« Crítica sociológica del modelo burocrático: Crozier y Friedberg » : différence entre les versions

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*[[Qu’est-ce qu’une administration publique ?]]   
*[[¿Qué es una administración pública?]]   
*[[Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol]]  
*[[Los autores clásicos: Weber, Taylor y Fayol]]  
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*[[Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg]]   
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| fr = Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg
| it = Critica sociologica del modello burocratico: Crozier e Friedberg
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= Rappel : la prétendue supériorité de la bureaucratie =
= Recordatorio: la supuesta superioridad de la burocracia =


Pour Weber, le respect des grands principes de la bureaucratie au niveau structurel et des fonctionnaires au niveau individuel a comme objectif premier de maximiser aussi bien la coordination des activités administratives que la prévisibilité du comportement des bureaucrates permettant la sécurité du droit à avoir l’égalité de traitement, la rationalisation des décisions à savoir, la neutralité et compétence, l’efficacité, mais aussi l’efficience de l’action administrative. Ce sont des éléments qui permettent de dire que le modèle bureaucratique est supérieur aux autres modèles. Ce modèle peut s’appliquer à toute forme d’organisation à savoir un large champ d’application potentielle comme à la bureaucratie publique, aux entreprises privées, à l’Église aussi bien qu’aux partis politiques. Ces réflexions se retrouvent chez les théoriciens des entreprises industrielles privées, dont Taylor et Fayol.
Para Weber, el objetivo primordial de adherirse a los principios fundamentales de la burocracia a nivel estructural e individual es maximizar tanto la coordinación de las actividades administrativas como la previsibilidad del comportamiento de los burócratas para garantizar la seguridad del derecho a la igualdad de trato, la racionalización de las decisiones, es decir, la neutralidad y la competencia, la eficacia y la eficiencia de la acción administrativa. Estos son elementos que sugieren que el modelo burocrático es superior a otros modelos. Este modelo puede aplicarse a cualquier forma de organización, es decir, a un amplio ámbito de aplicación potencial, así como a la burocracia pública, las empresas privadas, la Iglesia y los partidos políticos. Estas reflexiones se encuentran entre los teóricos de las empresas industriales privadas, entre ellas Taylor y Fayol.


= Dysfonctions classiques : induites par une application stricte des principes de Weber, Taylor et Fayol =
= Disfunciones clásicas: inducidas por la aplicación estricta de los principios de Weber, Taylor y Fayol. =


Weber s’est appuyé sur la réalité qu’il avait et qui était la Prusse de Frédéric II et de la sociale- démocratie allemande. Il aurait extrapolé du modèle allemand un modèle applicable à l’ensemble des États contemporains, et, comme si cela était souhaitable de le faire dans une approche ethnocentriste. Ce qui intéresse Weber n’est pas d’analyser les structures sociales, mais d’analyser les comportements des fonctionnaires et de faire en sorte qu’ils s’inscrivent dans un cadre de prévisibilité. Ce qui l’intéresse est de savoir comment influencer les comportements des individus. Pour Marx, l’État est au service du capitalisme, mais cette approche holistique n’intéresse pas Weber qui adopte une perspective individualiste. L’individualisme méthodologique est la focalisation sur le comportement des bureaucrates, un phénomène social défini comme l’agrégation des comportements individuels nés des motivations des acteurs et intentionnalité des acteurs.
Weber se basó en la realidad que tenía y que era la Prusia de Federico II y la socialdemocracia alemana. Habría extrapolado del modelo alemán un modelo aplicable a todos los Estados contemporáneos y, como si fuera deseable hacerlo en un enfoque etnocéntrico. El interés de Weber no es analizar las estructuras sociales, sino analizar el comportamiento de los funcionarios públicos y asegurarse de que encajan dentro de un marco predecible. Lo que le interesa es cómo influir en el comportamiento de los individuos. Para Marx, el Estado está al servicio del capitalismo, pero este enfoque holístico no interesa a Weber, que adopta una perspectiva individualista. El individualismo metodológico se centra en el comportamiento de los burócratas, un fenómeno social definido como la agregación de los comportamientos individuales derivados de las motivaciones y la intencionalidad de los actores.


Le modèle bureaucratique même si appliqué avec rigueur entraine des dysfonctions, le résultat n’ira pas dans le sens de ce qui est attendu et anticipé par les tenants de ce modèle. En d’autres termes, les dysfonctions sont les effets pervers liés au respect strict des principes de la bureaucratie. C’est une théorie qui est d’abord apparue aux États-Unis et qui montre que même si l’application de ce modèle hyperrationnel abouti à des effets immédiats, il est aussi dysfonctionnel. C’est un modèle qui se veut fonctionnel avec une série de principes, cependant, les théoriciens des dysfonctions vont montrer que ce modèle ne va pas dans le sens des fonctions qu’on lui attribue, mais qu’il est dysfonctionnel atteignant d’autres buts que ceux souhaités. La dysfonction est au cœur du modèle bureautique, ce n’est pas un accident.
El modelo burocrático, aunque aplicado con rigor, conduce a disfunciones, el resultado no será acorde con lo esperado y anticipado por los defensores de este modelo. En otras palabras, las disfunciones son los efectos perversos de la estricta adherencia a los principios de la burocracia. Esta es una teoría que surgió por primera vez en los Estados Unidos y muestra que aunque la aplicación de este modelo hiperracional lleva a efectos inmediatos, también es disfuncional. Es un modelo que pretende ser funcional con un conjunto de principios, sin embargo, los teóricos de la disfunción demostrarán que este modelo no está en línea con las funciones que se le asignan, sino que es disfuncional, alcanzando metas distintas a las deseadas. La disfunción está en el corazón del modelo ofimático, no es un accidente.


Robert Merton montre qu’il y a dans la bureaucratie un déplacement des buts vers les moyens. Avec le comportement qui est demandé aux bureaucrates et aux fonctionnaires dans le cadre d’une « cage d’acier », le risque est que les fonctionnaires fassent passer leur intérêt avant l’application des règles plutôt que la poursuite des missions et des finalités de l’administration publique. Il utilise le terme de « déplacement des buts » et aussi celui de « comportement ritualiste ». Ce qui primerait serait l’application du cahier des charges. Pour Merton, le modèle bureaucratie est un modèle rigide qui peut privilégier un esprit de caste dans le cadre d’un corporatisme qui s’oppose à la mission du service public. Les fonctionnaires se focalisent sur les moyens, les règles et les procédures à suivre et oublient les buts et les missions, ainsi ils vont négliger l’intérêt public qui est l’esprit de service public.
Robert Merton muestra que hay un cambio en la burocracia de las metas a los medios. Con el comportamiento que se exige a los burócratas y funcionarios públicos en el contexto de una "jaula de acero", existe el riesgo de que los funcionarios públicos antepongan sus intereses a la aplicación de las normas en lugar de perseguir las misiones y propósitos de la administración pública. Utiliza el término "desplazamiento de objetivos" y también "comportamiento ritualista". Lo que tendría prioridad sería la aplicación de las especificaciones. Para Merton, el modelo burocrático es un modelo rígido que puede favorecer un espíritu de casta en el marco de un corporativismo opuesto a la misión de servicio público. Los funcionarios públicos se centran en los medios, normas y procedimientos que deben seguirse y olvidan los objetivos y las misiones, por lo que descuidarán el interés público que es el espíritu de servicio público.


Cette théorie a été fortement illustrée dans les modèles de l’administration publique et la bureaucratie montrant que les fonctionnaires ont du mal à appliquer et à s’adapter à la règle qui engendre des conflits soit avec les supérieurs du fonctionnaire soit avec le public qui est insatisfait du service. C’est le principe même de la bureaucratie qui fait qu’il y a des résultats considérés comme dysfonctionnels.
Cette théorie a été fortement illustrée dans les modèles de l’administration publique et la bureaucratie montrant que les fonctionnaires ont du mal à appliquer et à s’adapter à la règle qui engendre des conflits soit avec les supérieurs du fonctionnaire soit avec le public qui est insatisfait du service. C’est le principe même de la bureaucratie qui fait qu’il y a des résultats considérés comme dysfonctionnels.


Dans ''Le Phénomène Bureaucratique'' publié en 1963, au chapitre ''Les problèmes de gouvernement posés par le fonctionnement d'une organisation'', Crozier fait une distinction entre la création et l’application de règles formelles et impersonnelles. Si les règles sont impersonnelles, cela permet l’uniformisation des actes administratifs et favorise l’égalité de traitement. Les règles formelles permettent de lutter contre l’arbitraire, augmentent la prévisibilité des comportements et permettent de favoriser la rapidité d’exécution.
En Le Phénomène Bureaucratique publicado en 1963, Crozier distingue entre la creación y la aplicación de reglas formales e impersonales. Si las normas son impersonales, permiten uniformizar los actos administrativos y promueven la igualdad de trato. Las reglas formales permiten combatir la arbitrariedad, aumentar la previsibilidad del comportamiento y promover la rapidez de ejecución.


