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La Nouvelle Gestion Publique

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La nouvelle gestion publique est une manière de dire comment gérer l’administration publique ou les institutions subventionnées par les pouvoirs publics afin qu’elles travaillent le mieux possible. La nouvelle gestion publique commence par se demander pourquoi il faut réformer la gestion publique proposant de réformer le modèle de Weber.

Pourquoi réformer le « modèle bureaucratique » ?[edit | edit source]

Selon Max Weber, la bureaucratie est la forme d’organisation supérieure. La neutralité politique est la séparation politique et administrative. L’administration doit être au service du gouvernement et donc apolitique sinon cela ne va pas pouvoir fonctionner correctement. Pour Weber, les tâches sont prédéterminées par des textes connus de tous comme, par exemple, les lois, il y a une hiérarchisation des fonctions pour assurer le contrôle à tous les niveaux, les règles et les décisions sont pour assurer l’égalité de traitement. Les bureaucrates doivent aussi faire preuve de compétence et de neutralité politique. La sécurité de l’emploi est considérée par Weber comme garant de l‘esprit de service public.

La nouvelle gestion publique critique le modèle de Weber, car c’est un modèle très rigide, peu réaliste notamment ce qui concerne les écarts nécessaires entre le travail prescrit et le travail réel et peu adaptable. C’est le décalage que Crozier et Friedberg avaient déjà montré avec la théorie des cercles vicieux. Pour Crozier, pour chaque nouvelle situation, il va y avoir une nouvelle règle et donc une inflation des règles, des procédures, mais aussi des services, des instances et des départements qui vont essayer de mettre en œuvre ces règles et procédures faisant que l’administration va devenir tentaculaire, ce qui en fait un modèle inefficient sur le plan économique. Une critique se base sur la notion de motivation renvoyant à la gestion des ressources humaines et à Mayo. C’est un travail qui est monotone, faisant peu appel à la créativité et devant exécuter un cahier des charges. L’autre critique découle de la notion de stabilité et de sécurité de l’emploi allant à l’encontre de ce que dit Weber, la stabilité de l’emploi n’étant pas une source de manipulation, mais une source de « pantouflage ». Si le fonctionnaire sait que, quelle que soit sa performance, il va garder son emploi, il ferrait peu pour augmenter son emploi ou son salaire. Cet argument porte sur l’aspect extrinsèque de la conception, c’est-à-dire que ce n’est pas le contenu du travail qui motive, mais les avantages. Pour être sûr que les gens soient motivés, il faut des avantages attachés à la qualité de leur travail. Cela fut plus en termes de « stick », à savoir de pénalisation, que de motivation. Il y a l’idée de mettre en danger les gens avec le risque de perte d’emploi si les performances ne sont pas atteintes.

Les théories du public choice est notamment en lien avec la théorie de l’agence. La théorie du public choice a un postulat de départ qui est de dire que tout le monde va essayer de rechercher un avantage qui est propre. Il y a l’idée de rationalité économique qui est très forte. Le postulat est que toute personne va chercher à poursuivre ses intérêts propres que des intérêts communs. L’agent de service va se comporter de la même façon. Cela signifie que tout fonctionnaire, tout chef de service va avoir en tête de maximiser son intérêt, tenter d’avoir le plus de budgets possible pour son service, le plus de prestation à délivrer ou encore le plus de prestige possible. Dès lors, l’administration publique devient beaucoup plus volumineuse.

Ce qui va permettre d’avoir du succès est l’élément d’asymétrie de l’information. Les personnes qui détiennent l’information peuvent présenter la situation de ce service d’une manière telle que l’augmentation de budget devient indiscutable. Cette asymétrie d’information peut être utilisée pour faire passer des augmentations de budget ou encore de personnel. Ceux au-dessus ne connaissent pas les besoins du service parce qu’étant à un échelon supérieur à celui directement en lien avec les usagers et ils doivent faire confiance aux informations transmises par les personnes proches du terrain. Les chefs de service ont aussi la possibilité de faire jouer le pouvoir d’intermédiation, c’est-à-dire d’essayer de créer des coalitions parlementaires pour défendre des augmentations de budget concernant un service. L’élément qui est la capacité de créer des coalitions d’intérêts ou des coalitions d’intermédiations va pouvoir permettre de défendre l’augmentation du budget. Selon les tenants du public choice, cela est une fatalité.

