« La nueva gestión pública » : différence entre les versions

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*[[Qu’est-ce qu’une administration publique ?]]   
*[[¿Qué es una administración pública?]]   
*[[Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol]]  
*[[Los autores clásicos: Weber, Taylor y Fayol]]  
*[[L’administration fédérale suisse : un aperçu]]   
*[[La Administración Federal Suiza: una visión general]]   
*[[Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg]]   
*[[Crítica sociológica del modelo burocrático: Crozier y Friedberg]]   
*[[Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation]]   
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*[[Le contrôle de l’administration publique : le Cour des comptes au sein du système genevois]]  
*[[Auditoría de la administración pública: el Tribunal de Cuentas en el sistema de Ginebra]]  
*[[La Nouvelle Gestion Publique]]
*[[La nueva gestión pública]]
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La nouvelle gestion publique est une manière de dire comment gérer l’administration publique ou les institutions subventionnées par les pouvoirs publics afin qu’elles travaillent le mieux possible. La nouvelle gestion publique commence par se demander pourquoi il faut réformer la gestion publique proposant de réformer le modèle de Weber.
La nueva gestión pública es una forma de decir cómo gestionar la administración pública o las instituciones subvencionadas por el gobierno para que funcionen lo mejor posible. La nueva gestión pública comienza con la pregunta de por qué necesitamos reformar la gestión pública para reformar el modelo Weber.


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= Pourquoi réformer le « modèle bureaucratique » ? =
= ¿Por qué reformar el "modelo burocrático"? =


Selon Max Weber, la bureaucratie est la forme d’organisation supérieure. La neutralité politique est la séparation politique et administrative. L’administration doit être au service du gouvernement et donc apolitique sinon cela ne va pas pouvoir fonctionner correctement. Pour Weber, les tâches sont prédéterminées par des textes connus de tous comme, par exemple, les lois, il y a une hiérarchisation des fonctions pour assurer le contrôle à tous les niveaux, les règles et les décisions sont pour assurer l’égalité de traitement. Les bureaucrates doivent aussi faire preuve de compétence et de neutralité politique. La sécurité de l’emploi est considérée par Weber comme garant de l‘esprit de service public.
Según Max Weber, la burocracia es la forma superior de organización. La neutralidad política es la separación política y administrativa. La administración debe estar al servicio del Estado y por lo tanto apolítica, de lo contrario no podrá funcionar adecuadamente. Para Weber, las tareas están predeterminadas por textos conocidos de todos, como las leyes, por ejemplo, hay una jerarquía de funciones para garantizar el control en todos los niveles, las normas y las decisiones son para garantizar la igualdad de trato. Los burócratas también deben ser competentes y políticamente neutrales. La seguridad laboral es considerada por Weber como una garantía de servicio público.


La nouvelle gestion publique critique le modèle de Weber, car c’est un modèle très rigide, peu réaliste notamment ce qui concerne les écarts nécessaires entre le travail prescrit et le travail réel et peu adaptable. C’est le décalage que Crozier et Friedberg avaient déjà montré avec la théorie des cercles vicieux. Pour Crozier, pour chaque nouvelle situation, il va y avoir une nouvelle règle et donc une inflation des règles, des procédures, mais aussi des services, des instances et des départements qui vont essayer de mettre en œuvre ces règles et procédures faisant que l’administration va devenir tentaculaire, ce qui en fait un modèle inefficient sur le plan économique. Une critique se base sur la notion de motivation renvoyant à la gestion des ressources humaines et à Mayo. C’est un travail qui est monotone, faisant peu appel à la créativité et devant exécuter un cahier des charges. L’autre critique découle de la notion de stabilité et de sécurité de l’emploi allant à l’encontre de ce que dit Weber, la stabilité de l’emploi n’étant pas une source de manipulation, mais une source de « pantouflage ». Si le fonctionnaire sait que, quelle que soit sa performance, il va garder son emploi, il ferrait peu pour augmenter son emploi ou son salaire. Cet argument porte sur l’aspect extrinsèque de la conception, c’est-à-dire que ce n’est pas le contenu du travail qui motive, mais les avantages. Pour être sûr que les gens soient motivés, il faut des avantages attachés à la qualité de leur travail. Cela fut plus en termes de « stick », à savoir de pénalisation, que de motivation. Il y a l’idée de mettre en danger les gens avec le risque de perte d’emploi si les performances ne sont pas atteintes.
La nueva dirección pública critica el modelo de Weber, porque es un modelo muy rígido, poco realista sobre todo en lo que se refiere a las brechas entre el trabajo requerido y el trabajo real y poco adaptable. Esta es la brecha que Crozier y Friedberg ya habían mostrado con la teoría del círculo vicioso. Para Crozier, por cada nueva situación, habrá una nueva norma y, por lo tanto, una inflación de normas, procedimientos, pero también de servicios, autoridades y departamentos que tratarán de aplicar estas normas y procedimientos, haciendo que la administración se extienda, lo que la convierte en un modelo económico ineficiente. Una crítica se basa en la noción de motivación referida a la gestión de recursos humanos y a Mayo. Es un trabajo monótono, con poco uso de la creatividad y un conjunto de especificaciones. La otra crítica se deriva de la noción de estabilidad y seguridad en el empleo, que es contraria a la afirmación de Weber de que la estabilidad en el empleo no es una fuente de manipulación, sino una fuente de "deslizamiento". Si el funcionario público sabe que, independientemente del desempeño, va a mantener su trabajo, hará poco para aumentar su trabajo o salario. Este argumento se relaciona con el aspecto extrínseco del diseño, es decir, no es el contenido de la obra lo que motiva, sino los beneficios. Para asegurar que las personas estén motivadas, debe haber beneficios vinculados a la calidad de su trabajo. Esto era más en términos de palo, es decir, de penalización, que de motivación. Existe la idea de poner en peligro a las personas que corren el riesgo de perder su empleo si no se logra el rendimiento.


Les théories du public choice est notamment en lien avec la théorie de l’agence. La théorie du public choice a un postulat de départ qui est de dire que tout le monde va essayer de rechercher un avantage qui est propre. Il y a l’idée de rationalité économique qui est très forte. Le postulat est que toute personne va chercher à poursuivre ses intérêts propres que des intérêts communs. L’agent de service va se comporter de la même façon. Cela signifie que tout fonctionnaire, tout chef de service va avoir en tête de maximiser son intérêt, tenter d’avoir le plus de budgets possible pour son service, le plus de prestation à délivrer ou encore le plus de prestige possible. Dès lors, l’administration publique devient beaucoup plus volumineuse.
Las teorías de la elección pública se relacionan en particular con la teoría de la agencia. La teoría de la elección pública tiene una premisa de partida que es decir que todo el mundo tratará de buscar una ventaja que sea apropiada. Existe la idea de la racionalidad económica, que es muy fuerte. La premisa es que cada uno tratará de perseguir sus propios intereses, así como los comunes. El oficial de guardia se comportará de la misma manera. Esto significa que cada funcionario, cada jefe de departamento tendrá en mente para maximizar su interés, para tratar de tener tantos presupuestos como sea posible para su servicio, el mayor beneficio a entregar o incluso tanto prestigio como sea posible. Como resultado, la administración pública se hace mucho más grande.


Ce qui va permettre d’avoir du succès est l’élément d’asymétrie de l’information. Les personnes qui détiennent l’information peuvent présenter la situation de ce service d’une manière telle que l’augmentation de budget devient indiscutable. Cette asymétrie d’information peut être utilisée pour faire passer des augmentations de budget ou encore de personnel. Ceux au-dessus ne connaissent pas les besoins du service parce qu’étant à un échelon supérieur à celui directement en lien avec les usagers et ils doivent faire confiance aux informations transmises par les personnes proches du terrain. Les chefs de service ont aussi la possibilité de faire jouer le pouvoir d’intermédiation, c’est-à-dire d’essayer de créer des coalitions parlementaires pour défendre des augmentations de budget concernant un service. L’élément qui est la capacité de créer des coalitions d’intérêts ou des coalitions d’intermédiations va pouvoir permettre de défendre l’augmentation du budget. Selon les tenants du public choice, cela est une fatalité.
Lo que conducirá al éxito es el elemento de la asimetría de la información. Las personas que disponen de la información pueden presentar la situación de este servicio de tal manera que el incremento presupuestario se vuelve indiscutible. Esta asimetría de la información se puede utilizar para transferir los aumentos presupuestarios o de personal. Los anteriores desconocen las necesidades del servicio porque se encuentran a un nivel superior al de los usuarios y deben confiar en la información transmitida por personas cercanas al campo. Los jefes de servicio también tienen la posibilidad de utilizar el poder de intermediación, es decir, intentar crear coaliciones parlamentarias para defender aumentos en el presupuesto de un servicio. La capacidad de crear coaliciones de interés o coaliciones de intermediarios podrá defender el aumento del presupuesto. Según los partidarios de la elección pública, esto es inevitable.


De par ces éléments, le fait que chacun cherche la poursuite de son propre intérêt, il y a une divergence d’intérêts, un conflit entre les bureaucrates qui vont toujours viser leur intérêt propre et les représentants du pouvoir politique qui ont en tête le bien commun et l’intérêt général. Le résultat qui peut être observé est qu’on va avoir une surproduction de biens et de services bureaucratiques puisqu’ils vont avoir des budgets supplémentaires, produire plus de biens, augmenter la qualité, menant à un surcoût, un problème d’efficience, une surproduction et une sur- qualité à travers des biens, des produits ou des prestations qui sont d’une qualité supérieure à ce dont on aurait besoin. Il y a un grossissement de la masse de biens, un grossissement en termes de production et de qualité qui serait excessif par rapport à ce qui serait véritablement nécessaire. Les tenants du public choice disent qu’on peut parler de rente lorsqu’on évoque ces comportements. Les chefs de service auraient une rente qui découlerait sur un monopole de la fourniture des biens et des services publics. Comme il y a une situation de monopole, il n’y a pas de concurrents et quoiqu’il arrive, il n’y a pas de risque de perdre la fourniture du service. L’État va produire des biens à un coût beaucoup plus élevé que ce que pourrait faire le marché. L’État n’est pas poussé à rationnaliser et optimiser. C’est un système où on va s’approprier des rentes qui viennent du fait de la situation de monopole de l‘État.
Debido a estos elementos, al hecho de que cada persona busca perseguir sus propios intereses, hay una divergencia de intereses, un conflicto entre los burócratas que siempre van a perseguir sus propios intereses y los representantes del poder político que tienen en mente el bien común y el interés general. El resultado que se puede observar es que vamos a tener una sobreproducción de bienes y servicios burocráticos porque van a tener presupuestos adicionales, producir más bienes, aumentar la calidad, llevar a un sobrecosto, un problema de eficiencia, una sobreproducción y una sobrecalidad a través de bienes, productos o servicios de una calidad superior a la que necesitaríamos. Hay una ampliación de la masa de bienes, una ampliación en términos de producción y calidad que sería excesiva en comparación con lo que es realmente necesario. Los partidarios de Public Choice dicen que usted puede hablar sobre el alquiler cuando habla de estos comportamientos. Los jefes de servicio tendrían una renta derivada del monopolio del suministro de bienes y servicios públicos. Puesto que existe una situación de monopolio, no hay competidores y pase lo que pase, no hay riesgo de perder la prestación del servicio. El Estado producirá bienes a un costo mucho más alto de lo que el mercado podría hacer. El estado no es impulsado a racionalizar y optimizar. Es un sistema en el que vamos a apropiarnos de las pensiones procedentes de la situación de monopolio del Estado.