Les dysfonctions potentielles proviennent de la rigidité dans les rapports avec les citoyens et d’attitudes ritualistes qui font qu’il est difficile de s’adapter aux changements de la société. L’application des règles est aussi une manière de se protéger dans une organisation, car personne ne peut reprocher les résultats s’ils sont non-optimaux.
Las disfunciones potenciales surgen de las relaciones rígidas con los ciudadanos y de actitudes rituales que dificultan la adaptación a los cambios de la sociedad. La observancia es también una forma de protegerse en una organización, porque nadie puede culpar a los resultados si no son óptimos.[[Fichier:App1 Dysfonctions classiques 1.png|400px|vignette]]


[[Fichier:App1 Dysfonctions classiques 1.png|400px|vignette]]
En este esquema, en la medida en que el funcionario obedece reglas y estándares, ya no está sujeto a relaciones de dependencia, sino que obedece sólo reglas y estándares. Lo que Crozier muestra es que si uno obedece sólo a las normas, puede ser una protección contra la autoridad de los superiores o la presión de los subordinados que conduce a una forma de aislamiento del funcionario o de no comunicación entre los diferentes estratos jerárquicos. Lo que es funcional es que uno se escapa de la autoridad y la presión, y lo que es disfuncional es que uno ya no se comunica.


Dans ce schéma, dans la mesure ou le fonctionnaire obéit aux règles et aux normes, il n’est plus soumis à des relations de dépendance, n’obéissant qu’aux règles et qu’aux normes. Ce que montre Crozier est que si l’on n’obéit qu’aux normes cela pourra être une protection contre l’autorité de supérieurs ou la pression des subordonnés aboutissant à une forme d’isolement du fonctionnaire soit de non-communication entre les différentes strates hiérarchiques. Ce qui est fonctionnel est qu’on échappe à l’autorité et à la pression et ce qui est dysfonctionnel est qu’on ne communique plus.
El funcionario público puede estar libre de cualquier lealtad, pero puede terminar solo. El servidor público se encuentra aislado de su superior e inferior, pero se encuentra bajo la presión de sus compañeros que podrán ejercer una presión bastante fuerte. Si hay aislamiento de los estratos jerárquicos superiores e inferiores, puede haber sumisión de pares en el mismo estrato jerárquico y realizar la misma función.[[Fichier:App1 principe de centralisation 1.png|400px|left|vignette]]


Le fonctionnaire est peut-être libre de toute allégeance, mais il risque de se retrouver seul. Le fonctionnaire se retrouve isolé vis-à-vis de son supérieur et inférieur, mais il se retrouve sous la pression de ses pairs qui vont pouvoir exercer une pression assez forte. S’il y a un isolement vis- à-vis de strates hiérarchiques supérieures et inférieures, il peut y avoir soumission aux pairs dans la même strate hiérarchique et qui exercent une même fonction.
El principio de centralización dice que es necesario, en la medida de lo posible, no sólo que el contenido de la norma se decida a nivel central, sino también que la forma en que debe aplicarse la norma se decida en la medida de lo posible a nivel central, porque es el nivel que no está expuesto a la presión de los usuarios. Las decisiones se tomarán sin tener en cuenta cierta cantidad de información que pueda provenir del campo. Las decisiones que se adopten serán inadecuadas en relación con las realidades sobre el terreno, porque estas decisiones serán demasiado abstractas y existe el riesgo de que se produzcan desajustes entre las decisiones centralizadas y las realidades sobre el terreno.


[[Fichier:App1 principe de centralisation 1.png|400px|left|vignette]]
Crozier concluye que quienes deciden no conocen la esencia de los problemas, y quienes conocen los problemas no tienen poder de decisión. El resultado son decisiones abstractas, desconectadas de la realidad sobre el terreno y mal informadas.


Le principe de centralisation dit qu’il faut tant que possible, non seulement que le contenu de la règle soit décidé au niveau central, mais qu’aussi, la manière dont on va appliquer la règle soit décidée autant que possible au niveau central parce que c’est le niveau qui n’est pas exposé aux pressions au niveau des usagés. Les décisions vont se prendre sans tenir compte d’un certain nombre d’informations qui peuvent venir du terrain. Les décisions qui vont être prises vont être inadaptées par rapport aux réalités de terrain parce que ces décisions seront trop abstraites faisant qu’il y a un risque d’inadaptation entre les décisions centralisées et les réalités du terrain.
El principio de especialización horizontal puede conducir a la disfunción. Vamos a especializar a todas las personas en un campo determinado para mejorar la competencia y la calidad del trabajo realizado porque sólo tendremos expertos en los campos de la administración pública. La idea es que como todos somos expertos, mejoremos el trabajo de la administración pública. Las disfunciones potenciales son un problema de coordinación y flujo de información en los diferentes servicios.


Crozier conclut que ceux qui décident ne connaissent pas l’essence des problèmes, et ceux qui connaissent les problèmes n’ont pas de pouvoir de décision. Le résultat est qu’on aboutit à des décisions abstraites déconnectées de la réalité du terrain et mal informées.
Un principio sería decir que el alcance del control debería ser limitado, es decir, si se reduce el número de subordinados, puede controlarse mejor. Las disfunciones son que si el grado de control es limitado, esto sólo se puede lograr a través de una estructura piramidal extremadamente similar a la pirámide que podría llevar a una distancia de la parte superior de la pirámide con preocupaciones de masa. Así, la cumbre decide sobre la base de información que no proviene de la base.


Le principe de spécialisation horizontal peut aboutir à une dysfonction. On va spécialiser toutes les personnes dans un champ donné afin d’améliorer la compétence et la qualité du travail effectué parce qu’on aura que des experts dans les champs de l’administration publique. L’idée est que puisque chacun est expert, on améliore le travail de l’administration publique. Les dysfonctions potentielles sont un problème de coordination et un problème de circulation de l’information dans les différents services.
El principio de eficiencia está diseñado para ahorrar dinero y evitar el desperdicio. Con esta idea, vamos hacia la eficiencia en el espíritu de Weber y Fayol, vamos hacia una administración de máquinas. La administración sería una máquina que funcionaría con la misma regularidad que cualquier otra máquina. Las disfunciones surgen porque el modelo no tiene en cuenta todas las funciones políticas de la administración pública. La administración pública sería simplemente la rueda dentada de una máquina en los controles de aquellos que pensaban que esta máquina.


Un principe serait de dire qu’il faut limiter l’étendue du contrôle, c’est-à-dire que si on diminue le nombre de subordonnés, il est possible de mieux les contrôler. Les dysfonctions sont que si on limite l’étendue du contrôle, cela ne peut se mettre en place que par une structure extrêmement pyramidale qui pourrait mener à un éloignement du sommet de la pyramide avec les préoccupations de la masse. Ainsi, le sommet décide en fonction d’informations qui ne proviennent pas de la base.
= Sr. Crozier: los círculos viciosos de la burocracia y la sociología de las organizaciones (sistemas concretos de acción: actor, incertidumbre, poder) =


Le principe d’efficience a pour fonction d’économiser l’argent et d’éviter les gaspillages. Avec cette idée, on va vers l’efficience dans l’esprit de Weber et Fayol, on va vers une administration de machine. L’administration serait une machine qui fonctionnerait avec la même régularité que n’importe quelle machine. Les dysfonctions découlent du fait que le modèle ne prend pas en compte toutes les fonctions politiques dans le cadre de l’administration publique. L’administration publique serait simplement le rouage d’une machine aux commandes de ceux qui ont pensé cette machine.
En L' actors et le système: Les contraintes de l' action collective publicado en 1977, Crozier y Friedberg proponen una sociología de las organizaciones y un enfoque conocido como análisis estratégico. El objetivo de este libro y del trabajo de Crozier publicado en 1963 bajo el título Le Phénomène Bureaucratique es transponer el análisis americano y desarrollar un marco analítico propio. Siempre hay una imprevisibilidad del comportamiento, una dimensión irreduciblemente impredecible de cualquier forma de organización.


= M. Crozier : les cercles vicieux de la bureaucratie et la sociologie des organisations (systèmes d’action concrets : acteur, incertitude, pouvoir) =
La burocracia debe garantizar la regularidad y previsibilidad del comportamiento. Por el contrario, el análisis estratégico enfatiza la dimensión irreduciblemente impredecible de las acciones individuales y colectivas, así como la contingencia de las situaciones organizacionales. Siempre hay una contingencia, lo que significa que las cosas no son necesarias. Esta concepción de la organización y más dinámica.