De par ces éléments, le fait que chacun cherche la poursuite de son propre intérêt, il y a une divergence d’intérêts, un conflit entre les bureaucrates qui vont toujours viser leur intérêt propre et les représentants du pouvoir politique qui ont en tête le bien commun et l’intérêt général. Le résultat qui peut être observé est qu’on va avoir une surproduction de biens et de services bureaucratiques puisqu’ils vont avoir des budgets supplémentaires, produire plus de biens, augmenter la qualité, menant à un surcoût, un problème d’efficience, une surproduction et une sur- qualité à travers des biens, des produits ou des prestations qui sont d’une qualité supérieure à ce dont on aurait besoin. Il y a un grossissement de la masse de biens, un grossissement en termes de production et de qualité qui serait excessif par rapport à ce qui serait véritablement nécessaire. Les tenants du public choice disent qu’on peut parler de rente lorsqu’on évoque ces comportements. Les chefs de service auraient une rente qui découlerait sur un monopole de la fourniture des biens et des services publics. Comme il y a une situation de monopole, il n’y a pas de concurrents et quoiqu’il arrive, il n’y a pas de risque de perdre la fourniture du service. L’État va produire des biens à un coût beaucoup plus élevé que ce que pourrait faire le marché. L’État n’est pas poussé à rationnaliser et optimiser. C’est un système où on va s’approprier des rentes qui viennent du fait de la situation de monopole de l‘État.

Le public choice propose de réduire la taille de l’État, d’autre part, si l’État produit trop, c’est parce qu’il est en situation de monopole, alors il faut sortir du monopole de l’État en ouvrant l’État aux pratiques du marché. Il y a une idée de subordination de l’État au marché qui doit se mettre en place sous deux formes :

  • une subordination interne : l’État lui-même, à l’intérieur doit fonctionner de la même façon que si c’était un marché avec notamment la transparence des fonds ou encore de la comptabilité analytique. Il faut subordonner le fonctionnement de l’État au marché.
  • une subordination externe : l’État doit être mis en concurrence avec des acteurs externes qui sont des acteurs de marché. Cette concurrence est vue comme étant un moyen d’inciter et d’améliorer l’efficience et la qualité des prestations produites au sein de l’État.

L’objectif de ces réformes est qu’il faut prendre le contrepoint de ce que fait la bureaucratie et faire quelque chose de complètement différent. La bureaucratie est hiérarchique et donc il faut un modèle beaucoup plus horizontal de coopération. Là où il y a de la sécurité et de la stabilité de l’emploi, il va falloir remettre ne cause la sécurité de l’emploi, arriver à un nouveau statut des fonctionnaires. L’idée est de dire que le fonctionnaire ne doit pas avoir une sécurité automatique, il faut prendre en compte la performance. Les directives et les procédures doivent être appliquées à tout le monde selon le modèle bureaucratique, mais il faut aller vers une autre forme d’administration publique qui individualise les programmes sortant de l’idée de standardisation afin d’aller vers une vision beaucoup plus individualisée des politiques publiques. On passe d’un bénéficiaire conçu comme un « usager » à un bénéficiaire conçu comme un « client ». Là où il y a du monopole, il faut introduire de la concurrence qui sont des éléments qui fait que l’administration publique ne peut pas faire ce qu’elle veut parce qu’elle peut être comparée à d’autres services.

Pour cela, on va introduire les règles de gestion du privé. L’État doit être soumis aux mêmes règles que les règles des entreprises notamment prouver qu’il est efficient et efficace, on demande de rendre des comptes pour assurer une transparence dans l’utilisation des fonds. Il faut aussi introduire de la concurrence afin que l’administration montre qu’elle est meilleure que les autres pour garder le privilège de la fourniture de la prestation. Si on met en concurrence divers prestataires de services ou divers fournisseurs de biens, cela va permettre d’obtenir la meilleure fourniture possible de ce bien ou ce service notamment en termes de coûts. Va être instauré de la flexibilité dans le mode d’administration de l’administration publique devenant fonctionner beaucoup moins selon une structure pyramidale devant être plus horizontale et elle fournir des prestations personnalisées en lien avec les besoins des personnes. D’autre part, il faut améliorer la qualité des prestations. Pour les tenants de la nouvelle gestion publique, pour faire des prestations de meilleure qualité, il faut adopter les règles de gestion du privé et flexibiliser la gestion publique. C’est la conjonction de ces différents moyens qui va permettre d’optimiser la structure. Il faut aussi donner plus de manœuvre et de flexibilité aux fonctionnaires de terrain n’étant pas seulement des exécutants et responsable de leurs actions. C’est la transformation d’un pilotage par les règles comme le fait le modèle bureaucratique à un pilotage par les résultats. La nouvelle gestion publique ne va pas insister sur la manière de travailler, mais sur les résultats obtenus. Les personnes vont être responsabilisées et si elles n’atteignent pas les résultats, elles peuvent être sanctionnées.

