« Administración y decisión política » : différence entre les versions

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  | cours = [[Administration et politiques publiques]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>
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*[[Qu’est-ce qu’une administration publique ?]]   
*[[¿Qué es una administración pública?]]   
*[[Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol]]  
*[[Los autores clásicos: Weber, Taylor y Fayol]]  
*[[L’administration fédérale suisse : un aperçu]]   
*[[La Administración Federal Suiza: una visión general]]   
*[[Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg]]   
*[[Crítica sociológica del modelo burocrático: Crozier y Friedberg]]   
*[[Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation]]   
*[[Críticos Psicosociales: La Escuela de Recursos Humanos y las teorías de la motivación]]   
*[[Les structures administratives]]   
*[[Las estructuras administrativas]]   
*[[La fonction publique]]   
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*[[Administration et groupes d’intérêt]]   
*[[Administración y Grupos de Interés]]   
*[[Administration et mise en œuvre des politiques publiques]]   
*[[Administración e implementación de políticas públicas]]   
*[[Le contrôle de l’administration publique : le Cour des comptes au sein du système genevois]]  
*[[Auditoría de la administración pública: el Tribunal de Cuentas en el sistema de Ginebra]]  
*[[La Nouvelle Gestion Publique]]
*[[La nueva gestión pública]]
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{| class="wikitable"
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!  !! Modèle décisionniste !! Modèle technocratique (state-centred ou scientifique) !! Modèle pragmatique
!  !! Modelo de toma de decisiones !! Modelo Tecnocrático (state-centred ou scientifique) !! Modelo pragmático
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| '''Relation entre experts / administration et politiciens''' || séparation : chacun fonctionne en vase clos || séparation || échanges : il n’y a pas de hiérarchie entre les deux mondes.
| '''Relación entre expertos / administración y políticos''' || separación: cada uno trabaja aislado || separación || intercambios: no hay jerarquía entre los dos mundos.
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| '''Hiérarchie de la relation''' || Politicien > Expert<div>Il y a une domination du monde politique sur l’administration publique ou sur le monde scientifique. Par exemple, les informations qui vont parvenir et émaner du monde scientifique vont être utilisées de manière sélective. C’est un modèle classique top – down. C’est un modèle « power driven » avec la volonté d’asseoir son pouvoir. || Expert > Politicien<div>La relation est inversée, soit c’est le monde scientifique qui domine le monde politique soit le monde de l’administration publique. C’est un modèle « problem driven » pour trouver les solutions les plus adéquates. Le savoir scientifique domine le processus scientifique.<div>Avec le modèle state-centred ou scientifique, ce sont les représentants scientifiques qui vont dominer le processus politique.<div>C’est un modèle technocratique ou ce ne sont plus les politiques qui dominent.
| '''Jerarquía de relaciones''' || Político > Experto<div>Existe una dominación del mundo político sobre la administración pública o el mundo científico. Por ejemplo, la información que vendrá y emanará del mundo científico será utilizada selectivamente. Es un modelo clásico de arriba hacia abajo. Es un modelo "impulsado por el poder" con la voluntad de afirmar su poder. || Experto > Político<div>La relación se invierte, ya sea el mundo científico domina el mundo político o el mundo de la administración pública. Es un modelo impulsado por los problemas para encontrar las soluciones más apropiadas. El conocimiento científico domina el proceso científico.<div>Con el modelo estatal o científico, son los representantes científicos quienes dominarán el proceso político.<div>Es un modelo tecnocrático o ya no es la política lo que domina.
  || Expert = Politicien<div>Toutes les parties vont amener leur contribution au débat politique afin trouver la meilleure solution ou qui sont nouvelles et qui ne sont pas celles défendues par l’un des acteurs au détriment des autres acteurs.
  || Experto = Político<div>Todas las partes contribuirán al debate político para encontrar la mejor solución o las nuevas y que no sean las defendidas por uno de los actores en detrimento de los demás..
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Sager propone dos explicaciones para justificarse. En el campo de la prevención, hay muy pocos beneficios políticos que se puedan esperar a corto plazo, los políticos no utilizarán este tema porque hay muy pocos beneficios a corto plazo que se puedan obtener en las elecciones. Por el contrario, la administración se beneficia haciendo que el modelo tecnocrático sea más apropiado y eficaz en el contexto suizo. El segundo elemento que emerge es la prominencia política de un problema, que es el hecho de que cuanto más problema y prometedor sea, más interés político tendrá, por el contrario, tanto más se interesará la administración, menos saliente será el problema. El modelo de toma de decisiones son políticos electos, el modelo pragmático es discusión y debate, mientras que el modelo tecnocrático es un modelo de imposición de decisiones por una tecnocracia. Sager muestra que la tecnocracia, que según Habermas sería la menos legítima, también tiene ventajas en cuanto a la calidad de las políticas públicas, ya que permite trasladar ciertos problemas que no tienen suficiente peso político. Una debilidad evidente es que no hay análisis del proceso de toma de decisiones. Es interesante hacer que el modelo Habermas sea un poco más complejo para entrar en el modelo de toma de decisiones.
Sager propone dos explicaciones para justificarse. En el campo de la prevención, hay muy pocos beneficios políticos que se puedan esperar a corto plazo, los políticos no utilizarán este tema porque hay muy pocos beneficios a corto plazo que se puedan obtener en las elecciones. Por el contrario, la administración se beneficia haciendo que el modelo tecnocrático sea más apropiado y eficaz en el contexto suizo. El segundo elemento que emerge es la prominencia política de un problema, que es el hecho de que cuanto más problema y prometedor sea, más interés político tendrá, por el contrario, tanto más se interesará la administración, menos saliente será el problema. El modelo de toma de decisiones son políticos electos, el modelo pragmático es discusión y debate, mientras que el modelo tecnocrático es un modelo de imposición de decisiones por una tecnocracia. Sager muestra que la tecnocracia, que según Habermas sería la menos legítima, también tiene ventajas en cuanto a la calidad de las políticas públicas, ya que permite trasladar ciertos problemas que no tienen suficiente peso político. Una debilidad evidente es que no hay análisis del proceso de toma de decisiones. Es interesante hacer que el modelo Habermas sea un poco más complejo para entrar en el modelo de toma de decisiones.


= Analyser les processus décisionnels et le rôle politique de l’administration publique : l’approche de Paolo Urio =
= Analizar los procesos de toma de decisiones y el papel político de la administración pública: el enfoque de Paolo Urio =


Selon l’approche de Paolo Urio, le système de décision type-idéal suit le processus suivant qui serait un processus linéaire :
Selon l’approche de Paolo Urio, le système de décision type-idéal suit le processus suivant qui serait un processus linéaire :


::::peuple −> parlement −> gouvernement −> administration −> usagers
::::personas -> parlamento -> gobierno -> administración -> administración -> usuarios


Selon Urio, si on accepte ce modèle, cela veut dire que la seule possibilité de révision du modèle intervient avec les usagers. Il ne peut y avoir de distorsion. Les usagers se conforment ou pas aux directives et envoient de l’information à l’administration et au gouvernement. Au besoin, le système doit alors s’adapter pour rétablir l’équilibre. Ce ne serait qu’au niveau du comportement des usagers qu’on pourrait repère l’adéquation ou l’inéquation d’une politique. S’il y a un problème d’inéquation, l’information va remonter jusqu’aux décideurs. Urio signale qu’il y a des éléments qui existent pour garantir que les choses se passent de cette manière. Il identifie trois instances :
Según Urio, si aceptamos este modelo, significa que la única posibilidad de revisar el modelo es con los usuarios. No puede haber ninguna distorsión. Los usuarios pueden o no cumplir con las directivas y enviar información a la administración y al gobierno. Si es necesario, el sistema debe adaptarse para restablecer el equilibrio. Sólo a nivel del comportamiento de los usuarios se puede identificar la idoneidad o inequidad de las políticas. Si hay un problema de inequidad, la información volverá a los responsables de la toma de decisiones. Urio señala que hay elementos que existen para que las cosas sucedan de esta manera. Identifica tres casos:
*le peuple [1] ;
*el pueblo [1] ;
*le parlement [2] ;
*el Parlamento [2] ;
*le gouvernement [3].
*el gobierno [3].