Dans ''L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective'' publié en en 1977, Crozier et Friedberg proposent une sociologie des organisations et une approche dite de l’analyse stratégique. Le but de cet ouvrage et de celui de Crozier publié en 1963 intitulé ''Le Phénomène Bureaucratique'' est de transposer l’analyse américaine et de développer un cadre analytique propre. Il y a toujours une imprévisibilité des comportements, une dimension irréductiblement imprévisible de toute forme d’organisation.
== Actores estratégicos ==


La bureaucratie devrait assurer la régularité et la prévisibilité des comportements. L’analyse stratégique met au contraire l’accent sur la dimension irréductiblement imprévisible des actions individuelles et collectives, ainsi que sur la contingence des situations organisationnelles. Il y a toujours une contingence, c’est-à-dire que les choses ne sont pas nécessaires. Cette conception de l‘organisation et plus dynamique.
Crozier y Friedberg se hacen eco del postulado de Simon en Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science (1959) de que los actores tienen una racionalidad limitada buscando una solución satisfactoria en lugar de una solución óptima, es decir, una solución que no es la "mejor manera". Es un actor oportunista e individualista según reglas establecidas cuyas preferencias evolucionan.


== Des acteurs stratèges ==
La organización de Crozier y Friedberg no es una "jaula de acero", las cosas no se pueden diseñar así. Tres elementos parecen ser importantes en esta concepción que gira en torno a la noción de actor estratégico. El actor de la organización no es un actor servil, sino un actor estratégico que quiere ganar poder y mejorar su posición dentro de la organización. Estos actores estratégicos tienen una racionalidad limitada.


Crozier et Friedberg reprennent le postulat de Simon dans ''Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science'' publié en 1959 comme quoi les acteurs ont une rationalité limitée cherchant une solution satisfaisante plutôt qu’optimale, c’est-à-dire une solution qui n’est pas le « one best way ». C’est un acteur opportunisme et individuel en fonction des règles établies dont les préférences sont évolutives.
El problema organizacional de Crozier es una forma original para que la organización encuentre la solución óptima para resolver los problemas organizacionales y asegurar que la organización sea lo más eficiente posible. Estamos en un marco de racionalidad limitada. En una organización, siempre hay factores contingentes, factores que no se pueden controlar, cosas que no son necesarias, cosas que pueden ocurrir inesperadamente.


L’organisation pour Crozier et Friedberg n’est pas une « cage d’acier », les choses ne peuvent pas être conçues de cette manière. Trois éléments apparaissent comme importants dans cette conception tournant autour de la notion d’acteur stratège. L’acteur de l’organisation n’est pas un acteur servile, c’est un acteur stratège voulant acquérir du pouvoir, améliorer sa position au sein de l’organisation. Ces acteurs stratèges ont une rationalité limitée.
Para defender un concepto de "racionalidad olímpica", es necesario ir en la dirección de recoger toda la información relevante y poder tratarla exhaustivamente. Para Simon, es imposible recopilar toda esta información y procesarla. En una organización, es necesario seleccionar la información y dejar caer otra información. La necesidad de seleccionar la información significa que siempre vamos en la dirección de una racionalidad limitada.


Le problème de l’organisation chez Crozier se pose d’une façon originale qui est pour l’organisation de trouver la solution optimale pour régler les problèmes organisationnels pour faire en sorte que l’organisation soit la plus efficiente que possible. On est dans un cadre de rationalité limitée. Dans une organisation, il y a toujours des facteurs qui sont contingents, des facteurs qu’on ne maitrise pas, des choses qui ne sont pas nécessaires, de l’imprévu qui peut se produire.
Las preferencias de las personas que están siendo perseguidas por los gerentes de servicio y organización no se dan de una vez por todas, sino que pueden cambiar durante el transcurso de los eventos. Hay factores que no controlamos, no podemos procesar toda la información, hay actores estratégicos, no se dan las preferencias de los actores, pero evolucionan.


Pour défendre une conception de « rationalité olympique », il faut aller dans le sens de collecter toute l’information pertinente et de pouvoir la traiter exhaustivement. Pour Simon, il est impossible de récolter toute cette information et de la traiter. Dans une organisation, il y a une nécessité de sélectionner des informations et de laisser tomber d’autres informations. La nécessité de sélectionner l’information fait qu’on va toujours dans le sens d’une rationalité limitée.
Para Simon, no podemos buscar soluciones óptimas, sino soluciones relevantes. Buscamos una solución óptima en un marco de soluciones satisfactorias. El actor estratégico crea una "racionalidad limitada" y no una "racionalidad olímpica".


Les préférences des personnes qui sont poursuivies par les responsables de service et d’organisation ne sont pas données une fois pour toutes, mais peuvent évoluer au cours des évènements. Il y a des facteurs qu’on ne maitrise pas, on ne peut traiter toute l’information, il y a des acteurs stratèges, les préférences acteurs ne sont pas données, mais elles évoluent.
Crozier muestra que en una organización, el poder no se limita a los atributos de las posiciones jerárquicas, sino que hay poderes paralelos. Expresa la capacidad de un actor de movilizar recursos para hacer que su comportamiento sea impredecible y, por lo tanto, utilizar las "zonas de incertidumbre" inherentes a cualquier situación y pertinentes para la organización de que se trate. Las personas que logren dominar estas áreas de incertidumbre ganarán poder dentro de la organización y no necesariamente en las primeras posiciones del organigrama. Hay necesariamente poderes paralelos en una organización, siempre hay margen de maniobra, una zona de incertidumbre, algo que no es revisado por la regla. Aquellos que logren captar áreas de incertidumbre ganarán poder. El diagrama de flujo no lo es todo y tiene que tratar formas paralelas.


Pour Simon, on ne peut aller vers des solutions optimales, mais plutôt vers des solutions pertinentes. On est dans un cadre de solutions satisfaisantes que de chercher une solution optimale. L’acteur stratège crée une « rationalité limitée » et pas une « rationalité olympique ».
Los actores dentro de las organizaciones desarrollarán estrategias para ganar poder a través de la negociación. En Crozier, el concepto del juego es fundamental. Los juegos de las partes interesadas se basan más en la negociación que en la confrontación, formando sistemas de acción concretos que son conjuntos estructurados de juegos. Los juegos estarán influenciados por el organigrama formal, pero también por la forma en que se manejan las zonas de incertidumbre. La administración no es una excepción a estas tres características que permiten a Crozier reintroducir las tres formas de poder político destacadas por Bezes.


Crozier montre que dans une organisation, le pouvoir ne se réduit pas aux attributs liés aux positions hiérarchiques, mais qu’il existe des pouvoirs parallèles. Il exprime la capacité pour un acteur de mobiliser des ressources pour rendre son comportement imprévisible et donc utiliser les « zones d’incertitudes » inhérentes à toute situation et pertinentes dans l’organisation concernée. Les personnes qui vont arriver à maitriser ces zones d’incertitudes vont acquérir du pouvoir au sein de l’organisation et cela ne sera pas nécessairement celles au sommet de l’organigramme. Il y a nécessairement des pouvoirs parallèles dans une organisation, il y a toujours une marge de manœuvre, une zone d’incertitude, quelque chose qui n’est pas revu par la règle. Ceux qui arrivent à se saisir des zones d’incertitudes vont acquérir du pouvoir. L’organigramme n’est pas tout et il doit composer avec des formes parallèles.
== ¿Alguna avería "útil"? ==
 
Les acteurs au sein des organisations vont développer des stratégies pour acquérir du pouvoir passant par la négociation. Chez Crozier, le concept de jeu intervient comme étant fondamental. Les jeux d’acteurs reposent plus sur la négociation que sur la confrontation formant des systèmes d’action concrets qui sont des ensembles de jeux structurés. Les jeux vont être influencés par l’organigramme formel, mais aussi par la manière de gérer les zones d’incertitudes. L’administration n’échappe pas à ces trois caractéristiques permettant à Crozier de réintroduire les trois formes de pouvoir politique mis en évidence par Bezes.
 
== Des dysfonctionnements « utiles » ? ==


[[Fichier:App1 dysfonctionnements utiles 1.png|300px|vignette]]
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= L’analyse stratégique selon Crozier et Friedberg (1977) : un résumé =
= L’analyse stratégique selon Crozier et Friedberg (1977) : un résumé =


D’après Crozier, la volonté d’édicter de nouvelles règles pour régler les problèmes de l’organisation est une illusion. Le modèle bureautique n’est pas impossible à appliquer et à mettre en place. Contre Weber, Taylor et Fayol, il va mettre sur pied l’analyse stratégique autour de quatre concepts centraux :
Según Crozier, el deseo de promulgar nuevas normas para resolver los problemas organizativos es una ilusión. El modelo ofimático no es imposible de aplicar e implementar. Contra Weber, Taylor y Fayol, desarrollará el análisis estratégico en torno a cuatro conceptos centrales:
*acteur ;
*actor;
*système d’action concret ;
*sistema de acción concreta;
*zone d’incertitude ;
*zona de incertidumbre;
*sources du pouvoir.
*fuentes de poder.