La théorie de l’agence concerne des situations dans lesquelles des personnes sont liées par un contrat. Une personne veut sous-traiter à quelqu’un d’autre des tâches à réaliser. Celui qui délègue est appelé le « principal, » et les personnes censées travailler au service du principal sont les « agents ». La théorie de l’agence s’intéresse à la relation qu’il peut y avoir entre le « principal » et les «agents » qui vont accomplir la mission. On met l’accent très fort sur l’asymétrie de l’information entre l’agent qui est connaît les conditions de terrain et le principal. L’agent en sait beaucoup plus sur la tâche qu’il doit accomplir que le principal. La question est de savoir comment faire en sorte que l’agent accomplisse sa tâche de la manière la plus efficiente possible, de la manière attendue par le principal et comment contrôler. Si on pilote par les résultats et que l’on fait en sorte que les personnes intériorisent la nécessité des résultats, c’est l’agent lui-même qui devient le garant de l’accomplissement des résultats. L’idée est de responsabiliser les personnes et de faire en sorte que ce soit leur adhésion au résultat qui fait qu’il devient le résultat des prestations demandées. Cela renvoie aux motivations extrinsèques. Cela ne repose pas sur le contenu du travail, mais sur les avantages. La nouvelle gestion publique tente de répondre à ce problème par le politique des résultats et des sanctions financières possibles.

Ces objectifs traversent le spectre politique. Très souvent, la nouvelle gestion publique fait le plus de progrès lorsque ce sont des partis de « gauche » qui sont au pouvoir. Lorsque les partis de «droite» sont au pouvoir, c’est une vision beaucoup plus radicale soulevant des oppositions avec des partis de gauche qui soutiennent cette opposition. Cela n’est pas systématique, mais ce sont des configurations que l’on trouve fréquemment. Le modèle bureaucratique est inefficient par certains aspects. Le modèle de « gauche » propose une rationalisation. Cela est plus un modèle de maintien de services publics qu’un modèle de réductions drastiques de la taille de l’État.

Principes et outils de la nouvelle gestion publique : un aperçu[edit | edit source]

Un best-seller du New Public Management est un livre de David Osborne et Ted Gaebler intitulé Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector publié en 1993. L’idée est de repenser en profondeur et radicalement à savoir réinventer le gouvernement.

Ces auteurs distinguent onze principes « théoriques » d’où l’on peut dériver l’ensemble des outils du new public management :

  • « Lâche la rame et tiens le gouvernail » : c’est la séparation des objectifs stratégiques et opérationnels. Les questions stratégiques doivent être du ressort des chefs de service et les questions opérationnelles par les agents de terrain. Une même personne ne doit pas s’occuper des deux ;
  • « Le pouvoir aux usagers » : mise sur pied de politiques orientées vers la communauté, c’est-à-dire contrôlées et parfois gérées par les usagers. Il faut remettre au centre les usagers. Le modèle précédent faisait le contraire ;
  • « Vive la concurrence » : introduction de la notion de « quasi-marché » ainsi que du benchmarking. Il faut sortir l’État du monopole public allant vers un quasi-marché qui est un marché des prestations publiques. Au sein même de l’administration, on va comparer les différents services entre-deux pour voir celui qui a la meilleure performance. Cela permet de déterminer les meilleures pratiques qui vont être appliquées en suite à l’ensemble des services ;
  • « Priorité aux objectifs » : introduction de la notion de « controlling » et passer du système légaliste à un système orienté résultat ;
  • « Et si l’on s’intéressait un peu aux résultats » : introduction de la notion de « performance » et du « rendement ». L’administration publique doit devenir performante, être aussi efficiente et efficace que possible dans l’atteinte des résultats ;
  • « Les besoins de l’usager d’abord » : répondre aux besoins de l’usager et non de l’administration. C’est l’introduction de la notion de « bénéfice » pour les usagers ;
  • « Gagner de l’argent et pas seulement en dépenser » : introduction de la notion de « bénéfice » dans le secteur public, mais aussi du concept de « value for money » ;
  • « Prévenir vaut mieux que guérir » : introduction de la notion d’« anticipation » ;
  • « Moins de hiérarchie, plus de participation » : introduction d’une nouvelle pyramide hiérarchique, ainsi que du concept d’« inclusion des usagers ». L’usager doit être partie prenante de l’administration publique ;
  • « L’État au secours du marché, le marché au service de l’État » : introduction d’un nouveau partenariat public-privé. L’idée est de dire que l’État et le marché devraient travailler dans le cadre d’un partenariat. Cela équivaut à recentrer les missions de l’État sur les usagers et la qualité des prestations et des services fournis ;
  • « Un nouveau modèle de gouvernement » : recentrage des missions de l’État.