Compte tenu de ce modèle linéaire et de ces trois instances de contrôle, il y aurait une convergence nécessaire des objectifs entre le peuple, le parlement et l’administration et le seul problème qui peut advenir uniquement est au niveau des usagers s’il ne se comportement par de la façon attendue. En d’autres termes, le parlement, le gouvernement et l’administration se conforment aux directives énoncées par le peuple. Les difficultés ne peuvent apparaître qu’en raison de la non-conformité des comportements des destinataires.
Dado este modelo lineal y estos tres órganos de control, habría una convergencia necesaria de objetivos entre el pueblo, el parlamento y la administración, y el único problema que puede ocurrir es a nivel de los usuarios si no se comportan de la forma esperada. En otras palabras, el parlamento, el gobierno y la administración cumplen con las directivas establecidas por el pueblo. Las dificultades sólo pueden surgir debido a la no conformidad del comportamiento del receptor.


Pour Urio, ce modèle est naïf et ne correspond pas à la réalité parce qu’on est dans un modèle ou chacun de ces acteurs peut avoir des intérêts ou des objectifs propres. En d’autres termes, il n’y a pas de convergence d’objectif entre les acteurs de la chaine et le résultat dans le comportement des usagers.
Para Urio, este modelo es ingenuo y no corresponde a la realidad porque es un modelo en el que cada uno de estos actores puede tener sus propios intereses u objetivos. En otras palabras, no hay convergencia de objetivos entre los actores de la cadena y el resultado en el comportamiento de los usuarios.


Le problème est qu’il peut y avoir des écarts entre chacun des acteurs et des objectifs, des divergences peuvent surgir à n’importe quelle phase du processus de décision. Selon Urio, chaque acteur, chaque système poursuit ses objectifs et, à chaque étape, il peut y avoir des distorsions. Le modèle que va proposer Urio va prendre en compte la possibilité de divergence que l’on peut retrouver à chacune des étapes du processus de décision politique. Chez Urio, il y a des « unités de décisions » qui sont le lieu à un moment donné où, dans un processus, une décision politique doit être prise. Par exemple, si on est dans un processus référendaire, le lieu de décision va être le processus de votation populaire.
El problema es que puede haber brechas entre cada uno de los actores y objetivos, y pueden surgir diferencias en cualquier etapa del proceso de toma de decisiones. Según Urio, cada actor, cada sistema persigue sus objetivos y, en cada etapa, puede haber distorsiones. El modelo de Urio tendrá en cuenta la posibilidad de divergencia que se puede encontrar en cada etapa del proceso de toma de decisiones políticas. En Urio, hay "unidades de decisión" que son el lugar donde, en un proceso, hay que tomar una decisión política. Por ejemplo, si estamos en un proceso de referéndum, el lugar de decisión será el proceso de referéndum popular.


Dans un processus décisionnel, il y a plusieurs unités de décision qui peuvent être identifiée et à chaque fois, chaque unité de décision va être caractérisé par trois types de systèmes :
En un proceso de toma de decisiones, hay varias unidades de decisión que pueden ser identificadas y cada vez, cada unidad de decisión se caracterizará por tres tipos de sistemas:
*unité d’organisation: pour chaque unité de décision, il va y avoir un système d’organisation qui sont des normes formelles disant qui est responsable de quoi dans les processus de décision, ce sont les normes qui organisent le processus de décision. C’est ce que Urio appelle une unité d’organisation ;
*Unidad organizativa: para cada unidad de toma de decisiones, habrá un sistema organizativo que sea un estándar formal que diga quién es responsable de qué en los procesos de toma de decisiones, son los estándares los que organizan el proceso de toma de decisiones. Esto es lo que Urio llama una unidad organizativa;
*système de communication: transmission d’informations et comment est transmis l’information par rapport a telle ou telle unité de décision ;
*sistema de comunicación: transmisión de información y cómo se transmite la información en relación con una unidad de toma de decisiones determinada;
*système de motivation : savoir si, dans le lieu, l’unité de décision concernée, et-ce qu’il va y avoir une motivation ou une incitation à poursuivre l’intérêt collectif et général ou au contraire à poursuivre des intérêts partisan, corporatiste ou personnel.
*sistema motivacional: saber si, en el lugar, la unidad de decisión en cuestión, y qué motivación o incentivo habrá para perseguir el interés colectivo y general o, por el contrario, para perseguir intereses partidistas, corporativos o personales.


L’unité de décision est le lieu où se prend la décision et vers lequel convergent les efforts des autres acteurs pour influencer ce choix. Les acteurs participant au processus de décision, sont dotées de leur propre système d’objectifs et suivant les étapes du processus décisionnel, l’unité de décision peut changer. Il y a une unité de décision organisée en fonction des trois systèmes est autour des unités de décision, il y a des acteurs qui vont converger pour tenter d’influencer le processus de décision. Tous les acteurs vont converger vers le lieu de décision pour tenter de faire évoluer la décision ou faire en sorte que la décision aille dans le sens des acteurs concerner. Il y a plusieurs unités de décision et pas de déterminisme entre les unités de décision entre elles. On retrouve souvent les mêmes débats qui ont fait objet de votation populaire au niveau parlementaire et au niveau des décisionnaires politiques.
La unidad de decisión es el lugar donde se toman las decisiones y donde convergen los esfuerzos de otros actores para influir en esta elección. Los actores involucrados en el proceso de toma de decisiones, están dotados de su propio sistema de objetivos y dependiendo de las etapas del proceso de toma de decisiones, la unidad de toma de decisiones puede cambiar. Existe una unidad de toma de decisiones organizada en función de los tres sistemas que rodean a las unidades de decisión, hay actores que convergen para intentar influir en el proceso de toma de decisiones. Todos los actores convergerán hacia el lugar de decisión para intentar cambiar la decisión o asegurar que la decisión vaya en la dirección de los actores afectados. Hay varias unidades de decisión y no hay determinismo entre ellas. A menudo encontramos los mismos debates que fueron objeto de votaciones populares a nivel parlamentario y político.


La décision est notamment influencée par trois types de facteurs :
En particular, la decisión se ve influida por tres tipos de factores:
*environnement médiat : c’est le contexte et les circonstances dans lequel les décisions sont prises. Dans le cadre d’une approche fonctionnaliste de la politique publique, la décision politique est une manière d’adapter la politique aux circonstances médiates. Pour Urio, cette approche serait fonctionnaliste ou déterministe de la politique publique.
*Ambiente mediático: este es el contexto y las circunstancias en que se toman las decisiones. En un enfoque funcionalista de la política pública, la toma de decisiones políticas es una forma de adaptar la política a las circunstancias mediadas. Para Urio, este enfoque sería funcionalista o determinista de la política pública.
*environnement immédiat : ce sont les interactions entre acteurs avec leurs objectifs variés. La politique, ce n’est pas simplement trouver la solution la plus ajustée selon les circonstances extérieures, mais aussi trouver les solutions les plus ajustées entre les acteurs concernés.
*ambiente inmediato: interacciones entre los actores con sus diversos objetivos. La política no sólo consiste en encontrar la solución más adecuada según las circunstancias externas, sino también en encontrar las soluciones más adecuadas entre los actores interesados.
*les informations échangées : le savoir est une ressource de pouvoir.
*información intercambiada: el conocimiento es un recurso de poder.


Avec ces trois éléments, on a une vision de la politique qui est potentiellement plus dynamique. La politique, ce n’est pas simplement s’ajuster aux circonstances, mais trouver des compromis dans certaines situations et une question de savoir. Cela vaut pour toutes les étapes de la décision. Une décision n’est pas un processus linéaire, mais une décision peut évoluer selon les étapes.
Con estos tres elementos, tenemos una visión de la política que es potencialmente más dinámica. La política no es sólo adaptarse a las circunstancias, sino encontrar compromisos en ciertas situaciones y una cuestión de saber. Esto se aplica a todas las etapas de la decisión. Una decisión no es un proceso lineal, pero una decisión puede evolucionar según las etapas.