== Acteur ==
== Actor ==


Max Weber définit la sociologie comme la science qui se propose de comprendre le sens que l’agent donne à son action. Chez Crozier, les acteurs ne sont pas de simples exécutants, mais ce sont des acteurs qui ont toujours une marge d’exécution qui peuvent avoir des intérêts qui ne sont pas forcement en phase avec les intérêts de l’organisation. Il y a toujours des objectifs propres et une marge de liberté dans l’organisation qui permet de déployer et de mettre en œuvre ses objectifs dans le sens des intérêts des personnes concernées. Néanmoins, la marge de manœuvre n’est pas absolue puisque l’organisation définit un cadre. Dans l’organisation, d’autres acteurs existent. Les acteurs qui se trouvent dans l’administration publique doivent jouer dans ce cadre avec d’autres acteurs et les règles de l’organisation. L’organisation telle que définie chez Crozier est un ensemble humain, un ensemble où des gens avec des objectifs, des intérêts variés vont interagir et coexister et toute personne dans une organisation aura pour objectif d’acquérir du pouvoir au sein de l’organisation.
Max Weber define la sociología como la ciencia de la comprensión del significado que el agente da a su acción. En Crozier, los actores no son meros intérpretes, sino actores que siempre tienen un margen de ejecución que puede tener intereses que no están necesariamente en línea con los intereses de la organización. Siempre hay objetivos específicos y un margen de libertad en la organización que permite el despliegue y la realización de objetivos en interés de las personas afectadas. Sin embargo, no hay un margen de maniobra absoluto, ya que la organización define un marco. En la organización existen otros actores. Los actores de la administración pública deben jugar en este marco con otros actores y con las reglas de la organización. La organización tal como se define en Crozier es un todo humano, un todo en el que interactúan y coexisten personas con diversos objetivos, intereses e intereses y en el que cualquier persona de una organización tendrá como objetivo ganar poder dentro de la organización.


Dans ''L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective'' publié en en 1977, Crozier et Friedberg cherchent à expliquer la construction des règles de l’organisation à partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés. L’organisation est définie comme un construit humain ou un ensemble humain structuré.
En L' actor et le système: Les contraintes de l' action collective publicado en 1977, Crozier y Friedberg intentan explicar la construcción de las reglas de organización a partir del juego de actores empíricos, calculadoras y partes interesadas. La organización se define como una construcción humana o conjunto humano estructurado.


== Système d’action concret ==
== Sistema de acción concreto ==


Cela donne une vision de l’organisation plus vivant que chez Weber, Fayol et Taylor. Pour Fayol, une organisation est un ensemble complexe de personnes qui vont essayer d’interagir pour essayer de trouver une solution satisfaisante qui se pose au sein de l’organisation. Il va s’agir de trouver des solutions qui apparaitront comme étant des solutions satisfaisantes. C’est un cadre où les relations vont être complexes.
Esto da una visión más vívida de la organización que Weber, Fayol y Taylor. Para Fayol, una organización es un conjunto complejo de personas que tratarán de interactuar para intentar encontrar una solución satisfactoria dentro de la organización. Se tratará de encontrar soluciones que parezcan soluciones satisfactorias. Es un marco en el que las relaciones van a ser complejas.


La notion de système que l’on retrouve chez Crozier va être différente de la notion de système chez Parsons qui dit que si on a une composante qui bouge, les autres composantes vont devoir s’ajuster quasi automatiquement. Si la composante A bouge, les autres composantes vont devoir s’adapter. Chez Crozier, le système est quelque chose de beaucoup plus contingent, le système va dépendre énormément de l’action des personnes. On n’est pas dans un système qui impose aux personnes un mode de faire, qui s’ajuste automatique, mais dans un système de jeu complexe d’interactions qui vont être à la fois influencées par le système, mais qui vont en même temps influencer la teneur du système. Dans un système, il y a des règles formelles, des organigrammes, des choses prévues qui vont influencer la manière d’agir des personnes, mais cela ne va pas déterminer la manière d’agir. Les personnes dans l’organisation ont toujours une marge de manœuvre, peuvent interagir avec les règles et peuvent les influencer. Une interaction va se mettre en place entre le système et les personnes qui le composent. Le système influence les manières d’être des personnes et en retour les interactions vont pouvoir faire changer et évoluer les règles qui influent ce système. Pour Crozier c’est un système d’interactions complexes où tout n’est pas prévu par une organisation formelle et par la règle impersonnelle.
La noción de sistema de Crozier será diferente de la noción de sistema de Parsons, que dice que si usted tiene un componente móvil, los otros componentes tendrán que ajustarse casi automáticamente. Si el componente A se mueve, los demás componentes tendrán que adaptarse. En Crozier, el sistema es algo mucho más contingente, el sistema dependerá en gran medida de la acción de las personas. No estamos en un sistema que impone a las personas un modo de hacer, que se ajusta automáticamente a sí mismo, sino en un sistema complejo de interacciones que será influenciado por el sistema, pero que al mismo tiempo influirá en el contenido del sistema. En un sistema, hay reglas formales, diagramas de flujo y cosas planificadas que influirán en la forma en que las personas actúan, pero esto no va a determinar la forma en que actúan. Las personas de la organización siempre tienen margen de maniobra, pueden interactuar con las reglas y pueden influir en ellas. Se producirá una interacción entre el sistema y su gente. El sistema influye en los modos de ser de las personas y, a su vez, las interacciones serán capaces de cambiar y desarrollar las reglas que influyen en este sistema. Para Crozier es un sistema de complejas interacciones donde todo no está previsto por una organización formal y un gobierno impersonal.


Selon Crozier, avec cette analyse, on passe de l’organisation formelle qui ses celle de Weber, Fayol et Taylor à l’action organisée qui est l’analyse stratégique qu’il essaie de mettre en avant : {{citation|un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité des jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux}}. On retrouve des mécanismes de jeux relativement stables. Un système d’action concret représente donc la manière dont les acteurs organisent leurs relations pour résoudre les problèmes posés par le fonctionnement de l’organisation.
Según Crozier, con este análisis pasamos de la organización formal que es Weber, Fayol y Taylor' s, a la acción organizada que es el análisis estratégico que intenta plantear:"un grupo humano estructurado que coordina las acciones de sus participantes a través de mecanismos de juego relativamente estables y que mantiene su estructura, es decir, la estabilidad de los juegos y las relaciones entre ellos, a través de mecanismos reguladores que constituyen otros juegos". Existen mecanismos de juego relativamente estables. Por lo tanto, un sistema concreto de acción representa la forma en que los actores organizan sus relaciones para resolver los problemas que plantea el funcionamiento de la organización.


Crozier distingue deux composantes d’un système d’action concrète :
Crozier distingue dos componentes de un sistema de acción concreto:
*un système de régularisation des relations à savoir quelle est la démarche officielle à suivre par exemple que fait l’ouvrier de production si une panne se produit sur une machine ? Comment s’élabore le budget annuel d’une administration ? Ce système de régulation des relations s’apparenterait à la vision de Weber Taylor et Fayol.
*un sistema de regularización de las relaciones, es decir, ¿cuál es el procedimiento oficial que debe seguir, por ejemplo, el trabajador de producción si se produce una avería en una máquina? ¿Cómo se elabora el presupuesto anual de una administración? Este sistema de regulación de relaciones sería similar a la visión de Weber Taylor y Fayol.
*une deuxième composante est que les systèmes des alliances se construisant selon des logiques qui n’ont rien à avoir avec les organigrammes. Il y a des alliances qui vont se créer et elles vont pouvoir avoir un impact sur l’autre composante du système. Un tel acteur sait que pour réaliser telle action, il peut compter sur l’appui de tel autre acteur. Des pouvoirs parallèles vont pouvoir se créer et influencer la composante plus formelle du système d’action concrète.
*Un segundo componente es que los sistemas de alianzas se construyen según lógicas que no tienen nada que ver con los organigramas. Se van a formar alianzas y tendrán un impacto en el otro componente del sistema. Tal actor sabe que para llevar a cabo tal acción, puede contar con el apoyo de otro actor. Poderes paralelos pueden ser creados e influenciar el componente más formal del sistema de acción concreta.