Le public choice propose de réduire la taille de l’État, d’autre part, si l’État produit trop, c’est parce qu’il est en situation de monopole, alors il faut sortir du monopole de l’État en ouvrant l’État aux pratiques du marché. Il y a une idée de subordination de l’État au marché qui doit se mettre en place sous deux formes :
La elección pública propone reducir el tamaño del Estado, por otra parte, si el Estado produce demasiado porque está en una posición de monopolio, entonces tenemos que salir del monopolio estatal abriendo el Estado a las prácticas de mercado. Existe una idea de subordinación estatal al mercado, que debe ser implementada de dos maneras:
*une '''subordination interne''' : l’État lui-même, à l’intérieur doit fonctionner de la même façon que si c’était un marché avec notamment la transparence des fonds ou encore de la comptabilité analytique. Il faut subordonner le fonctionnement de l’État au marché.
*una '''subordinación interna''': el propio Estado, dentro de él, debe funcionar de la misma manera que si fuera un mercado con, en particular, la transparencia de los fondos o la contabilidad analítica. El funcionamiento del Estado debe estar sujeto al mercado.
*une '''subordination externe''' : l’État doit être mis en concurrence avec des acteurs externes qui sont des acteurs de marché. Cette concurrence est vue comme étant un moyen d’inciter et d’améliorer l’efficience et la qualité des prestations produites au sein de l’État.
*una '''subordinación externa''': el Estado debe competir con los agentes externos del mercado. Esta competencia se percibe como un medio de fomentar y mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios producidos por el gobierno.


L’objectif de ces réformes est qu’il faut prendre le contrepoint de ce que fait la bureaucratie et faire quelque chose de complètement différent. La bureaucratie est hiérarchique et donc il faut un modèle beaucoup plus horizontal de coopération. Là où il y a de la sécurité et de la stabilité de l’emploi, il va falloir remettre ne cause la sécurité de l’emploi, arriver à un nouveau statut des fonctionnaires. L’idée est de dire que le fonctionnaire ne doit pas avoir une sécurité automatique, il faut prendre en compte la performance. Les directives et les procédures doivent être appliquées à tout le monde selon le modèle bureaucratique, mais il faut aller vers une autre forme d’administration publique qui individualise les programmes sortant de l’idée de standardisation afin d’aller vers une vision beaucoup plus individualisée des politiques publiques. On passe d’un bénéficiaire conçu comme un « usager » à un bénéficiaire conçu comme un « client ». Là où il y a du monopole, il faut introduire de la concurrence qui sont des éléments qui fait que l’administration publique ne peut pas faire ce qu’elle veut parce qu’elle peut être comparée à d’autres services.
El objetivo de estas reformas es contrarrestar lo que la burocracia hace y hacer algo completamente diferente. La burocracia es jerárquica y, por lo tanto, se necesita un modelo de cooperación mucho más horizontal. Cuando exista seguridad y estabilidad en el empleo, será necesario cuestionar la seguridad laboral y llegar a un nuevo estatuto de los funcionarios públicos. La idea es decir que el servidor público no debe tener seguridad automática, hay que tener en cuenta el rendimiento. Las directrices y procedimientos deben aplicarse a todos de acuerdo con el modelo burocrático, pero es necesario avanzar hacia otra forma de administración pública que individualice los programas surgidos de la idea de la normalización para avanzar hacia una visión mucho más individualizada de las políticas públicas. Pasamos de un beneficiario concebido como "usuario" a un beneficiario concebido como "cliente". Cuando existe un monopolio, hay que introducir la competencia, lo que significa que la administración pública no puede hacer lo que quiere porque se puede comparar con otros servicios.


Pour cela, on va introduire les règles de gestion du privé. L’État doit être soumis aux mêmes règles que les règles des entreprises notamment prouver qu’il est efficient et efficace, on demande de rendre des comptes pour assurer une transparence dans l’utilisation des fonds. Il faut aussi introduire de la concurrence afin que l’administration montre qu’elle est meilleure que les autres pour garder le privilège de la fourniture de la prestation. Si on met en concurrence divers prestataires de services ou divers fournisseurs de biens, cela va permettre d’obtenir la meilleure fourniture possible de ce bien ou ce service notamment en termes de coûts. Va être instauré de la flexibilité dans le mode d’administration de l’administration publique devenant fonctionner beaucoup moins selon une structure pyramidale devant être plus horizontale et elle fournir des prestations personnalisées en lien avec les besoins des personnes. D’autre part, il faut améliorer la qualité des prestations. Pour les tenants de la nouvelle gestion publique, pour faire des prestations de meilleure qualité, il faut adopter les règles de gestion du privé et flexibiliser la gestion publique. C’est la conjonction de ces différents moyens qui va permettre d’optimiser la structure. Il faut aussi donner plus de manœuvre et de flexibilité aux fonctionnaires de terrain n’étant pas seulement des exécutants et responsable de leurs actions. C’est la transformation d’un pilotage par les règles comme le fait le modèle bureaucratique à un pilotage par les résultats. La nouvelle gestion publique ne va pas insister sur la manière de travailler, mais sur les résultats obtenus. Les personnes vont être responsabilisées et si elles n’atteignent pas les résultats, elles peuvent être sanctionnées.
Con este fin, introduciremos normas de gestión del sector privado. El Estado debe estar sujeto a las mismas normas que las normas comerciales, incluida la prueba de que es eficiente y eficaz, y se requiere una rendición de cuentas para garantizar la transparencia en el uso de los fondos. También es necesario introducir la competencia para que la administración pueda demostrar que es mejor que otros para conservar el privilegio de prestar el servicio. Si varios proveedores de servicios o de bienes compiten entre sí, esto permitirá obtener el mejor suministro posible de ese bien o servicio, en particular en términos de costes. Se introducirá flexibilidad en el modo de administración de la administración pública haciéndose mucho menos funcional según una estructura piramidal que sea más horizontal y se prestará servicios personalizados en línea con las necesidades de las personas. Por otra parte, es preciso mejorar la calidad de los servicios. Para los defensores de la nueva gestión pública, para ofrecer servicios de mejor calidad, es necesario adoptar normas de gestión privadas y flexibilizar la gestión pública. Es la combinación de estos diferentes medios lo que ayudará a optimizar la estructura. También es necesario dar más flexibilidad y flexibilidad al personal sobre el terreno, no sólo como ejecutores y responsables de sus acciones. Es la transformación de un sistema de gestión basado en normas, como lo hace el modelo burocrático, en un sistema de gestión basado en los resultados. La nueva gestión pública no insistirá en cómo trabajar, sino en los resultados obtenidos. Las personas serán consideradas responsables y si no logran resultados, pueden ser castigadas.


La théorie de l’agence concerne des situations dans lesquelles des personnes sont liées par un contrat. Une personne veut sous-traiter à quelqu’un d’autre des tâches à réaliser. Celui qui délègue est appelé le « principal, » et les personnes censées travailler au service du principal sont les « agents ». La théorie de l’agence s’intéresse à la relation qu’il peut y avoir entre le « principal » et les «agents » qui vont accomplir la mission. On met l’accent très fort sur l’asymétrie de l’information entre l’agent qui est connaît les conditions de terrain et le principal. L’agent en sait beaucoup plus sur la tâche qu’il doit accomplir que le principal. La question est de savoir comment faire en sorte que l’agent accomplisse sa tâche de la manière la plus efficiente possible, de la manière attendue par le principal et comment contrôler. Si on pilote par les résultats et que l’on fait en sorte que les personnes intériorisent la nécessité des résultats, c’est l’agent lui-même qui devient le garant de l’accomplissement des résultats. L’idée est de responsabiliser les personnes et de faire en sorte que ce soit leur adhésion au résultat qui fait qu’il devient le résultat des prestations demandées. Cela renvoie aux motivations extrinsèques. Cela ne repose pas sur le contenu du travail, mais sur les avantages. La nouvelle gestion publique tente de répondre à ce problème par le politique des résultats et des sanctions financières possibles.
La teoría de la agencia se refiere a situaciones en las que las personas están obligadas por un contrato. Una persona quiere externalizar tareas a otra persona. La persona que delega se llama el "director", y las personas que se supone que trabajan para el director son los "agentes". La teoría de la agencia se refiere a la relación entre el "principal" y los "agentes" que llevarán a cabo la misión. Hay un fuerte énfasis en la asimetría de información entre el agente que está familiarizado con las condiciones del campo y el principal. El oficial sabe mucho más sobre la tarea que el director. La cuestión es cómo garantizar que el agente lleve a cabo su tarea de la manera más eficiente posible, en la forma esperada por el mandante y cómo controlar. Si nos guiamos por los resultados y aseguramos que las personas interioricen la necesidad de resultados, es el propio agente quien se convierte en garante del logro de los resultados. La idea es empoderar a las personas y asegurarse de que es su adherencia al resultado lo que lo hace el resultado de los servicios solicitados. Esto se refiere a las motivaciones extrínsecas. Esto no se basa en el contenido del trabajo, sino en los beneficios. La nueva gestión pública está intentando dar respuesta a este problema mediante la política de posibles resultados y sanciones financieras.