La politique, la décision politique revient à chercher un équilibre entre les différents éléments précédents évoqués, un équilibre qui prennent en compte le système de motivation, d’information de communication, les acteurs et l’environnement médiat afin d’arriver à un équilibre entre ces différents éléments. Urio envisage quatre types d’équilibres permettant d’avoir une vision plus dynamique que celle de Easton. Urio identifie quatre types d’équilibre :
La política, la decisión política es buscar un equilibrio entre los diversos elementos antes mencionados, un equilibrio que tenga en cuenta el sistema de motivación, información y comunicación, los actores y el entorno mediático para llegar a un equilibrio entre estos diferentes elementos. Urio contempla cuatro tipos de equilibrios que permiten una visión más dinámica que Easton. Urio identifica cuatro tipos de equilibrio:
*équilibre figé : stabilité parfaite et rien ne bouge, on est toujours sur le même type de décisions.
*equilibrio fijo: estabilidad perfecta y nada se mueve, estamos siempre en el mismo tipo de decisiones.
*équilibre statistique : ce système va pouvoir évoluer, mais il va toujours revenir à la situation d’équilibre initiale. Il y a des processus équilibrateurs qui font qu’on retourne toujours à l’équilibre initial.
*equilibrio estadístico: este sistema podrá evolucionar, pero siempre volverá a la situación de equilibrio inicial. Hay procesos de equilibrado que siempre vuelven al equilibrio inicial.
*équilibre dynamique : permet de passer d’un état d’équilibre à un autre état d’équilibre. La décision politique vise toujours l’équilibre et c’est le processus décisionnel qui va permettre de passer d’un équilibre à un autre équilibre.
*equilibrio dinámico: permite pasar de un estado de equilibrio a otro estado de equilibrio. La decisión política siempre tiene que ver con el equilibrio, y es el proceso de toma de decisiones el que pasará del equilibrio al equilibrio.
*modèle de changement continu : le système se transforme sans arrêt, les acteurs sont toujours en interaction.
*modelo de cambio continuo: el sistema cambia constantemente, los actores están siempre interactuando.


Le modèle d’Urio est un modèle qui permet aussi de penser la notion de changement continu alors que le modèle de Easton ou de Parson sont des modèles qui clairement ne peuvent aller au-delà des trois premières situations d’équilibre privilégiant l’équilibre figé ou statique pouvant envisager l’équilibre dynamique, mais ne pouvant aller jusqu’à l’étape du changement continu. Le modèle d’Urio est complexe.
El modelo de Urio es un modelo que también nos permite pensar en la noción de cambio continuo, mientras que los modelos de Easton o Parson son modelos que claramente no pueden ir más allá de las tres primeras situaciones de equilibrio que favorecen el equilibrio fijo o estático, que pueden contemplar el equilibrio dinámico, pero que no pueden ir tan lejos como la etapa del cambio continuo. El modelo de Urio es complejo.


= Un cas concret : l’affaire des Mirages (1958 – 1964) =
= Un caso concreto: el asunto de los Mirages (1958-1964) =


[[Fichier:RNZAF Mirage III PITCH BLACK 84 1.JPEG|vignette|Mirage III.]]
[[Fichier:RNZAF Mirage III PITCH BLACK 84 1.JPEG|vignette|Mirage III.]]


Il est possible de résumer la chronologie des faits en deux grandes étapes :
La cronología de los acontecimientos puede resumirse en dos etapas principales:
*de 1958 à avril 1964 : décisions closes menant à l’acquisition de 100 Mirages ;
* 1958 a abril de 1964: Decisiones cerradas conducentes a la adquisición de 100 Mirages;
*de mai 1964 à fin 1964 : décisions ouvertes qui va mener à l’acquisition de 57 Mirages et réformes du DMF.
* desde mayo de 1964 hasta finales de 1964: decisiones abiertas que conducirán a la adquisición de 57 Mirages y reformas DMF.


== Chronologie : étape 1 (1958 - avril 1964) ==
== Cronología: Paso 1 (1958 - Abril 1964) ==


Au printemps 1958, la Suisse fait le choix politique de renoncer à la fabrication du P-16, avion de combat conçu par l’industrie aéronautique suisse. Le 2 juin 1958, le Conseil fédéral charge le DMF de lui faire des propositions d’acquisition d’un avion étranger pour « assurer la protection de l’espace aérien, le soutien des troupes terrestres et les missions de reconnaissance ». Le 10 août 1958, le chef du DMF charge l’EMG de cette tâche. L’EMG constitue un groupe de travail sur l’acquisition des avions (GTAA) qui se compose de trois représentants pour choisir l’avion le plus nécessaire à la Suisse tout en prenant en compte l’environnement médiat avec l’idée d’avoir le moins d’interactions avec des acteurs ayant des intérêts divergents. Ces trois représentants qui forment un groupe cohérent sont
En la primavera de 1958, Suiza tomó la decisión política de abandonar la fabricación del P-16, un avión de combate diseñado por la industria aeronáutica suiza. El 2 de junio de 1958, el Consejo Federal encargó al DMF que presentara propuestas para la adquisición de un avión extranjero a fin de "garantizar la protección del espacio aéreo, el apoyo a las tropas terrestres y las misiones de reconocimiento". El 10 de agosto de 1958, el Jefe del DMF asignó esta tarea al GGA. El GGA es un grupo de trabajo sobre la adquisición de aeronaves (GTAA) que está compuesto por tres representantes para seleccionar los aviones más necesarios para Suiza, teniendo en cuenta el entorno de mediación con la idea de tener la menor interacción con actores con intereses divergentes. Estos tres representantes que forman un grupo coherente son
*l’EMG ;
*EMG;
*le service de l’aviation et le DCA ;
*Aviación y DCA;
*le service technique militaire (STM).
*Servicio Técnico Militar (STM).


Donc tout va au DMF, c’est-à-dire que cela mène à la suppression de l’ancienne Commission pour l’acquisition d’avions militaires existant depuis 1943 et composée de professeurs de l’EPFL, de hauts fonctionnaires et de représentants de l’économie privée. Les travaux du GTAA étaient de comparer six avions (Draken suédois, Starfighter américain, Supertiger américain, Mirage III français, Fiat italien et Freedom Fighter américain). Le choix de l’avion, de l’électronique et le calcul des coûts mène à commander 100 Mirages équipés construits sous licence, adaptés aux spécificités de l’armée suisse et livrés 5 ans après la signature du contrat, pour un montant global de 1,07 Milliard de francs suisses (octobre 1959).
Así pues, todo se destina al DMF, es decir, lleva a la abolición de la antigua Comisión de Adquisiciones de Aeronaves Militares, que existía desde 1943 y estaba integrada por profesores de la EPFL, altos funcionarios y representantes del sector privado. El trabajo del GTAA consistió en comparar seis aviones (Swedish Draken, American Starfighter, American Supertiger, French Mirage III, Italian Fiat y American Freedom Fighter). La elección del avión, la electrónica y el cálculo de costes condujo al pedido de 100 Mirages equipados, construidos bajo licencia, adaptados a las especificidades del ejército suizo y entregados 5 años después de la firma del contrato, por un importe total de 1.070 millones de francos suizos (octubre de 1959).


Il va y avoir une consultation des autres Départements. Le Département politique et le Département de l’économie publique préféreraient l’avion suédois (car la Suède est membre de l’AELE tout comme la Suisse) et le Département des finances et douanes souhaiterait acquérir un avion moins cher. Le GTAA ramène le budget à 947 Millions de francs en septembre 1960. Le DMF maintient son choix en faveur du Mirage, le transmet au CF, qui confirme ce choix le 28 décembre 1960. Le CF charge le DMF de rédiger le message du CF de 1961 à l’attention du Parlement. Le souci est de présenter à l’Assemblée Fédérale une demande acceptable de 871 Millions de francs alors qu’il était impossible alors de calculer les coûts réels de l’électronique et donc les coûts totaux de l’avion.
Habrá una consulta con los demás departamentos. El Departamento Político y el Departamento de Economía Pública preferirían el avión sueco (porque Suecia es miembro de la AELC así como Suiza) y el Departamento de Finanzas y Aduanas querría comprar un avión más barato. El ALCA redujo el presupuesto a 947 millones de francos suizos en septiembre de 1960. El DMF mantuvo su opción a favor del Mirage y la transmitió al FC, que confirmó su elección el 28 de diciembre de 1960. El FC instruye al DMF a escribir el mensaje del FC de 1961 para la atención del Parlamento. La preocupación es presentar a la Asamblea Federal una petición aceptable de 871 millones de francos cuando en ese momento era imposible calcular los costos reales de la electrónica y, por lo tanto, los costos totales de la aeronave.