Si on regarde ces deux éléments, les logiques ne sont pas les mêmes. Dans le premier cas on est dans un cas formalisé et prévisible alors que dans le second cas les alliances sont mouvantes pouvant avoir un impact sur l’autre composante du système d’action concret proposant une vision de l’organisation beaucoup plus dynamique. Tout n’est pas déterminable au niveau du système de régulation des comportements, il faut faire intervenir le système des alliances.
Si miramos estos dos elementos, la lógica no es la misma. En el primer caso estamos en un caso formalizado y predecible, mientras que en el segundo las alianzas están cambiando y pueden tener un impacto en el otro componente del sistema concreto de acción que ofrece una visión mucho más dinámica de la organización. No todo es determinable a nivel del sistema de regulación comportamental, es necesario implicar el sistema de alianzas.


== Zones d’incertitude ==
== Áreas de incertidumbre ==


C’est un concept au cœur de la notion d’organisation. Ce que Crozier et Friedberg mettent en avant est que l’appareil wébérien bureaucratique ne peut pas arriver à contraindre l’action qui se déploie dans une organisation de manière mécanique. Toute organisation connaît nécessairement des zones d’incertitudes liées à trois types de circonstances :
Es un concepto en el corazón del concepto de organización. Lo que Crozier y Friedberg han planteado es que el aparato burocrático weberiano no puede conseguir restringir mecánicamente la acción que se desarrolla en una organización. Cualquier organización tiene necesariamente áreas de incertidumbre asociadas a tres tipos de circunstancias:
*Il y a des événements extérieurs qui ne peuvent être maitrisés par l’organisation elle-même comme des changements ou bien des innovations techniques. Cela peut changer la donne. Le changement technique vient de l’extérieur ou encore l’évolution des marchés : c’est une circonstance qui n’est pas maitrisée par l’organisation, il y a des changements externes à l’organisation qui peuvent aboutir à des zones d’incertitudes au sein de l’organisation.
*Hay eventos externos que no pueden ser controlados por la propia organización como cambios o innovaciones técnicas. Esto puede cambiar la situación. El cambio técnico viene del exterior o incluso de la evolución de los mercados: es una circunstancia que no está controlada por la organización, hay cambios externos a la organización que pueden conducir a áreas de incertidumbre dentro de la organización.
*il y a des évènements imprévus ;
*hay acontecimientos imprevistos;
*évènements qui n’ont pas été formalisés dans les règles officielles.
*eventos que no han sido formalizados en las normas oficiales.


À travers ces trois types d’évènements, des zones d’incertitudes vont intervenir dans le fonctionnement d’une organisation.
A través de estos tres tipos de eventos, las zonas de incertidumbre intervendrán en el funcionamiento de una organización.


Crozier et Friedberg vont montrer que les gens ne sont pas passifs vis-à-vis des zones d’incertitude afin d’acquérir plus de pouvoir au sein de l’organisation. Ces incertitudes sont partie prenante du jeu des acteurs, dont elles renforcent ou diminuent l’autonomie et, par là, le pouvoir. Les acteurs vont essayer de s’empare des zones d’incertitude pour renforcer leur pouvoir au sein de l’organisation. Les acteurs qui vont être le mieux à même de maitriser les zones d’incertitude et d’acquérir du pouvoir à travers les zones d’incertitude sont des acteurs qui vont garder une forme d’imprévisibilité dans leur comportement. En d’autres termes, les acteurs dont le comportement est imprévisible en raison du contrôle de zones d’incertitude (pertinentes pour l’organisation) exercent un pouvoir. Il y a ceux qui maitrisent la zone d’incertitude et ceux qui sont imprévisibles pouvant négocier des conditions plus favorables.
Crozier y Friedberg demostrarán que las personas no son pasivas hacia áreas de incertidumbre para ganar más poder dentro de la organización. Estas incertidumbres son parte integrante del juego de los actores, reforzando o disminuyendo su autonomía y, por tanto, su poder. Los actores intentarán apoderarse de áreas de incertidumbre para fortalecer su poder dentro de la organización. Los actores que mejor podrán controlar las zonas de incertidumbre y ganar poder a través de las zonas de incertidumbre son los actores que mantendrán una forma de imprevisibilidad en su comportamiento. En otras palabras, los actores cuyo comportamiento es impredecible debido al control de áreas de incertidumbre (relevante para la organización) ejercen el poder. Hay quienes dominan la zona de incertidumbre y quienes son impredecibles que pueden negociar condiciones más favorables.


== Pouvoir ==
== Poder ==


Le pouvoir chez Crozier et Friedberg est au cœur de toute organisation et donc au sein de l’administration publique. Crozier et Friedberg proposent une définition relationnelle du pouvoir envisagé comme problème central de l’organisation. Le pouvoir n’est pas un attribut donné au chef hiérarchique, mais le pouvoir est quelque chose qui se joue dans une relation complexe entre un chef et son suborné. Pour Weber le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A au moyen de la contrainte physique, de l’obéissance ou de la domination légitime afin de susciter de l’adhésion. Crozier va dire que c’est une vision trop mécanique : si la pression du supérieur hiérarchique est trop forte, alors le subordonné lui demande quelque chose en échange, par exemple des moyens supplémentaires, l’accès à tel ou tel service ou encore le recrutement d’un nouveau collaborateur. Il y a aussi un pouvoir des subordonnés sur le chef, un pouvoir qui se met en place de bas en haut qui va notamment pouvoir s’exercer dans les zones d’incertitudes.
El poder de Crozier y Friedberg está en el corazón de todas las organizaciones y, por lo tanto, dentro de la administración pública. Crozier y Friedberg proponen una definición relacional del poder como un problema central de organización. El poder no es un atributo dado al líder jerárquico, pero el poder es algo que se juega en una relación compleja entre un líder y su subordinado. Para Weber, el poder de A sobre B es la capacidad de A de conseguir que A haga algo que B no habría hecho sin la intervención de A mediante coerción física, obediencia o dominación legítima para obtener la aceptación. Crozier dirá que esto es una visión demasiado mecánica: si la presión del superior jerárquico es demasiado grande, entonces el subordinado pide algo a cambio, por ejemplo recursos adicionales, acceso a un departamento particular o la contratación de un nuevo empleado. También hay un poder de los subordinados sobre el líder, un poder que se está poniendo en marcha desde abajo hacia arriba, que podrá ser ejercido en áreas de incertidumbre.


Avec Crozier, le supérieur doit être stratège, convaincre pour montrer que c’est l’intérêt d’aller dans son sens. Le subordonné doit aussi être stratège. Chez Crozier et Friedberg, il y a cette définition relationnelle du pouvoir, car le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. La « cage d’acier » pure n’existe pas.
Con Crozier, el superior debe ser estratega, convincente para demostrar que le interesa ir en su dirección. El subordinado también debe ser estratega. En Crozier y Friedberg existe esta definición relacional del poder, porque el poder de A sobre B es la capacidad de A para lograr que, en su relación con B, los términos de intercambio le sean favorables. No existe una "jaula de acero"pura.


Crozier et Friedberg identifient quatre sources du pouvoir :
Crozier y Friedberg identifican cuatro fuentes de energía:
*possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable : expertise des ouvriers d’entretien des machines, juristes, comptables, informaticiens, etc.
*poseer una cualificación o especialización funcional difícil de sustituir: experiencia de los operarios de mantenimiento de máquinas, abogados, contables, informáticos, etc.
*maîtrise des relations avec l’environnement: si des gens de terrain dans une administration publique en contact avec des groupes d’intérêts et des associations, et qu’ils ont des contacts que les gens de services n’ont pas, ce sont ces acteurs qui vont maitriser la communication. Ce sont des acteurs marginaux séquents. C’est une forme de pouvoir d’intermédiation. Si des gens maitrisent les relations avec l’extérieur, ils acquirent aussi une forme de pouvoir.
*control de las relaciones con el medio ambiente: si las personas que trabajan en el terreno en una administración pública en contacto con grupos de interés y asociaciones, y si tienen contactos que las personas del sector servicios no tienen, son estos actores los que controlarán la comunicación. Son actores marginales secuenciales. Es una forma de poder de intermediación. Si las personas dominan las relaciones con el mundo exterior, también adquieren una forma de poder.
*maîtrise de la communication d’informations : rétention d’informations pertinentes qui offre une maîtrise de l’information et de la communication.
*control de la comunicación de la información: conservación de la información pertinente que proporciona el control de la información y la comunicación.
*connaissance des règles organisationnelles et de fonctionnement : ce sont par exemple les règles d’avancement dans la fonction publique, les procédures budgétaires ou encore les modalités de contrôle.
*conocimiento de las normas organizativas y operativas: estas incluyen, por ejemplo, normas de promoción en la función pública, procedimientos presupuestarios y procedimientos de control.