Ces objectifs traversent le spectre politique. Très souvent, la nouvelle gestion publique fait le plus de progrès lorsque ce sont des partis de « gauche » qui sont au pouvoir. Lorsque les partis de «droite» sont au pouvoir, c’est une vision beaucoup plus radicale soulevant des oppositions avec des partis de gauche qui soutiennent cette opposition. Cela n’est pas systématique, mais ce sont des configurations que l’on trouve fréquemment. Le modèle bureaucratique est inefficient par certains aspects. Le modèle de « gauche » propose une rationalisation. Cela est plus un modèle de maintien de services publics qu’un modèle de réductions drastiques de la taille de l’État.
Estos objetivos abarcan todo el espectro político. Muy a menudo, la nueva gestión pública es la que más progresa cuando los partidos de "izquierda" están en el poder. Cuando los partidos de "derechas" están en el poder, es una visión mucho más radical que despierta oposición con los partidos de izquierda que apoyan a esta oposición. Esto no es sistemático, pero son configuraciones que se encuentran con frecuencia. El modelo burocrático es ineficaz en algunos aspectos. El modelo de "izquierda" propone una racionalización. Este es más un modelo de mantenimiento de los servicios públicos que un modelo de reducciones drásticas en el tamaño del Estado.


= Principes et outils de la nouvelle gestion publique : un aperçu =
= Principios y herramientas de la nueva gestión pública: una visión general =


Un best-seller du ''New Public Management'' est un livre de David Osborne et Ted Gaebler intitulé ''Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector'' publié en 1993. L’idée est de repenser en profondeur et radicalement à savoir réinventer le gouvernement.
Un nuevo best-seller de Gestión Pública es un libro de David Osborne y Ted Gaebler titulado Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector, publicado en 1993. La idea es repensar radical y profundamente la idea de reinventar el gobierno.


Ces auteurs distinguent onze principes « théoriques » d’où l’on peut dériver l’ensemble des outils du new public management :
Estos autores distinguen once principios "teóricos" a partir de los cuales se pueden derivar todas las nuevas herramientas de gestión pública:
*{{citation|Lâche la rame et tiens le gouvernail}} : c’est la séparation des objectifs stratégiques et opérationnels. Les questions stratégiques doivent être du ressort des chefs de service et les questions opérationnelles par les agents de terrain. Une même personne ne doit pas s’occuper des deux ;
*{{citation|Lâche la rame et tiens le gouvernail}} : c’est la séparation des objectifs stratégiques et opérationnels. Les questions stratégiques doivent être du ressort des chefs de service et les questions opérationnelles par les agents de terrain. Une même personne ne doit pas s’occuper des deux ;
*{{citation|Le pouvoir aux usagers}} : mise sur pied de politiques orientées vers la communauté, c’est-à-dire contrôlées et parfois gérées par les usagers. Il faut remettre au centre les usagers. Le modèle précédent faisait le contraire ;
*{{citation|Le pouvoir aux usagers}} : mise sur pied de politiques orientées vers la communauté, c’est-à-dire contrôlées et parfois gérées par les usagers. Il faut remettre au centre les usagers. Le modèle précédent faisait le contraire ;
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*{{citation|Un nouveau modèle de gouvernement}} : recentrage des missions de l’État.
*{{citation|Un nouveau modèle de gouvernement}} : recentrage des missions de l’État.


== Principes et outils de la nouvelle gestion publique ==
== Principios y herramientas de la nueva gestión pública ==


Dans ''La Nouvelle Gestion Publique : boite à outils ou changement paradigmatique'' publié en 1999 de Mönks, il y a quatre principes présentés de la nouvelle gestion publique :
En The New Public Management: Toolkit o cambio paradigmático publicado en 1999 por Mönks, hay cuatro principios de la nueva gestión pública:


1) Améliorer la performance et l’efficacité de l’administration (le contribuable doit en avoir pour son argent) : ce principe est focalisé sur l’efficience. Il faut atteindre les objectifs, mais en étant le plus économe possible. Mönks insiste sur la performance. Il y a deux mécanismes suggérés dans le texte de Mönks :
1) Mejorar el rendimiento y la eficacia de la administración (el contribuyente debe sacar provecho del dinero): este principio se centra en la eficiencia. Hay que alcanzar los objetivos, pero ser lo más económico posible. Mönks insiste en la actuación. En el texto de Mönks se sugieren dos mecanismos:
*{{citation|mettre sur le marché}} : introduction du plus grand nombre possible de mécanismes de marché (comparaison de la qualité et des coûts, appels d’offres compétitifs) et faire sous- traiter à des opérateurs privés. On va casser le monopole de l‘État et mettre la prestation sur le marché. À qualité égale ou comparable, c’est le moins cher qui doit décrocher le marché public. On sort du système de rente qui serait une conséquence de monopole de l‘État pour entrer dans un système de mise en concurrence qui très souvent n’est pas du tout transparent. La qualité est néanmoins beaucoup difficile à juger que le prix. Le risque de ce système est de privilégier les offres les « meilleurs marchés » et donc la difficulté est d’évaluer le choix. ;
*Puesta en el mercado ": introducción del mayor número posible de mecanismos de mercado (comparación de calidad y costes, licitación competitiva) y subcontratación a operadores privados. Vamos a romper el monopolio estatal y poner el servicio en el mercado. Con una calidad igual o comparable, es el más barato el que debe ganar el contrato público. Nos estamos alejando del sistema de rentas vitalicias, que sería consecuencia del monopolio estatal para entrar en un sistema de licitación competitiva, que muy a menudo no es en absoluto transparente. Sin embargo, la calidad es muy difícil de juzgar que el precio. El riesgo de este sistema es favorecer las "mejores ofertas del mercado" y, por lo tanto, la dificultad consiste en evaluar la elección ;
*{{citation|management par objectifs}} » : les contrats de prestations précisent les objectifs et laissent l’autonomie sur le choix des moyens. Les enveloppes budgétaires s’inscrivent dans une logique de résultats à savoir que l’enveloppe budgétaire doit suffire à atteindre les objectifs sinon cela soulève la mauvaise qualité du travail et demande à l’administration d’être un bon gestionnaire de l’argent. Les échéanciers permettent de définir à quelle date les objectives doivent être atteintes. Les indicateurs de performance précisant la quantité et la qualité des prestations. Mais il y a un risque de travailler pour les indicateurs, c’est-à-dire que les gens de terrain se focalisent sur les indicateurs de performance et se focalisent moins sur les autres aspects de leur travail.
*Gestión por objetivos ": los contratos de servicios especifican los objetivos y dejan que la elección de los medios se decida de forma independiente. Las dotaciones presupuestarias forman parte de una lógica de resultados, a saber, que la dotación presupuestaria debe ser suficiente para alcanzar los objetivos o, de lo contrario, aumenta la mala calidad del trabajo y pide a la administración que sea un buen gestor de fondos. Los plazos se utilizan para definir cuándo deben alcanzarse los objetivos. Indicadores de desempeño que especifican la cantidad y calidad de los servicios. Sin embargo, existe el riesgo de trabajar con indicadores, es decir, las personas sobre el terreno se centran en los indicadores de resultados y no tanto en otros aspectos de su trabajo.