Les commissions militaires de l’Assemblée fédérale discutent le projet, vont auditionner et consulter les documents complémentaires du GTAA sans consulter d’experts indépendants. On arrive à une recommandation qui est d’acquérir 100 Mirages construits en série, complètement équipés, y compris l’électronique de bord pour 515 Millions de francs. L’acceptabilité politique joue beaucoup plus de rôle dans la manière de présenter les coûts que le calcul effectif des coûts. Cette proposition va être acceptée par le Parlement.
Los comités militares de la Asamblea Federal debaten el proyecto, celebran audiencias y consultan otros documentos de asistencia temporaria general sin consultar a expertos independientes. Se nos ocurrió una recomendación que consiste en adquirir 100 Mirages construidos en serie, totalmente equipados, incluyendo electrónica de a bordo por 515 millones de francos. La aceptabilidad política desempeña un papel mucho más importante en la forma en que se presentan los costes que el cálculo real de los mismos. Esta propuesta será aceptada por el Parlamento.


La signature des contrats (par le STM) avec Dassault se fait le 25 juillet 1961 avec la ratification par le chef du DMF sans consultation du Conseil fédéral alors même que le chef du DMF était au courant d’un dépassement des crédits alors estimé à 43-45 Millions de francs. Le choix de l’électronique (Taran) par le GTAA est fait en octobre 1961 même s’il était évident qu’il y aurait un dépassement des crédits et confirmé par le chef du DMF le 20 octobre 1961, mais le dossier est envoyé au Conseil fédéral seulement le 20 décembre alors que celui-ci doit se prononcer avant la fin de l’année et que le dépassement de crédits est alors estimé à 95,3 Millions de francs. La ratification du choix du Taran est faite par le Conseil fédéral le 26 décembre 1961. À partir du moment où l’achat et ratifié, le GTAA est dissolu est les coûts vont être de nouveau analysés.
La firma de los contratos (por el STM) con Dassault tuvo lugar el 25 de julio de 1961 con la ratificación por el jefe del DMF sin consultar al Consejo Federal, aunque el jefe del DMF tenía conocimiento de un exceso de gastos estimado en 43-45 millones de francos. En octubre de 1961 se optó por la electrónica (Taran) en octubre de 1961, aunque era evidente que el 20 de octubre de 1961 se rebasarían los créditos y el jefe del DMF los confirmaría, pero el expediente no se remitió al Consejo Federal hasta el 20 de diciembre, fecha en la que tuvo que tomar una decisión antes de fin de año y el exceso de gastos se estimó en 95,3 millones de francos franceses. El Consejo Federal ratificó el Taran el 26 de diciembre de 1961. Una vez realizada la compra y ratificada, el GTAA se disuelve y los costos serán analizados nuevamente.


Le 12 février 1964, le chef du DMF communique au Conseil fédéral que le dépassement s’élève à 356 Millions de francs en plus des 220,4 Millions de francs de renchérissement. Le coût a doublé et donc il faut faire des demandes de crédits supplémentaires nécessaires. Le 25 mars 1964, le Conseil fédéral décide de créer une commission d’experts (dite Commission Daenzer) composée d’experts de l’industrie et des sciences économiques.
El 12 de febrero de 1964, el jefe del DMF informó al Consejo Federal de que el excedente ascendía a 356 millones de francos, además de los 220,4 millones de francos de inflación. El costo se ha duplicado, por lo que es necesario solicitar financiación adicional. El 25 de marzo de 1964, el Consejo Federal decidió crear una comisión de expertos (la denominada Comisión Daenzer) compuesta por expertos de la industria y la economía.


Sans même attendre les résultats de cette Commission est rédigé un nouveau message du Conseil fédéral (24 avril 1964) à l’intention de l’Assemblée Fédérale pour demander un crédit additionnel avec une plus forte implication d’économistes et de techniciens sous l’égide du STM. Les crédits supplémentaires sont rendus publics en mai 1964. Il faut noter que le Conseil fédéral reconnaît, dans son message de 1964, les erreurs d’estimation des coûts du gouvernement fédéral et de l’administration qui peut être vue comme une tentative de gagner la sympathie des éventuels opposants aux 100 Mirages. Jusque là, les décisions étaient closes, puis le processus s’ouvre à partir du printemps 1964. Le centre de décision se situe dès lors au Parlement vers lequel convergent les efforts de tous les acteurs.
Sin esperar siquiera a los resultados de esta Comisión, el Consejo Federal (24 de abril de 1964) envió un nuevo mensaje a la Asamblea Federal pidiendo una consignación adicional con una mayor participación de economistas y técnicos bajo los auspicios del STM. Los créditos suplementarios se hicieron públicos en mayo de 1964. Cabe señalar que el Consejo Federal, en su mensaje de 1964, reconoce los errores en la estimación de los costos del gobierno federal y la administración, lo que puede considerarse un intento de ganarse la simpatía de los posibles opositores de los 100 Mirages. Hasta entonces, las decisiones se cerraron y el proceso comenzó en la primavera de 1964. Por lo tanto, el centro de toma de decisiones está en el Parlamento, donde convergen los esfuerzos de todas las partes interesadas.


== Chronologie : étape 2 (mai 1964 – fin 1964) ==
== Cronología: Paso 2 (mayo 1964 - finales 1964) ==


Va être mobilisé la presse sur l’affaire des Mirages et plus généralement, sur le contrôle parlementaire de la bureaucratie ainsi que l’opinion publique et vont réagir les partis politiques, y compris au niveau cantonal, dès la publication du message du CF en mai 1964. Cette affaire prend de l’ampleur. Le Département militaire fédéral doit se défendre publiquement y compris vis-à-vis de la NZZ qui accuse le CF Chaudet, chef du DMF, d’opposer les patriotes aux antimilitaristes pour faire passer les crédits supplémentaires. Le processus va changer, on n’est plus dans un processus en vase clos, mais dans un processus beaucoup plus ouvert.
Se movilizará a la prensa sobre el caso Mirages y, de manera más general, sobre el control parlamentario de la burocracia, así como sobre la opinión pública, y reaccionará ante los partidos políticos, incluso a nivel cantonal, tan pronto como se publique el mensaje del FC en mayo de 1964. Este caso se está haciendo más grande. El Departamento Militar Federal tiene que defenderse públicamente contra el NZZ, que acusa al CF Chaudet, jefe del DMF, de enfrentar a los patriotas contra los antimilitaristas para transferir los fondos adicionales. El proceso cambiará, ya no estamos en un proceso cerrado, sino en un proceso mucho más abierto.


Les Parlementaires (surtout les membres des commissions militaires de l’AF) sont ainsi mis sous pression. La session de juin 1964 est définie comme la « session Mirages » menant à la création d’une commission d’enquête parlementaire est alors envisagée. Le Rapport intermédiaire de la Commission d’experts Daenzer (mise sur pied par le Conseil fédéral) présenté la veille du débat au Conseil national (8 juin 1964) met en avant un certain nombre dysfonctionnement :
Los parlamentarios (especialmente los miembros de las comisiones militares de la AF) son presionados. La sesión de junio de 1964 se definió como la "sesión de los espejismos" que condujo a la creación de una comisión de investigación parlamentaria. El informe provisional del Comité de Expertos Daenzer (establecido por el Consejo Federal) presentado la víspera del debate al Consejo Nacional (8 de junio de 1964) pone de manifiesto una serie de deficiencias:
*insuffisance de l’étude du GTAA d’un point de vue industriel ;
*deficiencia del estudio GTAA desde una perspectiva industrial;
*absence d’un organe indépendant du DMF ;
*ausencia de un organismo independiente del DMF;
*message du CF de 1961 donne une « impression d’exactitude trompeuse » ;
*El mensaje del FC de 1961 da una "impresión de exactitud engañosa";
*points de vue du STM et du Département des finances et des douanes insuffisamment pris en compte ;
*Las opiniones del STM y del Departamento de Finanzas y Aduanas no se tuvieron suficientemente en cuenta;
*aucune négligence coupable (pas d’enrichissement personnel) ;
*sin negligencia culposa (no enriquecimiento personal);
*impossibilité à ce stade de préciser la somme totale nécessaire pour l’acquisition des Mirages.
*En esta fase es imposible especificar el importe total necesario para la adquisición de Mirages.