== Exemple du Service d’exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) ==
== Ejemplo del Servicio de Explotación Industrial de Tabaco y Partidos (SEITP) ==


Crozier a appliqué cette méthode de l’analyse stratégique au cas du monopole du Service d’exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) en France. Crozier parle de monopole industriel, car il n’y a pas de zones d’incertitude qui peut venir de l’extérieur. Il va analyser des rapports de pouvoirs sur la base des rapports affectifs entre différentes catégories du personnel de ce service :
Crozier aplicó este método de análisis estratégico al caso del monopolio del Service d' exploitation industrielle des tabacs et matches (SEITA) en Francia. Crozier habla de un monopolio industrial, porque no hay zonas de incertidumbre que puedan venir del exterior. Analizará las relaciones de poder sobre la base de las relaciones emocionales entre las diferentes categorías del personal de este servicio:
*chefs d’atelier ;
*gerentes;
*ouvriers de production : 60 à 120 par atelier et faiblement qualifiés ;
*Trabajadores de producción: 60 a 120 por taller y trabajadores poco cualificados;
*ouvriers d’entretien : 12 par atelier, qualifié et rattaché à un ingénieur membre de la direction.
*operarios de mantenimiento: 12 por taller, cualificados y adscritos a un ingeniero miembro de la dirección.


Crozier met en évidence une organisions très bureaucratique à travers des constats empiriques sur la base d’enquêtes de terrain :
Crozier destaca una organización muy burocrática a través de hallazgos empíricos basados en estudios de campo:
*relations bonnes entre chefs d’atelier et ouvrières de production ;
*buenas relaciones entre los responsables del taller y los trabajadores de producción;
*climat conflictuel entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien qui considère les premiers comme leurs subordonnés ;
*conflicto entre los trabajadores de producción y de mantenimiento, que consideran a los primeros como sus subordinados;
*conflits ouverts entre ouvriers d’entretien et chefs d’atelier.
*conflictos abiertos entre los trabajadores de mantenimiento y los jefes de taller.


Les conclusions principales de l’analyse stratégique de Crozier sur le cas du SEITA sont que l’arrêt d’une machine est la seule source d’incertitude dans le cadre du SEITA qui est en situation de monopole sur son marché. Les ouvriers d’entretien jouissent donc du pouvoir qui en découle jusqu’à faire disparaître toutes les notices d’entretien afin de s’assurer d’un monopole absolu de l’expertise. Des pouvoirs informels s’organisent parallèlement aux pouvoirs formels. Les stratégies des trois types d’acteurs s’orientent par rapport à cette structure informelle de pouvoir notamment l’agressivité des ouvriers d’entretien, dont le pouvoir est bien réel, mais n’est pas légitime. Les ouvriers de production veulent plus de bureaucratie tandis que les ouvriers d’entretien veulent maintenir la zone d’ombre.
Las principales conclusiones del análisis estratégico de Crozier sobre el caso de SEITA son que detener una máquina es la única fuente de incertidumbre en el contexto de SEITA, que tiene un monopolio en su mercado. Por lo tanto, los trabajadores de mantenimiento disfrutan de la potencia resultante hasta que se eliminan todas las instrucciones de mantenimiento para garantizar un monopolio absoluto de conocimientos técnicos. Los poderes informales se organizan en paralelo con los poderes formales. Las estrategias de los tres tipos de actores se orientan hacia esta estructura informal de poder, particularmente la agresividad de los trabajadores de mantenimiento, cuyo poder es muy real pero no legítimo. Los trabajadores de la producción quieren más burocracia, mientras que los trabajadores de mantenimiento quieren mantener la zona de sombra.


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= Referencias =
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Version actuelle datée du 10 janvier 2019 à 22:10

Crítica sociológica del modelo burocrático: Crozier y Friedberg
Professeur(s) Jean-Michel Bonvin[1]
Frédéric Varone[2][3]
Cours Administración y Políticas Públicas[4]

Lectures


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Recordatorio: la supuesta superioridad de la burocracia[modifier | modifier le wikicode]

Para Weber, el objetivo primordial de adherirse a los principios fundamentales de la burocracia a nivel estructural e individual es maximizar tanto la coordinación de las actividades administrativas como la previsibilidad del comportamiento de los burócratas para garantizar la seguridad del derecho a la igualdad de trato, la racionalización de las decisiones, es decir, la neutralidad y la competencia, la eficacia y la eficiencia de la acción administrativa. Estos son elementos que sugieren que el modelo burocrático es superior a otros modelos. Este modelo puede aplicarse a cualquier forma de organización, es decir, a un amplio ámbito de aplicación potencial, así como a la burocracia pública, las empresas privadas, la Iglesia y los partidos políticos. Estas reflexiones se encuentran entre los teóricos de las empresas industriales privadas, entre ellas Taylor y Fayol.

Disfunciones clásicas: inducidas por la aplicación estricta de los principios de Weber, Taylor y Fayol.[modifier | modifier le wikicode]

Weber se basó en la realidad que tenía y que era la Prusia de Federico II y la socialdemocracia alemana. Habría extrapolado del modelo alemán un modelo aplicable a todos los Estados contemporáneos y, como si fuera deseable hacerlo en un enfoque etnocéntrico. El interés de Weber no es analizar las estructuras sociales, sino analizar el comportamiento de los funcionarios públicos y asegurarse de que encajan dentro de un marco predecible. Lo que le interesa es cómo influir en el comportamiento de los individuos. Para Marx, el Estado está al servicio del capitalismo, pero este enfoque holístico no interesa a Weber, que adopta una perspectiva individualista. El individualismo metodológico se centra en el comportamiento de los burócratas, un fenómeno social definido como la agregación de los comportamientos individuales derivados de las motivaciones y la intencionalidad de los actores.

El modelo burocrático, aunque aplicado con rigor, conduce a disfunciones, el resultado no será acorde con lo esperado y anticipado por los defensores de este modelo. En otras palabras, las disfunciones son los efectos perversos de la estricta adherencia a los principios de la burocracia. Esta es una teoría que surgió por primera vez en los Estados Unidos y muestra que aunque la aplicación de este modelo hiperracional lleva a efectos inmediatos, también es disfuncional. Es un modelo que pretende ser funcional con un conjunto de principios, sin embargo, los teóricos de la disfunción demostrarán que este modelo no está en línea con las funciones que se le asignan, sino que es disfuncional, alcanzando metas distintas a las deseadas. La disfunción está en el corazón del modelo ofimático, no es un accidente.

Robert Merton muestra que hay un cambio en la burocracia de las metas a los medios. Con el comportamiento que se exige a los burócratas y funcionarios públicos en el contexto de una "jaula de acero", existe el riesgo de que los funcionarios públicos antepongan sus intereses a la aplicación de las normas en lugar de perseguir las misiones y propósitos de la administración pública. Utiliza el término "desplazamiento de objetivos" y también "comportamiento ritualista". Lo que tendría prioridad sería la aplicación de las especificaciones. Para Merton, el modelo burocrático es un modelo rígido que puede favorecer un espíritu de casta en el marco de un corporativismo opuesto a la misión de servicio público. Los funcionarios públicos se centran en los medios, normas y procedimientos que deben seguirse y olvidan los objetivos y las misiones, por lo que descuidarán el interés público que es el espíritu de servicio público.

Cette théorie a été fortement illustrée dans les modèles de l’administration publique et la bureaucratie montrant que les fonctionnaires ont du mal à appliquer et à s’adapter à la règle qui engendre des conflits soit avec les supérieurs du fonctionnaire soit avec le public qui est insatisfait du service. C’est le principe même de la bureaucratie qui fait qu’il y a des résultats considérés comme dysfonctionnels.

En Le Phénomène Bureaucratique publicado en 1963, Crozier distingue entre la creación y la aplicación de reglas formales e impersonales. Si las normas son impersonales, permiten uniformizar los actos administrativos y promueven la igualdad de trato. Las reglas formales permiten combatir la arbitrariedad, aumentar la previsibilidad del comportamiento y promover la rapidez de ejecución.

Las disfunciones potenciales surgen de las relaciones rígidas con los ciudadanos y de actitudes rituales que dificultan la adaptación a los cambios de la sociedad. La observancia es también una forma de protegerse en una organización, porque nadie puede culpar a los resultados si no son óptimos.

App1 Dysfonctions classiques 1.png

En este esquema, en la medida en que el funcionario obedece reglas y estándares, ya no está sujeto a relaciones de dependencia, sino que obedece sólo reglas y estándares. Lo que Crozier muestra es que si uno obedece sólo a las normas, puede ser una protección contra la autoridad de los superiores o la presión de los subordinados que conduce a una forma de aislamiento del funcionario o de no comunicación entre los diferentes estratos jerárquicos. Lo que es funcional es que uno se escapa de la autoridad y la presión, y lo que es disfuncional es que uno ya no se comunica.

El funcionario público puede estar libre de cualquier lealtad, pero puede terminar solo. El servidor público se encuentra aislado de su superior e inferior, pero se encuentra bajo la presión de sus compañeros que podrán ejercer una presión bastante fuerte. Si hay aislamiento de los estratos jerárquicos superiores e inferiores, puede haber sumisión de pares en el mismo estrato jerárquico y realizar la misma función.