2) Adopter une organisation du travail plus flexible : c’est passer du modèle pyramidal rigide à un modèle plus souple qui laisse plus de place aux gens de terrain qui sont fonctionnaires de l’administration publique :
2) Adoptar una organización del trabajo más flexible significa pasar del modelo rígido de la pirámide a un modelo más flexible que deja más espacio para las personas que trabajan en el terreno y que son funcionarios de la administración pública:
*séparer les rôles et responsabilités entre politiques qui fixent les objectifs et l’administration publique chargée de l’exécution : le politique fixe des objectifs très larges, la haute administration publique va les traduire en objectifs plus précis dont dépend l‘efficacité opérationnelle ;
*Separación de funciones y responsabilidades entre las políticas que fijan los objetivos y la administración pública responsable de la ejecución: la política fija objetivos muy amplios, la administración pública superior los traducirá en objetivos más precisos de los que depende la eficacia operativa;
*donner plus de responsabilités opérationnelles aux acteurs locaux qui doivent cependant rendre des comptes sur leurs résultats : il y le développement des outils de monitoring. Ce sont des outils qui permettent d’avoir une vision beaucoup plus précise du travail, mais qui demande beaucoup de temps. Ces outils permettent de faire du benchmarking qui permet de comparer les individus entre eux. Des indicateurs donnent des informations sur les manières de travailler et des indicateurs donnent des informations sur les résultats. Cela permet d’identifier les « best-practices ». On risque d’imposer des manières de travailler, des règles et des procédures telles que dans le modèle bureaucratique. Il y aurait une forme de retour en arrière ;
*Asignar más responsabilidades operativas a los actores locales, que sin embargo deben rendir cuentas de sus resultados. Son herramientas que permiten tener una visión mucho más precisa del trabajo, pero que requiere mucho tiempo. Estas herramientas permiten comparar y comparar a los individuos entre sí mismos. Los indicadores proporcionan información sobre las formas de trabajo y los indicadores sobre los resultados. Esto permite identificar las mejores prácticas. Existe el riesgo de que se impongan métodos de trabajo, normas y procedimientos como en el modelo burocrático. Habría algún tipo de retroceso;
*supprimer les échelons hiérarchiques : l’idée est d’avoir une organisation du travail plus flexible qui n’est non pas la pyramide bureaucratique avec une vision hiérarchique du travail et sans initiative. Avec la nouvelle gestion publique, les individus doivent prendre des initiatives, être créatifs, développer de nouvelles méthodes de travail et pour cela on va privilégier le travail d’équipe avec des cahiers des charges préétablis. Ils doivent rendre des comptes, devant répondre à un certain nombre d’objectifs. Il y a une autonomie opérationnelle, très encadrée qui peut être parfois présentée comme une autonomie instrumentalisée. Il s’agit de comprendre, d’apprendre et d’innover sur le terrain. Très souvent, dans la nouvelle gestion publique, si les équipes sont horizontales, cela marche moins bien c’est pourquoi on a tendance à introduire des gestionnaires d’équipe. Une personne est en charge de piloter le groupe.
*suprimir los niveles jerárquicos: la idea es tener una organización del trabajo más flexible que no sea la pirámide burocrática con una visión jerárquica del trabajo y sin iniciativa. Con la nueva gestión pública, los individuos deben tomar iniciativas, ser creativos, desarrollar nuevas formas de trabajar y por eso daremos prioridad al trabajo en equipo con especificaciones preestablecidas. Deben rendir cuentas y responder por una serie de objetivos. Existe una autonomía operativa, que a veces se puede presentar como una autonomía instrumentalizada. Se trata de comprender, aprender e innovar sobre el terreno. Muy a menudo, en la nueva gestión pública, si los equipos son horizontales, funciona menos bien, por lo que tendemos a introducir jefes de equipo. Una persona se encarga de pilotear el grupo.
*remise en question du statut de fonctionnaire : pour motiver le fonctionnaire, il va falloir le mettre en danger ce qui signifie remettre en cause le statut du fonctionnaire. Avec la LPers, le fonctionnaire peut être licencié et au moins une partie de son salaire doit être lié à sa performance. Dans le cadre de la poste en Suisse, depuis la mise en œuvre de la LPers, 5% du salaire est lié à la performance. On individualise une partie du salaire. Cette pratique peut poser un certain nombre de problèmes à savoir le lien entre sécurité de l’emploi et qualité du travail, est-ce qu’il faut véritablement insécuriser les gens pour les motiver, est-ce un lien qu’il est possible d’observer empiriquement, peut-on imaginer comme le disait Weber que la sécurité de l’emploi est une manière de donner une sécurité ontologique afin de pouvoir faire véritablement du bon travail. On peut se demander si la mise en danger des fonctionnaires est véritablement la meilleure manière d’augmenter la public service motivation. La public service motivation est une motivation intrinsèque, la mise en danger va augmenter la motivation extrinsèque alors que pour la motivation intrinsèque, la mise en danger est ambiguë. On peut aussi se demander quel est l’effet de la remise en cause du statut de fonctionnaire sur le long terme. À court terme, on peut s’imaginer que les gens font plus d’effort et s’implique plus afin d’obtenir de meilleurs résultats, mais cela peut instaurer une fatigue à long terme et une pression pouvant mener à des phénomènes qui vont nuire à la qualité du travail. On observe ces phénomènes dans le domaine du travail social et de la santé.
*cuestionar el estatuto del funcionario: para motivar al funcionario, éste deberá correr peligro, lo que implica cuestionar su estatuto. Con los LPers, el funcionario público puede ser despedido y al menos una parte de su salario debe estar vinculado al rendimiento. Desde la implementación de los LPers en Suiza, el 5% del salario está ligado al rendimiento. Individualizamos parte del salario. Esta práctica puede plantear una serie de problemas, a saber, el vínculo entre la seguridad en el empleo y la calidad del trabajo, ¿realmente significa que las personas deben ser realmente inseguras para motivarlas, es un vínculo que puede observarse empíricamente, podemos imaginar, como ha dicho Weber, que la seguridad en el empleo es una forma de proporcionar seguridad ontológica para que realmente podamos hacer un buen trabajo? Cabe preguntarse si poner en peligro a los funcionarios públicos es realmente la mejor manera de aumentar la motivación del servicio público. La motivación del servicio público es una motivación intrínseca, poner en peligro aumentará la motivación extrínseca, mientras que para la motivación intrínseca poner en peligro es ambiguo. Cabe preguntarse también cuál es el efecto a largo plazo del cuestionamiento del estatuto de los funcionarios públicos. A corto plazo, uno puede imaginar que la gente está haciendo más esfuerzo y compromiso para lograr mejores resultados, pero esto puede crear fatiga y presión a largo plazo que pueden llevar a fenómenos que afecten la calidad del trabajo. Estos fenómenos se observan en el campo del trabajo social y la salud.
*individualisation des contrats et conditions de travail : on va individualiser les objectifs pour améliorer les qualités du travail. La manière dont cela va fonctionner est qu’on va fixer dans un cahier des charges ou une convention d’objectifs la mission de la personne à savoir ses objectifs, et en fin d’année, une évaluation va avoir lieu de ces objectifs pouvant avoir des conséquences financières. Dans le cadre de la poste, on a appliqué ce type d’instrument. Une étude datant de 2005 a montré que dans tous les bureaux postaux de Suisse, l’immense majorité des employés était évaluée au salaire de 100%, à savoir la catégorie B, quelques cas rarissimes avaient la lettre A qui majorait le salaire ou C qui minorait le salaire. Une courbe « normale » apparaissait. L’administration publique ne produit dans la plupart des cas pas de bénéfices, l’enveloppe salariale est basée sur la base de 100% pour l’ensemble des employés. Cela signifie que pour récompenser des salariés, il faut en pénaliser d’autres. En d’autres termes, comme la disponibilité budgétaire est décidée à l’avance, il n’y a pas de possibilité budgétaire afin de financer au mérite. Dans le cadre de la poste, on a insisté sur l’impossibilité de mettre en place le système du salaire au mérite. L’idée d’individualisation des contrats peut aller à l’encontre du travail en équipe. Pour gagner plus de salaires, il faut être plus méritant que les autres qui sont ceux qui travaillent dans la même équipe. Il peut y avoir des effets pervers qui peuvent être observés à cause de cela.
*Individualización de los contratos y de las condiciones de trabajo: individualizaremos los objetivos para mejorar la calidad del trabajo. La forma en que esto funcionará es que la misión de la persona, es decir, sus objetivos, se establecerá en una especificación o acuerdo de objetivos, y al final del año se realizará una evaluación de estos objetivos, que puede tener consecuencias financieras. Este tipo de instrumento se utilizó en el servicio postal. Un estudio de 2005 mostró que en todas las oficinas de correos de Suiza, la gran mayoría de los empleados recibía una remuneración del 100%, es decir, la categoría B, en algunos casos raros la letra A, que aumentaba el salario, o la letra C, que reducía el salario. Apareció una curva "normal". La administración pública no produce en la mayoría de los casos ningún beneficio, el paquete salarial se basa en un 100% para todos los empleados. Esto significa que recompensar a los empleados significa penalizar a otros. En otras palabras, dado que la disponibilidad presupuestaria se decide por adelantado, no existe ninguna posibilidad presupuestaria de financiar por méritos. La oficina de correos insistió en la imposibilidad de aplicar el sistema de remuneración por méritos. La idea de individualizar los contratos puede ser contraproducente para el trabajo en equipo. Para ganar más salarios, tienes que ser más merecedor que otros que trabajan en el mismo equipo. Puede haber efectos perversos que se pueden observar debido a esto.
*pour les institutions subventionnées, contrat de prestations renouvelable en fonction de la performance : toutes les institutions qui bénéficient d’un financement de l‘État, au même titre que le travailleur, vont devoir faire la preuve de leur efficacité si elles souhaitent que leur financement soit renouvelé. C’est mettre en dangers les institutions au travers de contrats de prestations. En général, on diminue le montant du financement octroyé. Il y a le même levier que pour les individus, c’est-à-dire que c’est en mettant les institutions d’en une précarité financière qu’on va les inciter à obtenir les résultats attendus d’elles.
*para las instituciones subvencionadas, contrato de prestaciones renovables basado en el rendimiento: todas las instituciones que reciban financiación estatal, como el trabajador, deberán demostrar su eficacia si desean que se renueve su financiación. Significa poner en riesgo a las instituciones a través de contratos de servicio. En general, la cantidad de fondos proporcionados se reduce. Existe el mismo efecto multiplicador que para los individuos, es decir, al poner a las instituciones en una situación de precariedad financiera, les animaremos a lograr los resultados que esperan.


3) Orientation vers le client et la qualité des prestations : les usagers de l’administration publique ne sont plus des bénéficiaires ou des assujetties devenant des clients de l’administration publique, il faudra prendre en compte leur point de vue. Il y a aussi une orientation vers la qualité des prestations. Qu’est-ce qui définit un travail de qualité dans le domaine de l’administration publique ? La notion de « qualité », lorsqu’on parle de l’administration publique est une notion qui est complexe. On distingue trois outils :
3) Orientación al cliente y calidad de los servicios: los usuarios de la administración pública ya no son beneficiarios o contribuyentes que se convierten en clientes de la administración pública, habrá que tener en cuenta su punto de vista. También existe una orientación hacia la calidad de los servicios. ¿Qué define el trabajo de calidad en el ámbito de la administración pública? La noción de "calidad" en la administración pública es compleja. Hay tres herramientas:
*enquête de marché et de satisfaction : on va demander aux clients d’évaluer la qualité des prestations, le but étant d’améliorer la qualité des services qui sont rendus. Tout va dépendre de la qualité des enquêtes de satisfaction. Les enquêtes de satisfaction laissent une grande marge de manœuvre aux managers. On peut utiliser le client comme un outil disciplinaire afin de discipliner l’administration publique. Il est possible d’interpréter l’insatisfaction du client de manière instrumentale. La qualité est interprétée comme étant la satisfaction du client.
*encuesta de mercado y satisfacción: se pedirá a los clientes que evalúen la calidad de los servicios, con el fin de mejorar la calidad de los mismos. Todo dependerá de la calidad de las encuestas de satisfacción. Las encuestas de satisfacción ofrecen a los directivos un amplio margen de maniobra. El cliente puede ser utilizado como herramienta disciplinaria para disciplinar a la administración pública. Es posible interpretar la insatisfacción del cliente de manera instrumental. La calidad se interpreta como la satisfacción del cliente.
*certifications (ISO, EDUQUA ou autres) comme garantie de la qualité du travail effectué : les institutions qui cherchent à obtenir des financements cherchent à obtenir des signaux de la qualité du travail effectué en leur sein. Les certifications sont le signal privilégié dans la plupart des cas. Pour obtenir la certification, il faut donner la preuve que dans toutes les situations possibles, l’institution sait comment réagir. L’outil de certification et un outil bureaucratique. C’est un paradoxe, car c’est un outil de certification paradoxalement bureaucratique au service de la nouvelle gestion publique. Très souvent, les certifications n’ont pas grand-chose à voir avec le travail réel effectué dans l’administration publique ou les institutions. C’est un outil marketing. On va évaluer plus la qualité de l’organisation que la qualité du service.
*las certificaciones (ISO, EDUQUA u otras) como garantía de la calidad del trabajo realizado: las instituciones que buscan financiación buscan obtener señales de la calidad del trabajo realizado en ellas. La certificación es la señal preferida en la mayoría de los casos. La certificación requiere prueba de que en todas las situaciones posibles, la institución sabe cómo responder. La herramienta de certificación y una herramienta burocrática. Es una paradoja, porque es una herramienta de certificación paradójicamente burocrática para la nueva gestión pública. Muy a menudo, las certificaciones tienen poco que ver con el trabajo real realizado en la administración pública o en las instituciones. Es una herramienta de marketing. La calidad de la organización será evaluada más que la calidad del servicio.
*cercles de qualité en vue d’une amélioration continue des prestations : on met en place dans les institutions des lieux de débat où on peut discuter de la qualité pouvant être utilisée par tout le monde et servant à améliorer la qualité de la prestation. Un effet pervers possible est de savoir quel est leur impact. Un des effets pervers est d’utiliser les cercles de qualité comme outil d’expression de la frustration.
*círculos de calidad para la mejora continua de los servicios: hay lugares en las instituciones donde se puede discutir y debatir sobre la calidad, que pueden ser utilizados por todos para mejorar la calidad de los servicios. Un posible efecto perverso es saber cuál es su impacto. Uno de los efectos perversos es utilizar círculos de calidad como herramienta para expresar frustración.