[[image:Kurt Furgler.gif|thumb|PUK-Vorsitzender Kurt Furgler]]
[[image:Kurt Furgler.gif|thumb|PUK-Vorsitzender Kurt Furgler]]


Le 9 juin 1964 sont renvoyés les débats parlementaires décidés au Conseil National (par 156 voix contre 3) et est nominée une commission d’enquête parlementaire présidée par Furgler. Le 17 juin 1964 est prise une décision analogue du CdE (par 33 voix sans opposition). La presse salue avec satisfaction la création de la Commission Furgler. Le 19 juin 1964, la Commission Furgler bénéficie du pouvoir exceptionnel d’interroger de plein droit les fonctionnaires. Trois sous-commissions vont s’intéresser aux problèmes financiers, problèmes militaires et techniques, problèmes d’organisation du DMF sur six sessions de 3 jours avec 51 personnes interrogées qui produisent des analyses et des documents, sont également appelé des experts externes notamment issus de l’industrie.
El 9 de junio de 1964, los debates parlamentarios decididos en el Consejo Nacional fueron devueltos (por 156 votos contra 3) y se nombró una comisión de investigación parlamentaria presidida por Furgler. El 17 de junio de 1964 se adoptó una decisión similar del CdE (por 33 votos sin oposición). La prensa se congratula por la creación de la Comisión del ladrón. El 19 de junio de 1964, se otorgó a la Comisión Furgler la facultad excepcional de interrogar a los funcionarios por aplicación de la ley. Tres subcomisiones se centrarán en problemas financieros, problemas militares y técnicos, problemas de organización del DMF en seis sesiones de tres días con 51 entrevistados que producen análisis y documentos, también llamados expertos externos de la industria.


Le rapport de la Commission Furgler est adopté à l’unanimité le 1er septembre 1964 mettant en exergue les points suivants :
El informe de la Comisión Furgler fue aprobado por unanimidad el 1 de septiembre de 1964, destacando los siguientes puntos:
*calcul des frais mal organisé au sein du GTAA ;
* Cálculo de honorarios mal organizado dentro del GTAA;
*message du CF de 1961 était en partie tendancieux ;
* El mensaje del FC de 1961 fue parcialmente parcial;
*volonté de perfectionnisme du DMF ne tenait pas compte des limites financières ;
* El deseo de DMF de perfeccionismo no tenía en cuenta las limitaciones financieras;
*divers frais supplémentaires prévisibles dès 1961 auraient dû inciter le CF à différer son message et à informer l’AF. Par leurs multiples décisions le DMF et le CF ont restreint, mois après mois, la liberté de décision de l’AF ;
* varios costes adicionales previsibles ya en 1961 deberían haber causado que el FC pospusiera su mensaje e informara al AF. A través de sus múltiples decisiones, el DMF y el CF han restringido, mes tras mes, la libertad de decisión del FA;
*le CF est responsable de la tournure fâcheuse qu’a prise l’affaire des Mirages
* El FC es responsable del desafortunado giro de los acontecimientos en el asunto Mirages.
La Comisión Furgler también concluye que los costes siguientes, más 300 millones de CHF para los trenes de aterrizaje y de despegue, son los más verosímiles hasta la fecha:
*100 Mirages = 1,5 – 1,7 Mrd francos ;
*70 Mirages = 1,39 – 1,54 Mrd francos ;
*50 Mirages = 1,3 – 1,4 Mrd francos ;
*30 Mirages = 1,19 – 1,24 Mrd francos


La Commission Furgler conclut également que les coûts suivants, auxquels il faut ajouter 300 millions de francs pour les dispositifs de décollage et atterrissage, sont les plus plausibles à ce jour :
Estos importes confirman las estimaciones realizadas en 1963 por la STM y el presupuesto concedido hasta ahora corresponde a aproximadamente 57 Mirages. También se debatirán otras propuestas de la Comisión Antirrobo relativas a la reorganización del DMF como, por ejemplo, la designación de un jefe de armamento, el control parlamentario de la administración con el refuerzo que se debatirá en colaboración con los Comités de Gestión y Finanzas de la Asamblea Federal, una posible jurisdicción administrativa en asuntos federales, etc., entre otras.
*100 Mirages = 1,5 – 1,7 Mrd de francs ;
*70 Mirages = 1,39 – 1,54 Mrd de francs ;
*50 Mirages = 1,3 – 1,4 Mrd de francs ;
*30 Mirages = 1,19 – 1,24 Mrd de francs


Ces montants confirment les estimations faites dès 1963 par le STM et le budget accordé jusqu’ici correspond de fait à environ 57 Mirages. D’autres propositions de la Commission Furgler concernant la réorganisation du DMF comme, par exemple, la nomination d’un chef de l’armement, le contrôle parlementaire de l’administration avec le renforcement à discuter en collaboration avec les Commissions de gestion et Commissions des finances de l’Assemblée fédérale, une éventuelle juridiction administrative en matière fédérale, etc.
La prensa rinde homenaje a la labor de la Comisión del ladrón: ataca a los altos mandos militares, subraya la falta de curiosidad del Parlamento, no aborda por sí sola el problema militar y se pronuncia a favor de las reformas solicitadas. Los debates parlamentarios tuvieron lugar en otoño de 1964, el 23 de septiembre. El FC, aunque convencido de que Suiza necesitaba 100 Mirages, decidió no defender su posición con firmeza. CN aceptó 57 Mirages el 24 de septiembre con 139 votos para 31 de los comunistas y algunos socialistas e independientes. El CdE aprobó la decisión el 7 de octubre por 34 votos a favor, 0 en contra y 8 abstenciones.


La presse rend hommage au travail de la Commission Furgler : elle attaque les hauts militaires, souligne l’absence de curiosité du Parlement, ne traite pas en soi du problème militaire et se prononce en faveur des réformes demandées. Des débats parlementaires ont lieu en automne 1964 dès le 23 septembre. Le CF, tout en étant convaincu que la Suisse avait besoin de 100 Mirages, renonce à défendre avec fermeté sa position. Le CN accepte 57 Mirages le 24 septembre par 139 voix contre 31 issues des communistes et de certains socialistes et indépendants. Le CdE approuve cette décision le 7 octobre par 34 voix contre 0 et 8 abstentions.
== Lecciones de este caso (según P. Urio) sobre las causas profundas del asunto Mirages ==
 
== Enseignements de ce cas (selon P. Urio) sur les causes profondes de l’affaire des Mirages ==


Según Urio, el sistema está desfasado en términos de autoridad, organización e información dentro de la administración federal y entre ésta y el poder político (CF, AF). La ausencia de técnicas analíticas modernas demuestra que se necesitan instrumentos analíticos modernos, y falta un análisis sistémico que refleje la incapacidad de la administración de los años cincuenta para abordar un tema tan complejo. Urio también señala la debilidad del Parlamento y su falta de curiosidad y recursos, pero también la debilidad de la prensa para seguir el caso, aunque ha creado un clima propicio para reducir el número de aviones.
Según Urio, el sistema está desfasado en términos de autoridad, organización e información dentro de la administración federal y entre ésta y el poder político (CF, AF). La ausencia de técnicas analíticas modernas demuestra que se necesitan instrumentos analíticos modernos, y falta un análisis sistémico que refleje la incapacidad de la administración de los años cincuenta para abordar un tema tan complejo. Urio también señala la debilidad del Parlamento y su falta de curiosidad y recursos, pero también la debilidad de la prensa para seguir el caso, aunque ha creado un clima propicio para reducir el número de aviones.

Version actuelle datée du 19 janvier 2019 à 22:30

Administración y decisión política
Professeur(s) Jean-Michel Bonvin[1]
Frédéric Varone[2][3]
Cours Administración y Políticas Públicas[4]

Lectures


Identificaremos primero algunos modelos teóricos y luego entraremos en procesos más finos para analizar los procesos de toma de decisiones desarrollados por Paolo Urio.

Languages

Modelos de decisión en teoría: Jürgen Habermas[modifier | modifier le wikicode]

Modelos de decisión según Jürgen Habermas (vs. Luhmann)[modifier | modifier le wikicode]

Hay una oposición de Habermas. Él contrasta la noción de "sistemas sociales" que Niklas Luhmann puso en marcha con la noción de "mundo vivido". Se pueden distinguir dos formas de organización de la sociedad, ya sea por el sistema propuesto por Luhmann, o por un modo más respetuoso por el mundo vivido de las personas.