App1 principe de centralisation 1.png

El principio de centralización dice que es necesario, en la medida de lo posible, no sólo que el contenido de la norma se decida a nivel central, sino también que la forma en que debe aplicarse la norma se decida en la medida de lo posible a nivel central, porque es el nivel que no está expuesto a la presión de los usuarios. Las decisiones se tomarán sin tener en cuenta cierta cantidad de información que pueda provenir del campo. Las decisiones que se adopten serán inadecuadas en relación con las realidades sobre el terreno, porque estas decisiones serán demasiado abstractas y existe el riesgo de que se produzcan desajustes entre las decisiones centralizadas y las realidades sobre el terreno.

Crozier concluye que quienes deciden no conocen la esencia de los problemas, y quienes conocen los problemas no tienen poder de decisión. El resultado son decisiones abstractas, desconectadas de la realidad sobre el terreno y mal informadas.

El principio de especialización horizontal puede conducir a la disfunción. Vamos a especializar a todas las personas en un campo determinado para mejorar la competencia y la calidad del trabajo realizado porque sólo tendremos expertos en los campos de la administración pública. La idea es que como todos somos expertos, mejoremos el trabajo de la administración pública. Las disfunciones potenciales son un problema de coordinación y flujo de información en los diferentes servicios.

Un principio sería decir que el alcance del control debería ser limitado, es decir, si se reduce el número de subordinados, puede controlarse mejor. Las disfunciones son que si el grado de control es limitado, esto sólo se puede lograr a través de una estructura piramidal extremadamente similar a la pirámide que podría llevar a una distancia de la parte superior de la pirámide con preocupaciones de masa. Así, la cumbre decide sobre la base de información que no proviene de la base.

El principio de eficiencia está diseñado para ahorrar dinero y evitar el desperdicio. Con esta idea, vamos hacia la eficiencia en el espíritu de Weber y Fayol, vamos hacia una administración de máquinas. La administración sería una máquina que funcionaría con la misma regularidad que cualquier otra máquina. Las disfunciones surgen porque el modelo no tiene en cuenta todas las funciones políticas de la administración pública. La administración pública sería simplemente la rueda dentada de una máquina en los controles de aquellos que pensaban que esta máquina.

Sr. Crozier: los círculos viciosos de la burocracia y la sociología de las organizaciones (sistemas concretos de acción: actor, incertidumbre, poder)[modifier | modifier le wikicode]

En L' actors et le système: Les contraintes de l' action collective publicado en 1977, Crozier y Friedberg proponen una sociología de las organizaciones y un enfoque conocido como análisis estratégico. El objetivo de este libro y del trabajo de Crozier publicado en 1963 bajo el título Le Phénomène Bureaucratique es transponer el análisis americano y desarrollar un marco analítico propio. Siempre hay una imprevisibilidad del comportamiento, una dimensión irreduciblemente impredecible de cualquier forma de organización.

La burocracia debe garantizar la regularidad y previsibilidad del comportamiento. Por el contrario, el análisis estratégico enfatiza la dimensión irreduciblemente impredecible de las acciones individuales y colectivas, así como la contingencia de las situaciones organizacionales. Siempre hay una contingencia, lo que significa que las cosas no son necesarias. Esta concepción de la organización y más dinámica.

Actores estratégicos[modifier | modifier le wikicode]

Crozier y Friedberg se hacen eco del postulado de Simon en Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science (1959) de que los actores tienen una racionalidad limitada buscando una solución satisfactoria en lugar de una solución óptima, es decir, una solución que no es la "mejor manera". Es un actor oportunista e individualista según reglas establecidas cuyas preferencias evolucionan.

La organización de Crozier y Friedberg no es una "jaula de acero", las cosas no se pueden diseñar así. Tres elementos parecen ser importantes en esta concepción que gira en torno a la noción de actor estratégico. El actor de la organización no es un actor servil, sino un actor estratégico que quiere ganar poder y mejorar su posición dentro de la organización. Estos actores estratégicos tienen una racionalidad limitada.

El problema organizacional de Crozier es una forma original para que la organización encuentre la solución óptima para resolver los problemas organizacionales y asegurar que la organización sea lo más eficiente posible. Estamos en un marco de racionalidad limitada. En una organización, siempre hay factores contingentes, factores que no se pueden controlar, cosas que no son necesarias, cosas que pueden ocurrir inesperadamente.

Para defender un concepto de "racionalidad olímpica", es necesario ir en la dirección de recoger toda la información relevante y poder tratarla exhaustivamente. Para Simon, es imposible recopilar toda esta información y procesarla. En una organización, es necesario seleccionar la información y dejar caer otra información. La necesidad de seleccionar la información significa que siempre vamos en la dirección de una racionalidad limitada.

Las preferencias de las personas que están siendo perseguidas por los gerentes de servicio y organización no se dan de una vez por todas, sino que pueden cambiar durante el transcurso de los eventos. Hay factores que no controlamos, no podemos procesar toda la información, hay actores estratégicos, no se dan las preferencias de los actores, pero evolucionan.

Para Simon, no podemos buscar soluciones óptimas, sino soluciones relevantes. Buscamos una solución óptima en un marco de soluciones satisfactorias. El actor estratégico crea una "racionalidad limitada" y no una "racionalidad olímpica".

Crozier muestra que en una organización, el poder no se limita a los atributos de las posiciones jerárquicas, sino que hay poderes paralelos. Expresa la capacidad de un actor de movilizar recursos para hacer que su comportamiento sea impredecible y, por lo tanto, utilizar las "zonas de incertidumbre" inherentes a cualquier situación y pertinentes para la organización de que se trate. Las personas que logren dominar estas áreas de incertidumbre ganarán poder dentro de la organización y no necesariamente en las primeras posiciones del organigrama. Hay necesariamente poderes paralelos en una organización, siempre hay margen de maniobra, una zona de incertidumbre, algo que no es revisado por la regla. Aquellos que logren captar áreas de incertidumbre ganarán poder. El diagrama de flujo no lo es todo y tiene que tratar formas paralelas.

Los actores dentro de las organizaciones desarrollarán estrategias para ganar poder a través de la negociación. En Crozier, el concepto del juego es fundamental. Los juegos de las partes interesadas se basan más en la negociación que en la confrontación, formando sistemas de acción concretos que son conjuntos estructurados de juegos. Los juegos estarán influenciados por el organigrama formal, pero también por la forma en que se manejan las zonas de incertidumbre. La administración no es una excepción a estas tres características que permiten a Crozier reintroducir las tres formas de poder político destacadas por Bezes.

¿Alguna avería "útil"?[modifier | modifier le wikicode]

App1 dysfonctionnements utiles 1.png

Si on est face à des acteurs stratèges, si tout n’est pas maitrisable, la dysfonction et le dysfonctionnement ne sont pas l’exception, mais la norme de toute organisation. Les acteurs réels de l’organisation ne sont pas les acteurs taylorien ou encore fayolien. L’organisation est plus mouvante et dynamique que l’image des auteurs classiques. En d’autres termes, les dysfonctionnements bureaucratiques ne constituent pas l’exception, mais la norme de la vie des organisations comprises ici comme des réseaux de pouvoir et de dépendance.

Les dysfonctionnements sont une réalité nécessaire pour les organisations. C’est grâce aux dysfonctionnements que l’organisation d’implose pas. Le problème que met en évidence Crozier est que la manière de traiter les dysfonctions dans la bureaucratie va être de créer des nouvelles règles pour remédier aux dysfonctions. On approfondit le dysfonctionnement de la structure bureaucratique. L’efficacité même des organisations est en partie dépendante de ces dysfonctionnements, car ils facilitent la circulation de l’information et la négociation des règles de pouvoir.

App1 cercle vicieux bureaucratique 1.png

Le cercle vicieux bureaucratique revient d’une tendance dans la bureaucratie à l’autoritarisme et à la centralisation des décisions. La solution privilégiée dans le cadre du cercle vicieux bureaucratique et de créer de nouvelles règles. Si on applique les règles cela ne se passe pas à la perfection, on va créer des règles qui vont mener à un accroissement tentaculaire de la bureaucratie qui par multiplication des cercles vicieux, approfondie les problèmes de rigidité, causes des dysfonctionnements et accroit toujours plus. D’après Crozier, les règles vont générer nécessairement d’autres dysfonctions. Crozier montre que la bureaucratie a tendance à fonctionner par multiplication des règles et par l’accroissement tentaculaire de sa taille.