4) Orientation vers le citoyen : c’est un modèle très théorique qu’on rencontre peu dans la réalité. L‘idée est de dire que le citoyen devrait devenir coproducteur de la prestation publique, pas seulement parce qu’on l’a sollicité dans une enquête de marché ou de satisfaction, mais parce qu’il intervient et s’exprime sur la conception et la manière dont le service est délivré. L’administration va impliquer le citoyen. On va vers une prise de décision plus participative où le citoyen est coproducteur du service public. L’intérêt de l’orientation vers le citoyen serait que lorsqu’on définit la qualité des prestations, ce n‘est plus l’instance qui décide, mais c’est l’entièreté des personnes concernées qui déciderait de ce que devrait être la prestation de l’administration publique.
4) Orientación ciudadana: se trata de un modelo muy teórico que rara vez se encuentra en la realidad. La idea es decir que los ciudadanos deben convertirse en coproductores de servicios públicos, no sólo porque se les ha pedido que lo hagan en una encuesta de mercado o de satisfacción, sino también porque están involucrados y se expresan sobre la forma en que se diseña y se presta el servicio. La administración implicará al ciudadano. Estamos avanzando hacia una toma de decisiones más participativa en la que los ciudadanos sean coproductores de los servicios públicos. En interés de un enfoque orientado a los ciudadanos, convendría que, al definir la calidad de los servicios, dejara de ser el organismo el que decidiera, sino la totalidad de las personas interesadas quienes decidieran lo que debería ser la prestación de la administración pública.


== Modèles de la nouvelle gestion publique ==
== Modelos de Nueva Gestión Pública ==


Ce tableau montre qu’il n’y a pas de paradigme unique est que très souvent dans la littérature on distingue plusieurs modèles de la nouvelle gestion publique. La plupart des typologies correspondant généralement aux quatre modèles précédents.
Ce tableau montre qu’il n’y a pas de paradigme unique est que très souvent dans la littérature on distingue plusieurs modèles de la nouvelle gestion publique. La plupart des typologies correspondant généralement aux quatre modèles précédents.
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= Forces et faiblesses de la NGP =
= Fortalezas y debilidades de la NNP =


Dans ''La bureaucratie libérale. Nouvelle gestion publique et régulation'' publié en 2004, Giauque se base sur deux études empiriques. Il aboutit à un point de vue manichéen de la nouvelle gestion publique avec un discours, mais une réalité catastrophique à l’opposé du discours. La manière dont la gestion publique est mise en œuvre fait qu’on n’atteint pas les promesses.
En la burocracia liberal. Nueva gestión pública y regulación publicada en 2004, Giauque se basa en dos estudios empíricos. Lleva a una visión maniquea de la nueva gestión pública con un discurso, pero una realidad catastrófica en el extremo opuesto del discurso. La forma en que se aplica la gestión pública significa que no se cumplen las promesas.


La nouvelle gestion publique met l’accent sur l’autonomie opérationnelle des services. Giauque n’obverse pas une autonomie opérationnelle, mais une forte dépendance vis-à-vis des pouvoirs publics et des décisions budgétaires. On n’est pas autonome sur le plan opérationnel, mais dépendant parce que le budget et la survie dépendent de l’atteinte des objectifs définis par d’autres. Dans les cas étudiés par Giauque, les objectifs ont été définis de manière tellement stricte que les manières de travailler sont dictées par la manière dont les objectifs ont été définis. On retrouve une dépendance très forte vis-à-vis des pouvoirs politiques.
La nueva gestión pública enfatiza la autonomía operativa de los servicios. Giauque no está obstruyendo la autonomía operativa, sino una fuerte dependencia de las autoridades públicas y de las decisiones presupuestarias. No somos operativamente autónomos, sino dependientes porque el presupuesto y la supervivencia dependen del logro de los objetivos fijados por otros. En los casos estudiados por Giauque, los objetivos se han definido de manera tan estricta que los modos de trabajo están dictados por la forma en que se han definido los objetivos. Hay una fuerte dependencia de los poderes políticos.


La nouvelle gestion publique valorise les initiatives individuelles, mais lorsque que l’initiative est risquée, le compromettent observé est que les gens ne prennent pas d’initiatives. Il y a des comportements de retrait, l’initiative est potentiellement une source de mise en danger.
La nueva gestión pública valora las iniciativas individuales, pero cuando la iniciativa es arriesgada, el compromiso observado es que la gente no toma iniciativas. Hay comportamientos de abstinencia, la iniciativa es potencialmente una fuente de peligro.


Au niveau du discours, il y a un accent fort sur la qualité des services, la nouvelle gestion publique permet d’améliorer la qualité des services, mais quand on regarde la base sur laquelle les prestations sont évaluées, dans beaucoup de cas, les prestations sont évaluées sur leur coût. On insiste sur la qualité des prestations, mais dans les faits, on arrive souvent à mettre l’accent plus sur l’efficacité, la maitrise des coûts et la volonté de dépenser le moins possible. Il y a souvent une contradiction qui peut se mettre en place et exister entre les deux éléments à savoir comment faire de la qualité avec un coût qui est moindre. Il y a toute une tension à examiner si on analyse empiriquement les conséquences de la mise en œuvre de la nouvelle gestion publique. Souvent, l’administration publique est contrôlée sur le respect des budgets plutôt que sur la qualité des prestations.
A nivel de discurso, hay un fuerte énfasis en la calidad de los servicios, la nueva gestión pública permite mejorar la calidad de los servicios, pero cuando miramos la base sobre la que se evalúan los servicios, en muchos casos los servicios se evalúan en función de su coste. Se hace hincapié en la calidad de los servicios, pero en la práctica a menudo es posible hacer más hincapié en la eficiencia, el control de costes y la disposición a gastar lo menos posible. A menudo existe una contradicción que puede surgir y existir entre los dos elementos de cómo hacer calidad a un costo más bajo. Hay mucha tensión por considerar si se analizan empíricamente las consecuencias de implementar una nueva gestión pública. A menudo, la administración pública se rige por el respeto de los presupuestos y no por la calidad de los servicios.


Giauque a aussi regardé les indicateurs de performance qui étaient utilisés afin d’évaluer la qualité des travailleurs et des prestations effectuées par les membres de l’administration publique. Il a souvent observé un décalage entre l’indicateur de performance et la réalité du terrain. Il peut y avoir un décalage entre la volonté de promouvoir la qualité des prestations et les indicateurs de performance qui ne permettent pas de faire des prestations de qualité que dans certains cas.
Giauque también analizó los indicadores de desempeño que se utilizaron para evaluar la calidad de los trabajadores y los servicios prestados por los miembros de la administración pública. A menudo observó un desfase entre el indicador de rendimiento y la realidad sobre el terreno. Puede haber un desajuste entre el deseo de promover la calidad de los servicios y los indicadores de desempeño que no permiten prestar servicios de calidad sólo en ciertos casos.


La nouvelle gestion publique met en avant la personnalisation des prestations. Améliorer la qualité cela signifie répondre à la demande des prestataires. Dans un contexte où très souvent on insiste sur la réduction des budgets, on aboutit non pas à une personnalisation des prestations, mais à une standardisation des prestations.
La nueva gestión pública enfatiza la personalización de los servicios. Mejorar la calidad significa satisfacer la demanda de los proveedores de servicios. En un contexto en el que muy a menudo se hace hincapié en la reducción de los presupuestos, el resultado no es tanto una personalización de los servicios como una normalización de los mismos.


On veut récompenser les plus méritants, mais comme les enveloppes salariales sont déjà définies, on n‘a pas les moyens de le faire et les salaires au mérite ne peuvent pas être mis en œuvre. D’autre part, il y a la volonté de favoriser l’implication, mais il y a une incertitude liée à la mesure individuelle des performances, mais comme ces personnes sont dans l’incertitude, pour ne pas se mettre en danger, ils ne vont pas prendre d’initiative.
Queremos recompensar a los más meritorios, pero dado que ya se han definido las dotaciones salariales, no podemos permitirnos hacerlo y no se pueden aplicar los salarios basados en el mérito. Por otra parte, existe una voluntad de fomentar la participación, pero hay incertidumbre vinculada a la medición individual del rendimiento, pero como estas personas son inciertas, para no ponerse en peligro no tomarán la iniciativa.


La volonté de la nouvelle gestion publique est de mettre en concurrence les personnes et les services avec l’idée de créer une émulation positive. En réalité, c’est un esprit de compétition qui va s’installer, une émulation négative.
La voluntad de la nueva administración pública es poner a las personas y los servicios en competencia con la idea de crear una emulación positiva. En realidad, es un espíritu de competencia que se establecerá, una emulación negativa.