En opinión de Luhmann, la noción de "sistema" significa que las personas se encuentran en la misma esfera social y el mismo sistema social que funciona de acuerdo con la lógica de ese sistema. Si tomamos el sistema legal como ejemplo, los individuos en este sistema legal interpretarán el mundo de una manera legal binaria - ilegal. El sistema jurídico funciona en el vacío, es un sistema que tiene su propia lógica y funcionará exclusivamente según su propia lógica. Toda la realidad de las personas y otras circunstancias de uno mismo se interpretará según este código binario. En el sistema económico, según Luhmann, es la misma lógica según un proceso de autorreferencialidad, es decir, el sistema es su propia referencia y no se ocupa de otros sistemas. En un sistema económico, el código binario será rentable - pérdida, en el sistema político, el código binario será favorable al gobierno - favorable a la oposición, en el sistema científico, el código binario será verdadero - falso.

En el sistema hay un cierto número de elementos importantes, es un lenguaje que Habermas llamará "estratégico": simplifica la realidad porque la analiza sólo según un criterio particular. Por lo tanto, prefiere un código binario para simplificar la realidad. Por otra parte, no hay intercambio entre sistemas. La "colonización del mundo vivido" significa que las personas tienen caminos y estilos de vida complejos y multidimensionales, y el sistema sólo tendrá en cuenta una dimensión, olvidando todos los demás aspectos del mundo vivido. Habermas criticará la noción de sistema. Se puede observar que algunas esferas de la realidad funcionan como sistemas y más allá de los sistemas, existe la idea del "mundo vivido" que debe ser tomada en cuenta. Para tener en cuenta que el "mundo vivido", debemos alejarnos del enfoque sistémico para tener en cuenta los intercambios. Es necesario encontrar una manera de dar espacio para el intercambio y la discusión entre las diferentes dimensiones que forman parte del "mundo vivido"de la persona. Esto es lo que Habermas llama "acción comunicacional" es lo que dará mucho más espacio a la complejidad y trataremos de hacer que las diferentes dimensiones que forman parte del "mundo vivido" de las personas interactúen y dialoguen. Si tenemos una visión sistémica, las soluciones se definen de antemano ya que sólo se trata de aplicar el mundo binario, mientras que en la acción comunicativa no podemos definir de antemano las soluciones y compromisos entre las diferentes dimensiones que son relevantes.

Modelo de toma de decisiones Modelo Tecnocrático (state-centred ou scientifique) Modelo pragmático
Relación entre expertos / administración y políticos separación: cada uno trabaja aislado separación intercambios: no hay jerarquía entre los dos mundos.
Jerarquía de relaciones Político > Experto
Existe una dominación del mundo político sobre la administración pública o el mundo científico. Por ejemplo, la información que vendrá y emanará del mundo científico será utilizada selectivamente. Es un modelo clásico de arriba hacia abajo. Es un modelo "impulsado por el poder" con la voluntad de afirmar su poder.
 Experto > Político
La relación se invierte, ya sea el mundo científico domina el mundo político o el mundo de la administración pública. Es un modelo impulsado por los problemas para encontrar las soluciones más apropiadas. El conocimiento científico domina el proceso científico.
Con el modelo estatal o científico, son los representantes científicos quienes dominarán el proceso político.
Es un modelo tecnocrático o ya no es la política lo que domina.
Experto = Político
Todas las partes contribuirán al debate político para encontrar la mejor solución o las nuevas y que no sean las defendidas por uno de los actores en detrimento de los demás..

Los dos primeros modelos, el modelo de toma de decisiones y el modelo tecnocrático, forman parte del enfoque sistémico de Luhmann, donde cada uno opera según su propia lógica. En el tercer modelo, estamos más cerca del "mundo vivido" de Habermas con una interacción entre los dos mundos que forma la base del modelo pragmático. Por un lado, hay modelos que funcionan según la lógica de Luhmann en el vacío y por otro lado, hay un modelo interactivo. Lo que distinguirá los dos modelos será la jerarquía de la relación. Con el modelo tecnocrático, habría un modelo científico con conocimientos científicos de mayor importancia para las políticas que puedan basarse en el conocimiento científico. Estos tres modelos están anidados. Hay una combinación o mezcla que se puede encontrar en la realidad.

Ejemplo empírico[modifier | modifier le wikicode]

Los modelos de decisión, tecnocracia y pragmatismo de Habermas publicados en 2007 muestran cómo los modelos de control del alcoholismo pueden ser estudiados según los modelos presentados por Habermas. Su análisis comparativo se centra en las políticas sobre el alcohol en los cantones suizos. Con el fin de evaluar la calidad de la prevención del alcoholismo, primero se examina si existe una amplia gama de instrumentos políticos que puedan movilizarse, demostrando que cuanto más amplia sea la gama de instrumentos y más eficaz será la política para alcanzar su objetivo. El segundo criterio es si examinamos los resultados de esta política. El modelo Habermas parece ser el correcto porque no permite confiscar la iniciativa en beneficio de un único actor.

Las conclusiones de Sager parecen ir en contra de lo que dice Habermas. La elección de los instrumentos de intervención (prevención primaria a través de la información y la educación, control de los precios, estipulación de la necesidad de vender el alcohol y la prevención secundaria en los grupos de riesgo, protección de los menores, tratamiento, etc.) es un factor clave en la prevención del abuso del alcohol.) es más amplia y diversificada en los cantones con un modelo tecnocrático que en los cantones con modelos de decisión o pragmáticos; la producción también es mejor en este modelo. El segundo modelo sobre este tema de las herramientas disponibles para la prevención del abuso del alcohol sería más efectivo.

Sager propone dos explicaciones para justificarse. En el campo de la prevención, hay muy pocos beneficios políticos que se puedan esperar a corto plazo, los políticos no utilizarán este tema porque hay muy pocos beneficios a corto plazo que se puedan obtener en las elecciones. Por el contrario, la administración se beneficia haciendo que el modelo tecnocrático sea más apropiado y eficaz en el contexto suizo. El segundo elemento que emerge es la prominencia política de un problema, que es el hecho de que cuanto más problema y prometedor sea, más interés político tendrá, por el contrario, tanto más se interesará la administración, menos saliente será el problema. El modelo de toma de decisiones son políticos electos, el modelo pragmático es discusión y debate, mientras que el modelo tecnocrático es un modelo de imposición de decisiones por una tecnocracia. Sager muestra que la tecnocracia, que según Habermas sería la menos legítima, también tiene ventajas en cuanto a la calidad de las políticas públicas, ya que permite trasladar ciertos problemas que no tienen suficiente peso político. Una debilidad evidente es que no hay análisis del proceso de toma de decisiones. Es interesante hacer que el modelo Habermas sea un poco más complejo para entrar en el modelo de toma de decisiones.

Analizar los procesos de toma de decisiones y el papel político de la administración pública: el enfoque de Paolo Urio[modifier | modifier le wikicode]

Selon l’approche de Paolo Urio, le système de décision type-idéal suit le processus suivant qui serait un processus linéaire :

personas -> parlamento -> gobierno -> administración -> administración -> usuarios

Según Urio, si aceptamos este modelo, significa que la única posibilidad de revisar el modelo es con los usuarios. No puede haber ninguna distorsión. Los usuarios pueden o no cumplir con las directivas y enviar información a la administración y al gobierno. Si es necesario, el sistema debe adaptarse para restablecer el equilibrio. Sólo a nivel del comportamiento de los usuarios se puede identificar la idoneidad o inequidad de las políticas. Si hay un problema de inequidad, la información volverá a los responsables de la toma de decisiones. Urio señala que hay elementos que existen para que las cosas sucedan de esta manera. Identifica tres casos:

  • el pueblo [1] ;
  • el Parlamento [2] ;
  • el gobierno [3].

Dado este modelo lineal y estos tres órganos de control, habría una convergencia necesaria de objetivos entre el pueblo, el parlamento y la administración, y el único problema que puede ocurrir es a nivel de los usuarios si no se comportan de la forma esperada. En otras palabras, el parlamento, el gobierno y la administración cumplen con las directivas establecidas por el pueblo. Las dificultades sólo pueden surgir debido a la no conformidad del comportamiento del receptor.

Para Urio, este modelo es ingenuo y no corresponde a la realidad porque es un modelo en el que cada uno de estos actores puede tener sus propios intereses u objetivos. En otras palabras, no hay convergencia de objetivos entre los actores de la cadena y el resultado en el comportamiento de los usuarios.