Principes et outils de la nouvelle gestion publique[edit | edit source]

Dans La Nouvelle Gestion Publique : boite à outils ou changement paradigmatique publié en 1999 de Mönks, il y a quatre principes présentés de la nouvelle gestion publique :

1) Améliorer la performance et l’efficacité de l’administration (le contribuable doit en avoir pour son argent) : ce principe est focalisé sur l’efficience. Il faut atteindre les objectifs, mais en étant le plus économe possible. Mönks insiste sur la performance. Il y a deux mécanismes suggérés dans le texte de Mönks :

  • « mettre sur le marché » : introduction du plus grand nombre possible de mécanismes de marché (comparaison de la qualité et des coûts, appels d’offres compétitifs) et faire sous- traiter à des opérateurs privés. On va casser le monopole de l‘État et mettre la prestation sur le marché. À qualité égale ou comparable, c’est le moins cher qui doit décrocher le marché public. On sort du système de rente qui serait une conséquence de monopole de l‘État pour entrer dans un système de mise en concurrence qui très souvent n’est pas du tout transparent. La qualité est néanmoins beaucoup difficile à juger que le prix. Le risque de ce système est de privilégier les offres les « meilleurs marchés » et donc la difficulté est d’évaluer le choix. ;
  • « management par objectifs » » : les contrats de prestations précisent les objectifs et laissent l’autonomie sur le choix des moyens. Les enveloppes budgétaires s’inscrivent dans une logique de résultats à savoir que l’enveloppe budgétaire doit suffire à atteindre les objectifs sinon cela soulève la mauvaise qualité du travail et demande à l’administration d’être un bon gestionnaire de l’argent. Les échéanciers permettent de définir à quelle date les objectives doivent être atteintes. Les indicateurs de performance précisant la quantité et la qualité des prestations. Mais il y a un risque de travailler pour les indicateurs, c’est-à-dire que les gens de terrain se focalisent sur les indicateurs de performance et se focalisent moins sur les autres aspects de leur travail.

2) Adopter une organisation du travail plus flexible : c’est passer du modèle pyramidal rigide à un modèle plus souple qui laisse plus de place aux gens de terrain qui sont fonctionnaires de l’administration publique :