Tout ce que dit Giauque dresse un panorama de la nouvelle gestion publique négative. Une vision moins manichéenne est de dire que la nouvelle gestion publique est dans un champ de tension qui va dépendre du contexte, de l’exemple empirique et de l’étude particulière face à laquelle on se trouve. Ce champ de tension est marqué par trois éléments :
Todo lo que dice Giauque pinta un cuadro de la nueva gestión pública negativa. Una visión menos maniquea es decir que la nueva gestión pública se encuentra en un campo de tensión que dependerá del contexto, del ejemplo empírico y del estudio particular al que nos enfrentamos. Este campo de tensión está marcado por tres elementos:
*une volonté de réduire les coûts et la volonté d’améliorer la qualité des prestations : dans beaucoup de cas, la dérive qu’on observe est que comme les coûts sont facile à observer et à mesure, on va insister sur les coûts et comme la qualité est beaucoup plus difficile à mesurer, il y une tendance à mettre l‘accent plutôt sur la maîtrise des coûts que sur la notion plus évasive qu’est la qualité ;
*el deseo de reducir los costes y la voluntad de mejorar la calidad de los servicios: en muchos casos, la deriva que observamos es que, dado que los costes son fáciles de observar y medir, insistiremos en los costes y porque la calidad es mucho más difícil de medir, existe una tendencia a centrarse más en el control de los costes que en la noción más evasiva de calidad;
*une tension entre les directives institutionnelles et les attentes des usagers : toute personne qui est dans une institution ou travail dans une administration publique reçoit des directives. Cette personne dans le même temps se trouve face à un usager qui peut avoir des attentes tout à fait différentes. Comment faire si les attentes institutionnelles ne sont pas les mêmes que les attentes des clients. C’est une situation qui peut très souvent arriver. Lorsqu’on travaille dans une administration publique, on peut se poser la question de savoir qui est le « client roi » à savoir l’institution ou le bénéficiaire. L’institution à plus de moyens de sanction que le bénéficiaire. Ce qu’on observe fréquemment est une tendance à mettre plus d’accent sur les directives institutionnelles que sur les attentes des usagers.
*Una tensión entre las directivas institucionales y las expectativas de los usuarios: todo aquel que se encuentra en una institución o trabaja en una administración pública recibe directivas. Al mismo tiempo, esta persona se enfrenta a un usuario que puede tener expectativas muy diferentes. Cómo proceder si las expectativas institucionales no coinciden con las expectativas del cliente. Esta es una situación que puede suceder muy a menudo. Cuando se trabaja en una administración pública, surge la pregunta de quién es el "cliente real", es decir, la institución o el beneficiario. La institución tiene más medios sancionadores que el beneficiario. Lo que se observa con frecuencia es una tendencia a poner más énfasis en las directrices institucionales que en las expectativas de los usuarios.
*volonté de promouvoir l’implication des personnes et un système qui fait qu’on peut perdre son emploi : on peut avoir peur, être marqué par des situations d’angoisses et d’incertitude qui fait qu’on ne va pas oser prendre d’initiatives. C’est comment impliquer et motiver les personnes tout en les mettant dans un contexte d’insécurité et de mise en danger qui fait qu’on peut les inciter à se replier sur eux-mêmes.
*voluntad de promover la implicación de las personas y un sistema que permita perder el trabajo: se puede tener miedo, estar marcado por situaciones de ansiedad e incertidumbre que impiden tomar la iniciativa. Es la forma de implicar y motivar a las personas, situándolas en un contexto de inseguridad y peligro, lo que les permite animarlas a replegarse en sí mismas.


= Références =
= Referencias =
<references/>
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[[Category:science-politique]]  
[[Category:science-politique]]  

Version actuelle datée du 1 mars 2021 à 23:23

La nueva gestión pública
Professeur(s) Jean-Michel Bonvin[1]
Frédéric Varone[2][3]
Cours Administración y Políticas Públicas[4]

Lectures


La nueva gestión pública es una forma de decir cómo gestionar la administración pública o las instituciones subvencionadas por el gobierno para que funcionen lo mejor posible. La nueva gestión pública comienza con la pregunta de por qué necesitamos reformar la gestión pública para reformar el modelo Weber.

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¿Por qué reformar el "modelo burocrático"?[modifier | modifier le wikicode]

Según Max Weber, la burocracia es la forma superior de organización. La neutralidad política es la separación política y administrativa. La administración debe estar al servicio del Estado y por lo tanto apolítica, de lo contrario no podrá funcionar adecuadamente. Para Weber, las tareas están predeterminadas por textos conocidos de todos, como las leyes, por ejemplo, hay una jerarquía de funciones para garantizar el control en todos los niveles, las normas y las decisiones son para garantizar la igualdad de trato. Los burócratas también deben ser competentes y políticamente neutrales. La seguridad laboral es considerada por Weber como una garantía de servicio público.

La nueva dirección pública critica el modelo de Weber, porque es un modelo muy rígido, poco realista sobre todo en lo que se refiere a las brechas entre el trabajo requerido y el trabajo real y poco adaptable. Esta es la brecha que Crozier y Friedberg ya habían mostrado con la teoría del círculo vicioso. Para Crozier, por cada nueva situación, habrá una nueva norma y, por lo tanto, una inflación de normas, procedimientos, pero también de servicios, autoridades y departamentos que tratarán de aplicar estas normas y procedimientos, haciendo que la administración se extienda, lo que la convierte en un modelo económico ineficiente. Una crítica se basa en la noción de motivación referida a la gestión de recursos humanos y a Mayo. Es un trabajo monótono, con poco uso de la creatividad y un conjunto de especificaciones. La otra crítica se deriva de la noción de estabilidad y seguridad en el empleo, que es contraria a la afirmación de Weber de que la estabilidad en el empleo no es una fuente de manipulación, sino una fuente de "deslizamiento". Si el funcionario público sabe que, independientemente del desempeño, va a mantener su trabajo, hará poco para aumentar su trabajo o salario. Este argumento se relaciona con el aspecto extrínseco del diseño, es decir, no es el contenido de la obra lo que motiva, sino los beneficios. Para asegurar que las personas estén motivadas, debe haber beneficios vinculados a la calidad de su trabajo. Esto era más en términos de palo, es decir, de penalización, que de motivación. Existe la idea de poner en peligro a las personas que corren el riesgo de perder su empleo si no se logra el rendimiento.

Las teorías de la elección pública se relacionan en particular con la teoría de la agencia. La teoría de la elección pública tiene una premisa de partida que es decir que todo el mundo tratará de buscar una ventaja que sea apropiada. Existe la idea de la racionalidad económica, que es muy fuerte. La premisa es que cada uno tratará de perseguir sus propios intereses, así como los comunes. El oficial de guardia se comportará de la misma manera. Esto significa que cada funcionario, cada jefe de departamento tendrá en mente para maximizar su interés, para tratar de tener tantos presupuestos como sea posible para su servicio, el mayor beneficio a entregar o incluso tanto prestigio como sea posible. Como resultado, la administración pública se hace mucho más grande.

Lo que conducirá al éxito es el elemento de la asimetría de la información. Las personas que disponen de la información pueden presentar la situación de este servicio de tal manera que el incremento presupuestario se vuelve indiscutible. Esta asimetría de la información se puede utilizar para transferir los aumentos presupuestarios o de personal. Los anteriores desconocen las necesidades del servicio porque se encuentran a un nivel superior al de los usuarios y deben confiar en la información transmitida por personas cercanas al campo. Los jefes de servicio también tienen la posibilidad de utilizar el poder de intermediación, es decir, intentar crear coaliciones parlamentarias para defender aumentos en el presupuesto de un servicio. La capacidad de crear coaliciones de interés o coaliciones de intermediarios podrá defender el aumento del presupuesto. Según los partidarios de la elección pública, esto es inevitable.

Debido a estos elementos, al hecho de que cada persona busca perseguir sus propios intereses, hay una divergencia de intereses, un conflicto entre los burócratas que siempre van a perseguir sus propios intereses y los representantes del poder político que tienen en mente el bien común y el interés general. El resultado que se puede observar es que vamos a tener una sobreproducción de bienes y servicios burocráticos porque van a tener presupuestos adicionales, producir más bienes, aumentar la calidad, llevar a un sobrecosto, un problema de eficiencia, una sobreproducción y una sobrecalidad a través de bienes, productos o servicios de una calidad superior a la que necesitaríamos. Hay una ampliación de la masa de bienes, una ampliación en términos de producción y calidad que sería excesiva en comparación con lo que es realmente necesario. Los partidarios de Public Choice dicen que usted puede hablar sobre el alquiler cuando habla de estos comportamientos. Los jefes de servicio tendrían una renta derivada del monopolio del suministro de bienes y servicios públicos. Puesto que existe una situación de monopolio, no hay competidores y pase lo que pase, no hay riesgo de perder la prestación del servicio. El Estado producirá bienes a un costo mucho más alto de lo que el mercado podría hacer. El estado no es impulsado a racionalizar y optimizar. Es un sistema en el que vamos a apropiarnos de las pensiones procedentes de la situación de monopolio del Estado.

La elección pública propone reducir el tamaño del Estado, por otra parte, si el Estado produce demasiado porque está en una posición de monopolio, entonces tenemos que salir del monopolio estatal abriendo el Estado a las prácticas de mercado. Existe una idea de subordinación estatal al mercado, que debe ser implementada de dos maneras:

  • una subordinación interna: el propio Estado, dentro de él, debe funcionar de la misma manera que si fuera un mercado con, en particular, la transparencia de los fondos o la contabilidad analítica. El funcionamiento del Estado debe estar sujeto al mercado.
  • una subordinación externa: el Estado debe competir con los agentes externos del mercado. Esta competencia se percibe como un medio de fomentar y mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios producidos por el gobierno.

El objetivo de estas reformas es contrarrestar lo que la burocracia hace y hacer algo completamente diferente. La burocracia es jerárquica y, por lo tanto, se necesita un modelo de cooperación mucho más horizontal. Cuando exista seguridad y estabilidad en el empleo, será necesario cuestionar la seguridad laboral y llegar a un nuevo estatuto de los funcionarios públicos. La idea es decir que el servidor público no debe tener seguridad automática, hay que tener en cuenta el rendimiento. Las directrices y procedimientos deben aplicarse a todos de acuerdo con el modelo burocrático, pero es necesario avanzar hacia otra forma de administración pública que individualice los programas surgidos de la idea de la normalización para avanzar hacia una visión mucho más individualizada de las políticas públicas. Pasamos de un beneficiario concebido como "usuario" a un beneficiario concebido como "cliente". Cuando existe un monopolio, hay que introducir la competencia, lo que significa que la administración pública no puede hacer lo que quiere porque se puede comparar con otros servicios.