El problema es que puede haber brechas entre cada uno de los actores y objetivos, y pueden surgir diferencias en cualquier etapa del proceso de toma de decisiones. Según Urio, cada actor, cada sistema persigue sus objetivos y, en cada etapa, puede haber distorsiones. El modelo de Urio tendrá en cuenta la posibilidad de divergencia que se puede encontrar en cada etapa del proceso de toma de decisiones políticas. En Urio, hay "unidades de decisión" que son el lugar donde, en un proceso, hay que tomar una decisión política. Por ejemplo, si estamos en un proceso de referéndum, el lugar de decisión será el proceso de referéndum popular.

En un proceso de toma de decisiones, hay varias unidades de decisión que pueden ser identificadas y cada vez, cada unidad de decisión se caracterizará por tres tipos de sistemas:

  • Unidad organizativa: para cada unidad de toma de decisiones, habrá un sistema organizativo que sea un estándar formal que diga quién es responsable de qué en los procesos de toma de decisiones, son los estándares los que organizan el proceso de toma de decisiones. Esto es lo que Urio llama una unidad organizativa;
  • sistema de comunicación: transmisión de información y cómo se transmite la información en relación con una unidad de toma de decisiones determinada;
  • sistema motivacional: saber si, en el lugar, la unidad de decisión en cuestión, y qué motivación o incentivo habrá para perseguir el interés colectivo y general o, por el contrario, para perseguir intereses partidistas, corporativos o personales.

La unidad de decisión es el lugar donde se toman las decisiones y donde convergen los esfuerzos de otros actores para influir en esta elección. Los actores involucrados en el proceso de toma de decisiones, están dotados de su propio sistema de objetivos y dependiendo de las etapas del proceso de toma de decisiones, la unidad de toma de decisiones puede cambiar. Existe una unidad de toma de decisiones organizada en función de los tres sistemas que rodean a las unidades de decisión, hay actores que convergen para intentar influir en el proceso de toma de decisiones. Todos los actores convergerán hacia el lugar de decisión para intentar cambiar la decisión o asegurar que la decisión vaya en la dirección de los actores afectados. Hay varias unidades de decisión y no hay determinismo entre ellas. A menudo encontramos los mismos debates que fueron objeto de votaciones populares a nivel parlamentario y político.

En particular, la decisión se ve influida por tres tipos de factores:

  • Ambiente mediático: este es el contexto y las circunstancias en que se toman las decisiones. En un enfoque funcionalista de la política pública, la toma de decisiones políticas es una forma de adaptar la política a las circunstancias mediadas. Para Urio, este enfoque sería funcionalista o determinista de la política pública.
  • ambiente inmediato: interacciones entre los actores con sus diversos objetivos. La política no sólo consiste en encontrar la solución más adecuada según las circunstancias externas, sino también en encontrar las soluciones más adecuadas entre los actores interesados.
  • información intercambiada: el conocimiento es un recurso de poder.

Con estos tres elementos, tenemos una visión de la política que es potencialmente más dinámica. La política no es sólo adaptarse a las circunstancias, sino encontrar compromisos en ciertas situaciones y una cuestión de saber. Esto se aplica a todas las etapas de la decisión. Una decisión no es un proceso lineal, pero una decisión puede evolucionar según las etapas.

La política, la decisión política es buscar un equilibrio entre los diversos elementos antes mencionados, un equilibrio que tenga en cuenta el sistema de motivación, información y comunicación, los actores y el entorno mediático para llegar a un equilibrio entre estos diferentes elementos. Urio contempla cuatro tipos de equilibrios que permiten una visión más dinámica que Easton. Urio identifica cuatro tipos de equilibrio:

  • equilibrio fijo: estabilidad perfecta y nada se mueve, estamos siempre en el mismo tipo de decisiones.
  • equilibrio estadístico: este sistema podrá evolucionar, pero siempre volverá a la situación de equilibrio inicial. Hay procesos de equilibrado que siempre vuelven al equilibrio inicial.
  • equilibrio dinámico: permite pasar de un estado de equilibrio a otro estado de equilibrio. La decisión política siempre tiene que ver con el equilibrio, y es el proceso de toma de decisiones el que pasará del equilibrio al equilibrio.
  • modelo de cambio continuo: el sistema cambia constantemente, los actores están siempre interactuando.

El modelo de Urio es un modelo que también nos permite pensar en la noción de cambio continuo, mientras que los modelos de Easton o Parson son modelos que claramente no pueden ir más allá de las tres primeras situaciones de equilibrio que favorecen el equilibrio fijo o estático, que pueden contemplar el equilibrio dinámico, pero que no pueden ir tan lejos como la etapa del cambio continuo. El modelo de Urio es complejo.

Un caso concreto: el asunto de los Mirages (1958-1964)[modifier | modifier le wikicode]

Mirage III.

La cronología de los acontecimientos puede resumirse en dos etapas principales:

  • 1958 a abril de 1964: Decisiones cerradas conducentes a la adquisición de 100 Mirages;
  • desde mayo de 1964 hasta finales de 1964: decisiones abiertas que conducirán a la adquisición de 57 Mirages y reformas DMF.

Cronología: Paso 1 (1958 - Abril 1964)[modifier | modifier le wikicode]

En la primavera de 1958, Suiza tomó la decisión política de abandonar la fabricación del P-16, un avión de combate diseñado por la industria aeronáutica suiza. El 2 de junio de 1958, el Consejo Federal encargó al DMF que presentara propuestas para la adquisición de un avión extranjero a fin de "garantizar la protección del espacio aéreo, el apoyo a las tropas terrestres y las misiones de reconocimiento". El 10 de agosto de 1958, el Jefe del DMF asignó esta tarea al GGA. El GGA es un grupo de trabajo sobre la adquisición de aeronaves (GTAA) que está compuesto por tres representantes para seleccionar los aviones más necesarios para Suiza, teniendo en cuenta el entorno de mediación con la idea de tener la menor interacción con actores con intereses divergentes. Estos tres representantes que forman un grupo coherente son

  • EMG;
  • Aviación y DCA;
  • Servicio Técnico Militar (STM).

Así pues, todo se destina al DMF, es decir, lleva a la abolición de la antigua Comisión de Adquisiciones de Aeronaves Militares, que existía desde 1943 y estaba integrada por profesores de la EPFL, altos funcionarios y representantes del sector privado. El trabajo del GTAA consistió en comparar seis aviones (Swedish Draken, American Starfighter, American Supertiger, French Mirage III, Italian Fiat y American Freedom Fighter). La elección del avión, la electrónica y el cálculo de costes condujo al pedido de 100 Mirages equipados, construidos bajo licencia, adaptados a las especificidades del ejército suizo y entregados 5 años después de la firma del contrato, por un importe total de 1.070 millones de francos suizos (octubre de 1959).

Habrá una consulta con los demás departamentos. El Departamento Político y el Departamento de Economía Pública preferirían el avión sueco (porque Suecia es miembro de la AELC así como Suiza) y el Departamento de Finanzas y Aduanas querría comprar un avión más barato. El ALCA redujo el presupuesto a 947 millones de francos suizos en septiembre de 1960. El DMF mantuvo su opción a favor del Mirage y la transmitió al FC, que confirmó su elección el 28 de diciembre de 1960. El FC instruye al DMF a escribir el mensaje del FC de 1961 para la atención del Parlamento. La preocupación es presentar a la Asamblea Federal una petición aceptable de 871 millones de francos cuando en ese momento era imposible calcular los costos reales de la electrónica y, por lo tanto, los costos totales de la aeronave.

Los comités militares de la Asamblea Federal debaten el proyecto, celebran audiencias y consultan otros documentos de asistencia temporaria general sin consultar a expertos independientes. Se nos ocurrió una recomendación que consiste en adquirir 100 Mirages construidos en serie, totalmente equipados, incluyendo electrónica de a bordo por 515 millones de francos. La aceptabilidad política desempeña un papel mucho más importante en la forma en que se presentan los costes que el cálculo real de los mismos. Esta propuesta será aceptada por el Parlamento.

