (24 de abril de 1964) envió un nuevo mensaje a la Asamblea Federal pidiendo una consignación adicional con una mayor participación de economistas y técnicos bajo los auspicios del STM. Los créditos suplementarios se hicieron públicos en mayo de 1964. Cabe señalar que el Consejo Federal, en su mensaje de 1964, reconoce los errores en la estimación de los costos del gobierno federal y la administración, lo que puede considerarse un intento de ganarse la simpatía de los posibles opositores de los 100 Mirages. Hasta entonces, las decisiones se cerraron y el proceso comenzó en la primavera de 1964. Por lo tanto, el centro de toma de decisiones está en el Parlamento, donde convergen los esfuerzos de todas las partes interesadas.

Cronología: Paso 2 (mayo 1964 - finales 1964)[edit | edit source]

Se movilizará a la prensa sobre el caso Mirages y, de manera más general, sobre el control parlamentario de la burocracia, así como sobre la opinión pública, y reaccionará ante los partidos políticos, incluso a nivel cantonal, tan pronto como se publique el mensaje del FC en mayo de 1964. Este caso se está haciendo más grande. El Departamento Militar Federal tiene que defenderse públicamente contra el NZZ, que acusa al CF Chaudet, jefe del DMF, de enfrentar a los patriotas contra los antimilitaristas para transferir los fondos adicionales. El proceso cambiará, ya no estamos en un proceso cerrado, sino en un proceso mucho más abierto.

Los parlamentarios (especialmente los miembros de las comisiones militares de la AF) son presionados. La sesión de junio de 1964 se definió como la "sesión de los espejismos" que condujo a la creación de una comisión de investigación parlamentaria. El informe provisional del Comité de Expertos Daenzer (establecido por el Consejo Federal) presentado la víspera del debate al Consejo Nacional (8 de junio de 1964) pone de manifiesto una serie de deficiencias:

  • deficiencia del estudio GTAA desde una perspectiva industrial;
  • ausencia de un organismo independiente del DMF;
  • El mensaje del FC de 1961 da una "impresión de exactitud engañosa";
  • Las opiniones del STM y del Departamento de Finanzas y Aduanas no se tuvieron suficientemente en cuenta;
  • sin negligencia culposa (no enriquecimiento personal);
  • En esta fase es imposible especificar el importe total necesario para la adquisición de Mirages.
PUK-Vorsitzender Kurt Furgler

El 9 de junio de 1964, los debates parlamentarios decididos en el Consejo Nacional fueron devueltos (por 156 votos contra 3) y se nombró una comisión de investigación parlamentaria presidida por Furgler. El 17 de junio de 1964 se adoptó una decisión similar del CdE (por 33 votos sin oposición). La prensa se congratula por la creación de la Comisión del ladrón. El 19 de junio de 1964, se otorgó a la Comisión Furgler la facultad excepcional de interrogar a los funcionarios por aplicación de la ley. Tres subcomisiones se centrarán en problemas financieros, problemas militares y técnicos, problemas de organización del DMF en seis sesiones de tres días con 51 entrevistados que producen análisis y documentos, también llamados expertos externos de la industria.

El informe de la Comisión Furgler fue aprobado por unanimidad el 1 de septiembre de 1964, destacando los siguientes puntos:

  • Cálculo de honorarios mal organizado dentro del GTAA;
  • El mensaje del FC de 1961 fue parcialmente parcial;
  • El deseo de DMF de perfeccionismo no tenía en cuenta las limitaciones financieras;
  • varios costes adicionales previsibles ya en 1961 deberían haber causado que el FC pospusiera su mensaje e informara al AF. A través de sus múltiples decisiones, el DMF y el CF han restringido, mes tras mes, la libertad de decisión del FA;
  • El FC es responsable del desafortunado giro de los acontecimientos en el asunto Mirages.

La Comisión Furgler también concluye que los costes siguientes, más 300 millones de CHF para los trenes de aterrizaje y de despegue, son los más verosímiles hasta la fecha:

  • 100 Mirages = 1,5 – 1,7 Mrd francos ;
  • 70 Mirages = 1,39 – 1,54 Mrd francos ;
  • 50 Mirages = 1,3 – 1,4 Mrd francos ;
  • 30 Mirages = 1,19 – 1,24 Mrd francos

Estos importes confirman las estimaciones realizadas en 1963 por la STM y el presupuesto concedido hasta ahora corresponde a aproximadamente 57 Mirages. También se debatirán otras propuestas de la Comisión Antirrobo relativas a la reorganización del DMF como, por ejemplo, la designación de un jefe de armamento, el control parlamentario de la administración con el refuerzo que se debatirá en colaboración con los Comités de Gestión y Finanzas de la Asamblea Federal, una posible jurisdicción administrativa en asuntos federales, etc., entre otras.

La prensa rinde homenaje a la labor de la Comisión del ladrón: ataca a los altos mandos militares, subraya la falta de curiosidad del Parlamento, no aborda por sí sola el problema militar y se pronuncia a favor de las reformas solicitadas. Los debates parlamentarios tuvieron lugar en otoño de 1964, el 23 de septiembre. El FC, aunque convencido de que Suiza necesitaba 100 Mirages, decidió no defender su posición con firmeza. CN aceptó 57 Mirages el 24 de septiembre con 139 votos para 31 de los comunistas y algunos socialistas e independientes. El CdE aprobó la decisión el 7 de octubre por 34 votos a favor, 0 en contra y 8 abstenciones.

Lecciones de este caso (según P. Urio) sobre las causas profundas del asunto Mirages[edit | edit source]

Según Urio, el sistema está desfasado en términos de autoridad, organización e información dentro de la administración federal y entre ésta y el poder político (CF, AF). La ausencia de técnicas analíticas modernas demuestra que se necesitan instrumentos analíticos modernos, y falta un análisis sistémico que refleje la incapacidad de la administración de los años cincuenta para abordar un tema tan complejo. Urio también señala la debilidad del Parlamento y su falta de curiosidad y recursos, pero también la debilidad de la prensa para seguir el caso, aunque ha creado un clima propicio para reducir el número de aviones.

En un nivel más teórico, este caso ilustra que hay una multiplicidad de lugares y tipos de decisión, la decisión debe ser vista como un proceso con múltiples unidades de toma de decisiones y dependiendo de las unidades de decisión, es posible volver atrás y cuestionar decisiones anteriores. Urio también destaca la pluralidad de las posibles relaciones entre la administración y el poder político en el proceso de toma de decisiones, el papel político desempeñado por la administración a través de la manipulación de la información, la posesión de una competencia específica y la reputación de sus funcionarios como expertos. El último elemento destacado es que el conocimiento y la información son recursos fundamentales del poder.

Las consecuencias son proporcionales al escándalo que afecta a las carreras de varias élites. Las cabezas caen al DMF como el jefe de la fuerza aérea que es suspendido por el CF y el líder del EMG renuncia. El CF Paul Chaudet (líder del DMF) no pudo resistir la presión por mucho tiempo: también renunció en noviembre de 1966 (tras la presión de la Asamblea de delegados del PRD, preocupados por las elecciones de 1967).

Recursos[edit | edit source]

Referencias[edit | edit source]