Con este fin, introduciremos normas de gestión del sector privado. El Estado debe estar sujeto a las mismas normas que las normas comerciales, incluida la prueba de que es eficiente y eficaz, y se requiere una rendición de cuentas para garantizar la transparencia en el uso de los fondos. También es necesario introducir la competencia para que la administración pueda demostrar que es mejor que otros para conservar el privilegio de prestar el servicio. Si varios proveedores de servicios o de bienes compiten entre sí, esto permitirá obtener el mejor suministro posible de ese bien o servicio, en particular en términos de costes. Se introducirá flexibilidad en el modo de administración de la administración pública haciéndose mucho menos funcional según una estructura piramidal que sea más horizontal y se prestará servicios personalizados en línea con las necesidades de las personas. Por otra parte, es preciso mejorar la calidad de los servicios. Para los defensores de la nueva gestión pública, para ofrecer servicios de mejor calidad, es necesario adoptar normas de gestión privadas y flexibilizar la gestión pública. Es la combinación de estos diferentes medios lo que ayudará a optimizar la estructura. También es necesario dar más flexibilidad y flexibilidad al personal sobre el terreno, no sólo como ejecutores y responsables de sus acciones. Es la transformación de un sistema de gestión basado en normas, como lo hace el modelo burocrático, en un sistema de gestión basado en los resultados. La nueva gestión pública no insistirá en cómo trabajar, sino en los resultados obtenidos. Las personas serán consideradas responsables y si no logran resultados, pueden ser castigadas.

La teoría de la agencia se refiere a situaciones en las que las personas están obligadas por un contrato. Una persona quiere externalizar tareas a otra persona. La persona que delega se llama el "director", y las personas que se supone que trabajan para el director son los "agentes". La teoría de la agencia se refiere a la relación entre el "principal" y los "agentes" que llevarán a cabo la misión. Hay un fuerte énfasis en la asimetría de información entre el agente que está familiarizado con las condiciones del campo y el principal. El oficial sabe mucho más sobre la tarea que el director. La cuestión es cómo garantizar que el agente lleve a cabo su tarea de la manera más eficiente posible, en la forma esperada por el mandante y cómo controlar. Si nos guiamos por los resultados y aseguramos que las personas interioricen la necesidad de resultados, es el propio agente quien se convierte en garante del logro de los resultados. La idea es empoderar a las personas y asegurarse de que es su adherencia al resultado lo que lo hace el resultado de los servicios solicitados. Esto se refiere a las motivaciones extrínsecas. Esto no se basa en el contenido del trabajo, sino en los beneficios. La nueva gestión pública está intentando dar respuesta a este problema mediante la política de posibles resultados y sanciones financieras.

Estos objetivos abarcan todo el espectro político. Muy a menudo, la nueva gestión pública es la que más progresa cuando los partidos de "izquierda" están en el poder. Cuando los partidos de "derechas" están en el poder, es una visión mucho más radical que despierta oposición con los partidos de izquierda que apoyan a esta oposición. Esto no es sistemático, pero son configuraciones que se encuentran con frecuencia. El modelo burocrático es ineficaz en algunos aspectos. El modelo de "izquierda" propone una racionalización. Este es más un modelo de mantenimiento de los servicios públicos que un modelo de reducciones drásticas en el tamaño del Estado.

Principios y herramientas de la nueva gestión pública: una visión general[modifier | modifier le wikicode]

Un nuevo best-seller de Gestión Pública es un libro de David Osborne y Ted Gaebler titulado Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector, publicado en 1993. La idea es repensar radical y profundamente la idea de reinventar el gobierno.

Estos autores distinguen once principios "teóricos" a partir de los cuales se pueden derivar todas las nuevas herramientas de gestión pública:

  • « Lâche la rame et tiens le gouvernail » : c’est la séparation des objectifs stratégiques et opérationnels. Les questions stratégiques doivent être du ressort des chefs de service et les questions opérationnelles par les agents de terrain. Une même personne ne doit pas s’occuper des deux ;
  • « Le pouvoir aux usagers » : mise sur pied de politiques orientées vers la communauté, c’est-à-dire contrôlées et parfois gérées par les usagers. Il faut remettre au centre les usagers. Le modèle précédent faisait le contraire ;
  • « Vive la concurrence » : introduction de la notion de « quasi-marché » ainsi que du benchmarking. Il faut sortir l’État du monopole public allant vers un quasi-marché qui est un marché des prestations publiques. Au sein même de l’administration, on va comparer les différents services entre-deux pour voir celui qui a la meilleure performance. Cela permet de déterminer les meilleures pratiques qui vont être appliquées en suite à l’ensemble des services ;
  • « Priorité aux objectifs » : introduction de la notion de « controlling » et passer du système légaliste à un système orienté résultat ;
  • « Et si l’on s’intéressait un peu aux résultats » : introduction de la notion de « performance » et du « rendement ». L’administration publique doit devenir performante, être aussi efficiente et efficace que possible dans l’atteinte des résultats ;
  • « Les besoins de l’usager d’abord » : répondre aux besoins de l’usager et non de l’administration. C’est l’introduction de la notion de « bénéfice » pour les usagers ;
  • « Gagner de l’argent et pas seulement en dépenser » : introduction de la notion de « bénéfice » dans le secteur public, mais aussi du concept de « value for money » ;
  • « Prévenir vaut mieux que guérir » : introduction de la notion d’« anticipation » ;
  • « Moins de hiérarchie, plus de participation » : introduction d’une nouvelle pyramide hiérarchique, ainsi que du concept d’« inclusion des usagers ». L’usager doit être partie prenante de l’administration publique ;
  • « L’État au secours du marché, le marché au service de l’État » : introduction d’un nouveau partenariat public-privé. L’idée est de dire que l’État et le marché devraient travailler dans le cadre d’un partenariat. Cela équivaut à recentrer les missions de l’État sur les usagers et la qualité des prestations et des services fournis ;
  • « Un nouveau modèle de gouvernement » : recentrage des missions de l’État.

Principios y herramientas de la nueva gestión pública[modifier | modifier le wikicode]

En The New Public Management: Toolkit o cambio paradigmático publicado en 1999 por Mönks, hay cuatro principios de la nueva gestión pública:

1) Mejorar el rendimiento y la eficacia de la administración (el contribuyente debe sacar provecho del dinero): este principio se centra en la eficiencia. Hay que alcanzar los objetivos, pero ser lo más económico posible. Mönks insiste en la actuación. En el texto de Mönks se sugieren dos mecanismos:

  • Puesta en el mercado ": introducción del mayor número posible de mecanismos de mercado (comparación de calidad y costes, licitación competitiva) y subcontratación a operadores privados. Vamos a romper el monopolio estatal y poner el servicio en el mercado. Con una calidad igual o comparable, es el más barato el que debe ganar el contrato público. Nos estamos alejando del sistema de rentas vitalicias, que sería consecuencia del monopolio estatal para entrar en un sistema de licitación competitiva, que muy a menudo no es en absoluto transparente. Sin embargo, la calidad es muy difícil de juzgar que el precio. El riesgo de este sistema es favorecer las "mejores ofertas del mercado" y, por lo tanto, la dificultad consiste en evaluar la elección ;
  • Gestión por objetivos ": los contratos de servicios especifican los objetivos y dejan que la elección de los medios se decida de forma independiente. Las dotaciones presupuestarias forman parte de una lógica de resultados, a saber, que la dotación presupuestaria debe ser suficiente para alcanzar los objetivos o, de lo contrario, aumenta la mala calidad del trabajo y pide a la administración que sea un buen gestor de fondos. Los plazos se utilizan para definir cuándo deben alcanzarse los objetivos. Indicadores de desempeño que especifican la cantidad y calidad de los servicios. Sin embargo, existe el riesgo de trabajar con indicadores, es decir, las personas sobre el terreno se centran en los indicadores de resultados y no tanto en otros aspectos de su trabajo.

2) Adoptar una organización del trabajo más flexible significa pasar del modelo rígido de la pirámide a un modelo más flexible que deja más espacio para las personas que trabajan en el terreno y que son funcionarios de la administración pública:

  • Separación de funciones y responsabilidades entre las políticas que fijan los objetivos y la administración pública responsable de la ejecución: la política fija objetivos muy amplios, la administración pública superior los traducirá en objetivos más precisos de los que depende la eficacia operativa;
  • Asignar más responsabilidades operativas a los actores locales, que sin embargo deben rendir cuentas de sus resultados. Son herramientas que permiten tener una visión mucho más precisa del trabajo, pero que requiere mucho tiempo. Estas herramientas permiten comparar y comparar a los individuos entre sí mismos. Los indicadores proporcionan información sobre las formas de trabajo y los indicadores sobre los resultados. Esto permite identificar las mejores prácticas. Existe el riesgo de que se impongan métodos de trabajo, normas y procedimientos como en el modelo burocrático. Habría algún tipo de retroceso;
  • suprimir los niveles jerárquicos: la idea es tener una organización del trabajo más flexible que no sea la pirámide burocrática con una visión jerárquica del trabajo y sin iniciativa. Con la nueva gestión pública, los individuos deben tomar iniciativas, ser creativos, desarrollar nuevas formas de trabajar y por eso daremos prioridad al trabajo en equipo con especificaciones preestablecidas. Deben rendir cuentas y responder por una serie de objetivos. Existe una autonomía operativa, que a veces se puede presentar como una autonomía instrumentalizada. Se trata de comprender, aprender e innovar sobre el terreno. Muy a menudo, en la nueva gestión pública, si los equipos son horizontales, funciona menos bien, por lo que tendemos a introducir jefes de equipo. Una persona se encarga de pilotear el grupo.
  • cuestionar el estatuto del funcionario: para motivar al funcionario, éste deberá correr peligro, lo que implica cuestionar su estatuto. Con los LPers, el funcionario público puede ser despedido y al menos una parte de su salario debe estar vinculado al rendimiento. Desde la implementación de los LPers en Suiza, el 5% del salario está ligado al rendimiento. Individualizamos parte del salario. Esta práctica puede plantear una serie de problemas, a saber, el vínculo entre la seguridad en el empleo y la calidad del trabajo, ¿realmente significa que las personas deben ser realmente inseguras para motivarlas, es un vínculo que puede observarse empíricamente, podemos imaginar, como ha dicho Weber, que la seguridad en el empleo es una forma de proporcionar seguridad ontológica para que realmente podamos hacer un buen trabajo? Cabe preguntarse si poner en peligro a los funcionarios públicos es realmente la mejor manera de aumentar la motivación del servicio público. La motivación del servicio público es una motivación intrínseca, poner en peligro aumentará la motivación extrínseca, mientras que para la motivación intrínseca poner en peligro es ambiguo. Cabe preguntarse también cuál es el efecto a largo plazo del cuestionamiento del estatuto de los funcionarios públicos. A corto plazo, uno puede imaginar que la gente está haciendo más esfuerzo y compromiso para lograr mejores resultados, pero esto puede crear fatiga y presión a largo plazo que pueden llevar a fenómenos que afecten la calidad del trabajo. Estos fenómenos se observan en el campo del trabajo social y la salud.
  • Individualización de los contratos y de las condiciones de trabajo: individualizaremos los objetivos para mejorar la calidad del trabajo. La forma en que esto funcionará es que la misión de la persona, es decir, sus objetivos, se establecerá en una especificación o acuerdo de objetivos, y al final del año se realizará una evaluación de estos objetivos, que puede tener consecuencias financieras. Este tipo de instrumento se utilizó en el servicio postal. Un estudio de 2005 mostró que en todas las oficinas de correos de Suiza, la gran mayoría de los empleados recibía una remuneración del 100%, es decir, la categoría B, en algunos casos raros la letra A, que aumentaba el salario, o la letra C, que reducía el salario. Apareció una curva "normal". La administración pública no produce en la mayoría de los casos ningún beneficio, el paquete salarial se basa en un 100% para todos los empleados. Esto significa que recompensar a los empleados significa penalizar a otros. En otras palabras, dado que la disponibilidad presupuestaria se decide por adelantado, no existe ninguna posibilidad presupuestaria de financiar por méritos. La oficina de correos insistió en la imposibilidad de aplicar el sistema de remuneración por méritos. La idea de individualizar los contratos puede ser contraproducente para el trabajo en equipo. Para ganar más salarios, tienes que ser más merecedor que otros que trabajan en el mismo equipo. Puede haber efectos perversos que se pueden observar debido a esto.
  • para las instituciones subvencionadas, contrato de prestaciones renovables basado en el rendimiento: todas las instituciones que reciban financiación estatal, como el trabajador, deberán demostrar su eficacia si desean que se renueve su financiación. Significa poner en riesgo a las instituciones a través de contratos de servicio. En general, la cantidad de fondos proporcionados se reduce. Existe el mismo efecto multiplicador que para los individuos, es decir, al poner a las instituciones en una situación de precariedad financiera, les animaremos a lograr los resultados que esperan.