La firma de los contratos (por el STM) con Dassault tuvo lugar el 25 de julio de 1961 con la ratificación por el jefe del DMF sin consultar al Consejo Federal, aunque el jefe del DMF tenía conocimiento de un exceso de gastos estimado en 43-45 millones de francos. En octubre de 1961 se optó por la electrónica (Taran) en octubre de 1961, aunque era evidente que el 20 de octubre de 1961 se rebasarían los créditos y el jefe del DMF los confirmaría, pero el expediente no se remitió al Consejo Federal hasta el 20 de diciembre, fecha en la que tuvo que tomar una decisión antes de fin de año y el exceso de gastos se estimó en 95,3 millones de francos franceses. El Consejo Federal ratificó el Taran el 26 de diciembre de 1961. Una vez realizada la compra y ratificada, el GTAA se disuelve y los costos serán analizados nuevamente.

El 12 de febrero de 1964, el jefe del DMF informó al Consejo Federal de que el excedente ascendía a 356 millones de francos, además de los 220,4 millones de francos de inflación. El costo se ha duplicado, por lo que es necesario solicitar financiación adicional. El 25 de marzo de 1964, el Consejo Federal decidió crear una comisión de expertos (la denominada Comisión Daenzer) compuesta por expertos de la industria y la economía.

Sin esperar siquiera a los resultados de esta Comisión, el Consejo Federal (24 de abril de 1964) envió un nuevo mensaje a la Asamblea Federal pidiendo una consignación adicional con una mayor participación de economistas y técnicos bajo los auspicios del STM. Los créditos suplementarios se hicieron públicos en mayo de 1964. Cabe señalar que el Consejo Federal, en su mensaje de 1964, reconoce los errores en la estimación de los costos del gobierno federal y la administración, lo que puede considerarse un intento de ganarse la simpatía de los posibles opositores de los 100 Mirages. Hasta entonces, las decisiones se cerraron y el proceso comenzó en la primavera de 1964. Por lo tanto, el centro de toma de decisiones está en el Parlamento, donde convergen los esfuerzos de todas las partes interesadas.

Cronología: Paso 2 (mayo 1964 - finales 1964)[modifier | modifier le wikicode]

Se movilizará a la prensa sobre el caso Mirages y, de manera más general, sobre el control parlamentario de la burocracia, así como sobre la opinión pública, y reaccionará ante los partidos políticos, incluso a nivel cantonal, tan pronto como se publique el mensaje del FC en mayo de 1964. Este caso se está haciendo más grande. El Departamento Militar Federal tiene que defenderse públicamente contra el NZZ, que acusa al CF Chaudet, jefe del DMF, de enfrentar a los patriotas contra los antimilitaristas para transferir los fondos adicionales. El proceso cambiará, ya no estamos en un proceso cerrado, sino en un proceso mucho más abierto.

Los parlamentarios (especialmente los miembros de las comisiones militares de la AF) son presionados. La sesión de junio de 1964 se definió como la "sesión de los espejismos" que condujo a la creación de una comisión de investigación parlamentaria. El informe provisional del Comité de Expertos Daenzer (establecido por el Consejo Federal) presentado la víspera del debate al Consejo Nacional (8 de junio de 1964) pone de manifiesto una serie de deficiencias:

  • deficiencia del estudio GTAA desde una perspectiva industrial;
  • ausencia de un organismo independiente del DMF;
  • El mensaje del FC de 1961 da una "impresión de exactitud engañosa";
  • Las opiniones del STM y del Departamento de Finanzas y Aduanas no se tuvieron suficientemente en cuenta;
  • sin negligencia culposa (no enriquecimiento personal);
  • En esta fase es imposible especificar el importe total necesario para la adquisición de Mirages.
PUK-Vorsitzender Kurt Furgler

El 9 de junio de 1964, los debates parlamentarios decididos en el Consejo Nacional fueron devueltos (por 156 votos contra 3) y se nombró una comisión de investigación parlamentaria presidida por Furgler. El 17 de junio de 1964 se adoptó una decisión similar del CdE (por 33 votos sin oposición). La prensa se congratula por la creación de la Comisión del ladrón. El 19 de junio de 1964, se otorgó a la Comisión Furgler la facultad excepcional de interrogar a los funcionarios por aplicación de la ley. Tres subcomisiones se centrarán en problemas financieros, problemas militares y técnicos, problemas de organización del DMF en seis sesiones de tres días con 51 entrevistados que producen análisis y documentos, también llamados expertos externos de la industria.

El informe de la Comisión Furgler fue aprobado por unanimidad el 1 de septiembre de 1964, destacando los siguientes puntos:

  • Cálculo de honorarios mal organizado dentro del GTAA;
  • El mensaje del FC de 1961 fue parcialmente parcial;
  • El deseo de DMF de perfeccionismo no tenía en cuenta las limitaciones financieras;
  • varios costes adicionales previsibles ya en 1961 deberían haber causado que el FC pospusiera su mensaje e informara al AF. A través de sus múltiples decisiones, el DMF y el CF han restringido, mes tras mes, la libertad de decisión del FA;
  • El FC es responsable del desafortunado giro de los acontecimientos en el asunto Mirages.

La Comisión Furgler también concluye que los costes siguientes, más 300 millones de CHF para los trenes de aterrizaje y de despegue, son los más verosímiles hasta la fecha:

  • 100 Mirages = 1,5 – 1,7 Mrd francos ;
  • 70 Mirages = 1,39 – 1,54 Mrd francos ;
  • 50 Mirages = 1,3 – 1,4 Mrd francos ;
  • 30 Mirages = 1,19 – 1,24 Mrd francos

Estos importes confirman las estimaciones realizadas en 1963 por la STM y el presupuesto concedido hasta ahora corresponde a aproximadamente 57 Mirages. También se debatirán otras propuestas de la Comisión Antirrobo relativas a la reorganización del DMF como, por ejemplo, la designación de un jefe de armamento, el control parlamentario de la administración con el refuerzo que se debatirá en colaboración con los Comités de Gestión y Finanzas de la Asamblea Federal, una posible jurisdicción administrativa en asuntos federales, etc., entre otras.

La prensa rinde homenaje a la labor de la Comisión del ladrón: ataca a los altos mandos militares, subraya la falta de curiosidad del Parlamento, no aborda por sí sola el problema militar y se pronuncia a favor de las reformas solicitadas. Los debates parlamentarios tuvieron lugar en otoño de 1964, el 23 de septiembre. El FC, aunque convencido de que Suiza necesitaba 100 Mirages, decidió no defender su posición con firmeza. CN aceptó 57 Mirages el 24 de septiembre con 139 votos para 31 de los comunistas y algunos socialistas e independientes. El CdE aprobó la decisión el 7 de octubre por 34 votos a favor, 0 en contra y 8 abstenciones.

Lecciones de este caso (según P. Urio) sobre las causas profundas del asunto Mirages[modifier | modifier le wikicode]

Según Urio, el sistema está desfasado en términos de autoridad, organización e información dentro de la administración federal y entre ésta y el poder político (CF, AF). La ausencia de técnicas analíticas modernas demuestra que se necesitan instrumentos analíticos modernos, y falta un análisis sistémico que refleje la incapacidad de la administración de los años cincuenta para abordar un tema tan complejo. Urio también señala la debilidad del Parlamento y su falta de curiosidad y recursos, pero también la debilidad de la prensa para seguir el caso, aunque ha creado un clima propicio para reducir el número de aviones.

En un nivel más teórico, este caso ilustra que hay una multiplicidad de lugares y tipos de decisión, la decisión debe ser vista como un proceso con múltiples unidades de toma de decisiones y dependiendo de las unidades de decisión, es posible volver atrás y cuestionar decisiones anteriores. Urio también destaca la pluralidad de las posibles relaciones entre la administración y el poder político en el proceso de toma de decisiones, el papel político desempeñado por la administración a través de la manipulación de la información, la posesión de una competencia específica y la reputación de sus funcionarios como expertos. El último elemento destacado es que el conocimiento y la información son recursos fundamentales del poder.

Las consecuencias son proporcionales al escándalo que afecta a las carreras de varias élites. Las cabezas caen al DMF como el jefe de la fuerza aérea que es suspendido por el CF y el líder del EMG renuncia. El CF Paul Chaudet (líder del DMF) no pudo resistir la presión por mucho tiempo: también renunció en noviembre de 1966 (tras la presión de la Asamblea de delegados del PRD, preocupados por las elecciones de 1967).

Recursos[modifier | modifier le wikicode]

Referencias[modifier | modifier le wikicode]

  1. ↑ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève
  2. ↑ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève
  3. ↑ CV de Frédéric Varone en français
  4. ↑ Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)
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