  • séparer les rôles et responsabilités entre politiques qui fixent les objectifs et l’administration publique chargée de l’exécution : le politique fixe des objectifs très larges, la haute administration publique va les traduire en objectifs plus précis dont dépend l‘efficacité opérationnelle ;
  • donner plus de responsabilités opérationnelles aux acteurs locaux qui doivent cependant rendre des comptes sur leurs résultats : il y le développement des outils de monitoring. Ce sont des outils qui permettent d’avoir une vision beaucoup plus précise du travail, mais qui demande beaucoup de temps. Ces outils permettent de faire du benchmarking qui permet de comparer les individus entre eux. Des indicateurs donnent des informations sur les manières de travailler et des indicateurs donnent des informations sur les résultats. Cela permet d’identifier les « best-practices ». On risque d’imposer des manières de travailler, des règles et des procédures telles que dans le modèle bureaucratique. Il y aurait une forme de retour en arrière ;
  • supprimer les échelons hiérarchiques : l’idée est d’avoir une organisation du travail plus flexible qui n’est non pas la pyramide bureaucratique avec une vision hiérarchique du travail et sans initiative. Avec la nouvelle gestion publique, les individus doivent prendre des initiatives, être créatifs, développer de nouvelles méthodes de travail et pour cela on va privilégier le travail d’équipe avec des cahiers des charges préétablis. Ils doivent rendre des comptes, devant répondre à un certain nombre d’objectifs. Il y a une autonomie opérationnelle, très encadrée qui peut être parfois présentée comme une autonomie instrumentalisée. Il s’agit de comprendre, d’apprendre et d’innover sur le terrain. Très souvent, dans la nouvelle gestion publique, si les équipes sont horizontales, cela marche moins bien c’est pourquoi on a tendance à introduire des gestionnaires d’équipe. Une personne est en charge de piloter le groupe.
  • remise en question du statut de fonctionnaire : pour motiver le fonctionnaire, il va falloir le mettre en danger ce qui signifie remettre en cause le statut du fonctionnaire. Avec la LPers, le fonctionnaire peut être licencié et au moins une partie de son salaire doit être lié à sa performance. Dans le cadre de la poste en Suisse, depuis la mise en œuvre de la LPers, 5% du salaire est lié à la performance. On individualise une partie du salaire. Cette pratique peut poser un certain nombre de problèmes à savoir le lien entre sécurité de l’emploi et qualité du travail, est-ce qu’il faut véritablement insécuriser les gens pour les motiver, est-ce un lien qu’il est possible d’observer empiriquement, peut-on imaginer comme le disait Weber que la sécurité de l’emploi est une manière de donner une sécurité ontologique afin de pouvoir faire véritablement du bon travail. On peut se demander si la mise en danger des fonctionnaires est véritablement la meilleure manière d’augmenter la public service motivation. La public service motivation est une motivation intrinsèque, la mise en danger va augmenter la motivation extrinsèque alors que pour la motivation intrinsèque, la mise en danger est ambiguë. On peut aussi se demander quel est l’effet de la remise en cause du statut de fonctionnaire sur le long terme. À court terme, on peut s’imaginer que les gens font plus d’effort et s’implique plus afin d’obtenir de meilleurs résultats, mais cela peut instaurer une fatigue à long terme et une pression pouvant mener à des phénomènes qui vont nuire à la qualité du travail. On observe ces phénomènes dans le domaine du travail social et de la santé.
  • individualisation des contrats et conditions de travail : on va individualiser les objectifs pour améliorer les qualités du travail. La manière dont cela va fonctionner est qu’on va fixer dans un cahier des charges ou une convention d’objectifs la mission de la personne à savoir ses objectifs, et en fin d’année, une évaluation va avoir lieu de ces objectifs pouvant avoir des conséquences financières. Dans le cadre de la poste, on a appliqué ce type d’instrument. Une étude datant de 2005 a montré que dans tous les bureaux postaux de Suisse, l’immense majorité des employés était évaluée au salaire de 100%, à savoir la catégorie B, quelques cas rarissimes avaient la lettre A qui majorait le salaire ou C qui minorait le salaire. Une courbe « normale » apparaissait. L’administration publique ne produit dans la plupart des cas pas de bénéfices, l’enveloppe salariale est basée sur la base de 100% pour l’ensemble des employés. Cela signifie que pour récompenser des salariés, il faut en pénaliser d’autres. En d’autres termes, comme la disponibilité budgétaire est décidée à l’avance, il n’y a pas de possibilité budgétaire afin de financer au mérite. Dans le cadre de la poste, on a insisté sur l’impossibilité de mettre en place le système du salaire au mérite. L’idée d’individualisation des contrats peut aller à l’encontre du travail en équipe. Pour gagner plus de salaires, il faut être plus méritant que les autres qui sont ceux qui travaillent dans la même équipe. Il peut y avoir des effets pervers qui peuvent être observés à cause de cela.
  • pour les institutions subventionnées, contrat de prestations renouvelable en fonction de la performance : toutes les institutions qui bénéficient d’un financement de l‘État, au même titre que le travailleur, vont devoir faire la preuve de leur efficacité si elles souhaitent que leur financement soit renouvelé. C’est mettre en dangers les institutions au travers de contrats de prestations. En général, on diminue le montant du financement octroyé. Il y a le même levier que pour les individus, c’est-à-dire que c’est en mettant les institutions d’en une précarité financière qu’on va les inciter à obtenir les résultats attendus d’elles.