3) Orientación al cliente y calidad de los servicios: los usuarios de la administración pública ya no son beneficiarios o contribuyentes que se convierten en clientes de la administración pública, habrá que tener en cuenta su punto de vista. También existe una orientación hacia la calidad de los servicios. ¿Qué define el trabajo de calidad en el ámbito de la administración pública? La noción de "calidad" en la administración pública es compleja. Hay tres herramientas:

  • encuesta de mercado y satisfacción: se pedirá a los clientes que evalúen la calidad de los servicios, con el fin de mejorar la calidad de los mismos. Todo dependerá de la calidad de las encuestas de satisfacción. Las encuestas de satisfacción ofrecen a los directivos un amplio margen de maniobra. El cliente puede ser utilizado como herramienta disciplinaria para disciplinar a la administración pública. Es posible interpretar la insatisfacción del cliente de manera instrumental. La calidad se interpreta como la satisfacción del cliente.
  • las certificaciones (ISO, EDUQUA u otras) como garantía de la calidad del trabajo realizado: las instituciones que buscan financiación buscan obtener señales de la calidad del trabajo realizado en ellas. La certificación es la señal preferida en la mayoría de los casos. La certificación requiere prueba de que en todas las situaciones posibles, la institución sabe cómo responder. La herramienta de certificación y una herramienta burocrática. Es una paradoja, porque es una herramienta de certificación paradójicamente burocrática para la nueva gestión pública. Muy a menudo, las certificaciones tienen poco que ver con el trabajo real realizado en la administración pública o en las instituciones. Es una herramienta de marketing. La calidad de la organización será evaluada más que la calidad del servicio.
  • círculos de calidad para la mejora continua de los servicios: hay lugares en las instituciones donde se puede discutir y debatir sobre la calidad, que pueden ser utilizados por todos para mejorar la calidad de los servicios. Un posible efecto perverso es saber cuál es su impacto. Uno de los efectos perversos es utilizar círculos de calidad como herramienta para expresar frustración.

4) Orientación ciudadana: se trata de un modelo muy teórico que rara vez se encuentra en la realidad. La idea es decir que los ciudadanos deben convertirse en coproductores de servicios públicos, no sólo porque se les ha pedido que lo hagan en una encuesta de mercado o de satisfacción, sino también porque están involucrados y se expresan sobre la forma en que se diseña y se presta el servicio. La administración implicará al ciudadano. Estamos avanzando hacia una toma de decisiones más participativa en la que los ciudadanos sean coproductores de los servicios públicos. En interés de un enfoque orientado a los ciudadanos, convendría que, al definir la calidad de los servicios, dejara de ser el organismo el que decidiera, sino la totalidad de las personas interesadas quienes decidieran lo que debería ser la prestación de la administración pública.

Modelos de Nueva Gestión Pública[modifier | modifier le wikicode]

Ce tableau montre qu’il n’y a pas de paradigme unique est que très souvent dans la littérature on distingue plusieurs modèles de la nouvelle gestion publique. La plupart des typologies correspondant généralement aux quatre modèles précédents.

Ferlie et al. (1996) Mönks (1998) Bolgiani (2002)
Modèle de l’efficience : concurrence et performance productive (contrats de prestations) Modèle efficient Modèle du marché
Modèle du downsizing et de la décentralisation : décentralisation des responsabilités administratives et amaigrissement de l’administration Modèle de la flexibilité organisationnelle Modèle décentralisé
Modèle de la recherche d’excellence : culture favorable aux processus d’apprentissage et au leadership Modèle qualitatif
Modèle d’orientation « service public » : qualité du service et satisfaction de la clientèle Modèle participatif Modèle de qualité

Fortalezas y debilidades de la NNP[modifier | modifier le wikicode]

En la burocracia liberal. Nueva gestión pública y regulación publicada en 2004, Giauque se basa en dos estudios empíricos. Lleva a una visión maniquea de la nueva gestión pública con un discurso, pero una realidad catastrófica en el extremo opuesto del discurso. La forma en que se aplica la gestión pública significa que no se cumplen las promesas.

La nueva gestión pública enfatiza la autonomía operativa de los servicios. Giauque no está obstruyendo la autonomía operativa, sino una fuerte dependencia de las autoridades públicas y de las decisiones presupuestarias. No somos operativamente autónomos, sino dependientes porque el presupuesto y la supervivencia dependen del logro de los objetivos fijados por otros. En los casos estudiados por Giauque, los objetivos se han definido de manera tan estricta que los modos de trabajo están dictados por la forma en que se han definido los objetivos. Hay una fuerte dependencia de los poderes políticos.

La nueva gestión pública valora las iniciativas individuales, pero cuando la iniciativa es arriesgada, el compromiso observado es que la gente no toma iniciativas. Hay comportamientos de abstinencia, la iniciativa es potencialmente una fuente de peligro.

A nivel de discurso, hay un fuerte énfasis en la calidad de los servicios, la nueva gestión pública permite mejorar la calidad de los servicios, pero cuando miramos la base sobre la que se evalúan los servicios, en muchos casos los servicios se evalúan en función de su coste. Se hace hincapié en la calidad de los servicios, pero en la práctica a menudo es posible hacer más hincapié en la eficiencia, el control de costes y la disposición a gastar lo menos posible. A menudo existe una contradicción que puede surgir y existir entre los dos elementos de cómo hacer calidad a un costo más bajo. Hay mucha tensión por considerar si se analizan empíricamente las consecuencias de implementar una nueva gestión pública. A menudo, la administración pública se rige por el respeto de los presupuestos y no por la calidad de los servicios.

Giauque también analizó los indicadores de desempeño que se utilizaron para evaluar la calidad de los trabajadores y los servicios prestados por los miembros de la administración pública. A menudo observó un desfase entre el indicador de rendimiento y la realidad sobre el terreno. Puede haber un desajuste entre el deseo de promover la calidad de los servicios y los indicadores de desempeño que no permiten prestar servicios de calidad sólo en ciertos casos.

La nueva gestión pública enfatiza la personalización de los servicios. Mejorar la calidad significa satisfacer la demanda de los proveedores de servicios. En un contexto en el que muy a menudo se hace hincapié en la reducción de los presupuestos, el resultado no es tanto una personalización de los servicios como una normalización de los mismos.

Queremos recompensar a los más meritorios, pero dado que ya se han definido las dotaciones salariales, no podemos permitirnos hacerlo y no se pueden aplicar los salarios basados en el mérito. Por otra parte, existe una voluntad de fomentar la participación, pero hay incertidumbre vinculada a la medición individual del rendimiento, pero como estas personas son inciertas, para no ponerse en peligro no tomarán la iniciativa.

La voluntad de la nueva administración pública es poner a las personas y los servicios en competencia con la idea de crear una emulación positiva. En realidad, es un espíritu de competencia que se establecerá, una emulación negativa.

Todo lo que dice Giauque pinta un cuadro de la nueva gestión pública negativa. Una visión menos maniquea es decir que la nueva gestión pública se encuentra en un campo de tensión que dependerá del contexto, del ejemplo empírico y del estudio particular al que nos enfrentamos. Este campo de tensión está marcado por tres elementos:

  • el deseo de reducir los costes y la voluntad de mejorar la calidad de los servicios: en muchos casos, la deriva que observamos es que, dado que los costes son fáciles de observar y medir, insistiremos en los costes y porque la calidad es mucho más difícil de medir, existe una tendencia a centrarse más en el control de los costes que en la noción más evasiva de calidad;
  • Una tensión entre las directivas institucionales y las expectativas de los usuarios: todo aquel que se encuentra en una institución o trabaja en una administración pública recibe directivas. Al mismo tiempo, esta persona se enfrenta a un usuario que puede tener expectativas muy diferentes. Cómo proceder si las expectativas institucionales no coinciden con las expectativas del cliente. Esta es una situación que puede suceder muy a menudo. Cuando se trabaja en una administración pública, surge la pregunta de quién es el "cliente real", es decir, la institución o el beneficiario. La institución tiene más medios sancionadores que el beneficiario. Lo que se observa con frecuencia es una tendencia a poner más énfasis en las directrices institucionales que en las expectativas de los usuarios.
  • voluntad de promover la implicación de las personas y un sistema que permita perder el trabajo: se puede tener miedo, estar marcado por situaciones de ansiedad e incertidumbre que impiden tomar la iniciativa. Es la forma de implicar y motivar a las personas, situándolas en un contexto de inseguridad y peligro, lo que les permite animarlas a replegarse en sí mismas.

Referencias[modifier | modifier le wikicode]

  1. ↑ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève
  2. ↑ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève
  3. ↑ CV de Frédéric Varone en français
  4. ↑ Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)
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