3) Orientation vers le client et la qualité des prestations : les usagers de l’administration publique ne sont plus des bénéficiaires ou des assujetties devenant des clients de l’administration publique, il faudra prendre en compte leur point de vue. Il y a aussi une orientation vers la qualité des prestations. Qu’est-ce qui définit un travail de qualité dans le domaine de l’administration publique ? La notion de « qualité », lorsqu’on parle de l’administration publique est une notion qui est complexe. On distingue trois outils :

  • enquête de marché et de satisfaction : on va demander aux clients d’évaluer la qualité des prestations, le but étant d’améliorer la qualité des services qui sont rendus. Tout va dépendre de la qualité des enquêtes de satisfaction. Les enquêtes de satisfaction laissent une grande marge de manœuvre aux managers. On peut utiliser le client comme un outil disciplinaire afin de discipliner l’administration publique. Il est possible d’interpréter l’insatisfaction du client de manière instrumentale. La qualité est interprétée comme étant la satisfaction du client.
  • certifications (ISO, EDUQUA ou autres) comme garantie de la qualité du travail effectué : les institutions qui cherchent à obtenir des financements cherchent à obtenir des signaux de la qualité du travail effectué en leur sein. Les certifications sont le signal privilégié dans la plupart des cas. Pour obtenir la certification, il faut donner la preuve que dans toutes les situations possibles, l’institution sait comment réagir. L’outil de certification et un outil bureaucratique. C’est un paradoxe, car c’est un outil de certification paradoxalement bureaucratique au service de la nouvelle gestion publique. Très souvent, les certifications n’ont pas grand-chose à voir avec le travail réel effectué dans l’administration publique ou les institutions. C’est un outil marketing. On va évaluer plus la qualité de l’organisation que la qualité du service.
  • cercles de qualité en vue d’une amélioration continue des prestations : on met en place dans les institutions des lieux de débat où on peut discuter de la qualité pouvant être utilisée par tout le monde et servant à améliorer la qualité de la prestation. Un effet pervers possible est de savoir quel est leur impact. Un des effets pervers est d’utiliser les cercles de qualité comme outil d’expression de la frustration.

4) Orientation vers le citoyen : c’est un modèle très théorique qu’on rencontre peu dans la réalité. L‘idée est de dire que le citoyen devrait devenir coproducteur de la prestation publique, pas seulement parce qu’on l’a sollicité dans une enquête de marché ou de satisfaction, mais parce qu’il intervient et s’exprime sur la conception et la manière dont le service est délivré. L’administration va impliquer le citoyen. On va vers une prise de décision plus participative où le citoyen est coproducteur du service public. L’intérêt de l’orientation vers le citoyen serait que lorsqu’on définit la qualité des prestations, ce n‘est plus l’instance qui décide, mais c’est l’entièreté des personnes concernées qui déciderait de ce que devrait être la prestation de l’administration publique.

Modèles de la nouvelle gestion publique[edit | edit source]

Ce tableau montre qu’il n’y a pas de paradigme unique est que très souvent dans la littérature on distingue plusieurs modèles de la nouvelle gestion publique. La plupart des typologies correspondant généralement aux quatre modèles précédents.

Ferlie et al. (1996) Mönks (1998) Bolgiani (2002)
Modèle de l’efficience : concurrence et performance productive (contrats de prestations) Modèle efficient Modèle du marché
Modèle du downsizing et de la décentralisation : décentralisation des responsabilités administratives et amaigrissement de l’administration Modèle de la flexibilité organisationnelle Modèle décentralisé
Modèle de la recherche d’excellence : culture favorable aux processus d’apprentissage et au leadership Modèle qualitatif
Modèle d’orientation « service public » : qualité du service et satisfaction de la clientèle Modèle participatif Modèle de qualité

Forces et faiblesses de la NGP[edit | edit source]

Dans La bureaucratie libérale. Nouvelle gestion publique et régulation publié en 2004, Giauque se base sur deux études empiriques. Il aboutit à un point de vue manichéen de la nouvelle gestion publique avec un discours, mais une réalité catastrophique à l’opposé du discours. La manière dont la gestion publique est mise en œuvre fait qu’on n’atteint pas les promesses.

La nouvelle gestion publique met l’accent sur l’autonomie opérationnelle des services. Giauque n’obverse pas une autonomie opérationnelle, mais une forte dépendance vis-à-vis des pouvoirs publics et des décisions budgétaires. On n’est pas autonome sur le plan opérationnel, mais dépendant parce que le budget et la survie dépendent de l’atteinte des objectifs définis par d’autres. Dans les cas étudiés par Giauque, les objectifs ont été définis de manière tellement stricte que les manières de travailler sont dictées par la manière dont les objectifs ont été définis. On retrouve une dépendance très forte vis-à-vis des pouvoirs politiques.

La nouvelle gestion publique valorise les initiatives individuelles, mais lorsque que l’initiative est risquée, le compromettent observé est que les gens ne prennent pas d’initiatives. Il y a des comportements de retrait, l’initiative est potentiellement une source de mise en danger.

Au niveau du discours, il y a un accent fort sur la qualité des services, la nouvelle gestion publique permet d’améliorer la qualité des services, mais quand on regarde la base sur laquelle les prestations sont évaluées, dans beaucoup de cas, les prestations sont évaluées sur leur coût. On insiste sur la qualité des prestations, mais dans les faits, on arrive souvent à mettre l’accent plus sur l’efficacité, la maitrise des coûts et la volonté de dépenser le moins possible. Il y a souvent une contradiction qui peut se mettre en place et exister entre les deux éléments à savoir comment faire de la qualité avec un coût qui est moindre. Il y a toute une tension à examiner si on analyse empiriquement les conséquences de la mise en œuvre de la nouvelle gestion publique. Souvent, l’administration publique est contrôlée sur le respect des budgets plutôt que sur la qualité des prestations.

Giauque a aussi regardé les indicateurs de performance qui étaient utilisés afin d’évaluer la qualité des travailleurs et des prestations effectuées par les membres de l’administration publique. Il a souvent observé un décalage entre l’indicateur de performance et la réalité du terrain. Il peut y avoir un décalage entre la volonté de promouvoir la qualité des prestations et les indicateurs de performance qui ne permettent pas de faire des prestations de qualité que dans certains cas.

La nouvelle gestion publique met en avant la personnalisation des prestations. Améliorer la qualité cela signifie répondre à la demande des prestataires. Dans un contexte où très souvent on insiste sur la réduction des budgets, on aboutit non pas à une personnalisation des prestations, mais à une standardisation des prestations.

On veut récompenser les plus méritants, mais comme les enveloppes salariales sont déjà définies, on n‘a pas les moyens de le faire et les salaires au mérite ne peuvent pas être mis en œuvre. D’autre part, il y a la volonté de favoriser l’implication, mais il y a une incertitude liée à la mesure individuelle des performances, mais comme ces personnes sont dans l’incertitude, pour ne pas se mettre en danger, ils ne vont pas prendre d’initiative.

La volonté de la nouvelle gestion publique est de mettre en concurrence les personnes et les services avec l’idée de créer une émulation positive. En réalité, c’est un esprit de compétition qui va s’installer, une émulation négative.

Tout ce que dit Giauque dresse un panorama de la nouvelle gestion publique négative. Une vision moins manichéenne est de dire que la nouvelle gestion publique est dans un champ de tension qui va dépendre du contexte, de l’exemple empirique et de l’étude particulière face à laquelle on se trouve. Ce champ de tension est marqué par trois éléments :

  • une volonté de réduire les coûts et la volonté d’améliorer la qualité des prestations : dans beaucoup de cas, la dérive qu’on observe est que comme les coûts sont facile à observer et à mesure, on va insister sur les coûts et comme la qualité est beaucoup plus difficile à mesurer, il y une tendance à mettre l‘accent plutôt sur la maîtrise des coûts que sur la notion plus évasive qu’est la qualité ;
  • une tension entre les directives institutionnelles et les attentes des usagers : toute personne qui est dans une institution ou travail dans une administration publique reçoit des directives. Cette personne dans le même temps se trouve face à un usager qui peut avoir des attentes tout à fait différentes. Comment faire si les attentes institutionnelles ne sont pas les mêmes que les attentes des clients. C’est une situation qui peut très souvent arriver. Lorsqu’on travaille dans une administration publique, on peut se poser la question de savoir qui est le « client roi » à savoir l’institution ou le bénéficiaire. L’institution à plus de moyens de sanction que le bénéficiaire. Ce qu’on observe fréquemment est une tendance à mettre plus d’accent sur les directives institutionnelles que sur les attentes des usagers.
  • volonté de promouvoir l’implication des personnes et un système qui fait qu’on peut perdre son emploi : on peut avoir peur, être marqué par des situations d’angoisses et d’incertitude qui fait qu’on ne va pas oser prendre d’initiatives. C’est comment impliquer et motiver les personnes tout en les mettant dans un contexte d’insécurité et de mise en danger qui fait qu’on peut les inciter à se replier sur eux-mêmes.

Références[edit | edit source]