L’analyse stratégique selon Crozier et Friedberg (1977) : un résumé[modifier | modifier le wikicode]

Según Crozier, el deseo de promulgar nuevas normas para resolver los problemas organizativos es una ilusión. El modelo ofimático no es imposible de aplicar e implementar. Contra Weber, Taylor y Fayol, desarrollará el análisis estratégico en torno a cuatro conceptos centrales:

  • actor;
  • sistema de acción concreta;
  • zona de incertidumbre;
  • fuentes de poder.

Actor[modifier | modifier le wikicode]

Max Weber define la sociología como la ciencia de la comprensión del significado que el agente da a su acción. En Crozier, los actores no son meros intérpretes, sino actores que siempre tienen un margen de ejecución que puede tener intereses que no están necesariamente en línea con los intereses de la organización. Siempre hay objetivos específicos y un margen de libertad en la organización que permite el despliegue y la realización de objetivos en interés de las personas afectadas. Sin embargo, no hay un margen de maniobra absoluto, ya que la organización define un marco. En la organización existen otros actores. Los actores de la administración pública deben jugar en este marco con otros actores y con las reglas de la organización. La organización tal como se define en Crozier es un todo humano, un todo en el que interactúan y coexisten personas con diversos objetivos, intereses e intereses y en el que cualquier persona de una organización tendrá como objetivo ganar poder dentro de la organización.

En L' actor et le système: Les contraintes de l' action collective publicado en 1977, Crozier y Friedberg intentan explicar la construcción de las reglas de organización a partir del juego de actores empíricos, calculadoras y partes interesadas. La organización se define como una construcción humana o conjunto humano estructurado.

Sistema de acción concreto[modifier | modifier le wikicode]

Esto da una visión más vívida de la organización que Weber, Fayol y Taylor. Para Fayol, una organización es un conjunto complejo de personas que tratarán de interactuar para intentar encontrar una solución satisfactoria dentro de la organización. Se tratará de encontrar soluciones que parezcan soluciones satisfactorias. Es un marco en el que las relaciones van a ser complejas.

La noción de sistema de Crozier será diferente de la noción de sistema de Parsons, que dice que si usted tiene un componente móvil, los otros componentes tendrán que ajustarse casi automáticamente. Si el componente A se mueve, los demás componentes tendrán que adaptarse. En Crozier, el sistema es algo mucho más contingente, el sistema dependerá en gran medida de la acción de las personas. No estamos en un sistema que impone a las personas un modo de hacer, que se ajusta automáticamente a sí mismo, sino en un sistema complejo de interacciones que será influenciado por el sistema, pero que al mismo tiempo influirá en el contenido del sistema. En un sistema, hay reglas formales, diagramas de flujo y cosas planificadas que influirán en la forma en que las personas actúan, pero esto no va a determinar la forma en que actúan. Las personas de la organización siempre tienen margen de maniobra, pueden interactuar con las reglas y pueden influir en ellas. Se producirá una interacción entre el sistema y su gente. El sistema influye en los modos de ser de las personas y, a su vez, las interacciones serán capaces de cambiar y desarrollar las reglas que influyen en este sistema. Para Crozier es un sistema de complejas interacciones donde todo no está previsto por una organización formal y un gobierno impersonal.

Según Crozier, con este análisis pasamos de la organización formal que es Weber, Fayol y Taylor' s, a la acción organizada que es el análisis estratégico que intenta plantear:"un grupo humano estructurado que coordina las acciones de sus participantes a través de mecanismos de juego relativamente estables y que mantiene su estructura, es decir, la estabilidad de los juegos y las relaciones entre ellos, a través de mecanismos reguladores que constituyen otros juegos". Existen mecanismos de juego relativamente estables. Por lo tanto, un sistema concreto de acción representa la forma en que los actores organizan sus relaciones para resolver los problemas que plantea el funcionamiento de la organización.

Crozier distingue dos componentes de un sistema de acción concreto:

  • un sistema de regularización de las relaciones, es decir, ¿cuál es el procedimiento oficial que debe seguir, por ejemplo, el trabajador de producción si se produce una avería en una máquina? ¿Cómo se elabora el presupuesto anual de una administración? Este sistema de regulación de relaciones sería similar a la visión de Weber Taylor y Fayol.
  • Un segundo componente es que los sistemas de alianzas se construyen según lógicas que no tienen nada que ver con los organigramas. Se van a formar alianzas y tendrán un impacto en el otro componente del sistema. Tal actor sabe que para llevar a cabo tal acción, puede contar con el apoyo de otro actor. Poderes paralelos pueden ser creados e influenciar el componente más formal del sistema de acción concreta.

Si miramos estos dos elementos, la lógica no es la misma. En el primer caso estamos en un caso formalizado y predecible, mientras que en el segundo las alianzas están cambiando y pueden tener un impacto en el otro componente del sistema concreto de acción que ofrece una visión mucho más dinámica de la organización. No todo es determinable a nivel del sistema de regulación comportamental, es necesario implicar el sistema de alianzas.

Áreas de incertidumbre[modifier | modifier le wikicode]

Es un concepto en el corazón del concepto de organización. Lo que Crozier y Friedberg han planteado es que el aparato burocrático weberiano no puede conseguir restringir mecánicamente la acción que se desarrolla en una organización. Cualquier organización tiene necesariamente áreas de incertidumbre asociadas a tres tipos de circunstancias:

  • Hay eventos externos que no pueden ser controlados por la propia organización como cambios o innovaciones técnicas. Esto puede cambiar la situación. El cambio técnico viene del exterior o incluso de la evolución de los mercados: es una circunstancia que no está controlada por la organización, hay cambios externos a la organización que pueden conducir a áreas de incertidumbre dentro de la organización.
  • hay acontecimientos imprevistos;
  • eventos que no han sido formalizados en las normas oficiales.

A través de estos tres tipos de eventos, las zonas de incertidumbre intervendrán en el funcionamiento de una organización.

Crozier y Friedberg demostrarán que las personas no son pasivas hacia áreas de incertidumbre para ganar más poder dentro de la organización. Estas incertidumbres son parte integrante del juego de los actores, reforzando o disminuyendo su autonomía y, por tanto, su poder. Los actores intentarán apoderarse de áreas de incertidumbre para fortalecer su poder dentro de la organización. Los actores que mejor podrán controlar las zonas de incertidumbre y ganar poder a través de las zonas de incertidumbre son los actores que mantendrán una forma de imprevisibilidad en su comportamiento. En otras palabras, los actores cuyo comportamiento es impredecible debido al control de áreas de incertidumbre (relevante para la organización) ejercen el poder. Hay quienes dominan la zona de incertidumbre y quienes son impredecibles que pueden negociar condiciones más favorables.

Poder[modifier | modifier le wikicode]

El poder de Crozier y Friedberg está en el corazón de todas las organizaciones y, por lo tanto, dentro de la administración pública. Crozier y Friedberg proponen una definición relacional del poder como un problema central de organización. El poder no es un atributo dado al líder jerárquico, pero el poder es algo que se juega en una relación compleja entre un líder y su subordinado. Para Weber, el poder de A sobre B es la capacidad de A de conseguir que A haga algo que B no habría hecho sin la intervención de A mediante coerción física, obediencia o dominación legítima para obtener la aceptación. Crozier dirá que esto es una visión demasiado mecánica: si la presión del superior jerárquico es demasiado grande, entonces el subordinado pide algo a cambio, por ejemplo recursos adicionales, acceso a un departamento particular o la contratación de un nuevo empleado. También hay un poder de los subordinados sobre el líder, un poder que se está poniendo en marcha desde abajo hacia arriba, que podrá ser ejercido en áreas de incertidumbre.

Con Crozier, el superior debe ser estratega, convincente para demostrar que le interesa ir en su dirección. El subordinado también debe ser estratega. En Crozier y Friedberg existe esta definición relacional del poder, porque el poder de A sobre B es la capacidad de A para lograr que, en su relación con B, los términos de intercambio le sean favorables. No existe una "jaula de acero"pura.

Crozier y Friedberg identifican cuatro fuentes de energía:

  • poseer una cualificación o especialización funcional difícil de sustituir: experiencia de los operarios de mantenimiento de máquinas, abogados, contables, informáticos, etc.
  • control de las relaciones con el medio ambiente: si las personas que trabajan en el terreno en una administración pública en contacto con grupos de interés y asociaciones, y si tienen contactos que las personas del sector servicios no tienen, son estos actores los que controlarán la comunicación. Son actores marginales secuenciales. Es una forma de poder de intermediación. Si las personas dominan las relaciones con el mundo exterior, también adquieren una forma de poder.
  • control de la comunicación de la información: conservación de la información pertinente que proporciona el control de la información y la comunicación.
  • conocimiento de las normas organizativas y operativas: estas incluyen, por ejemplo, normas de promoción en la función pública, procedimientos presupuestarios y procedimientos de control.

Ejemplo del Servicio de Explotación Industrial de Tabaco y Partidos (SEITP)[modifier | modifier le wikicode]

Crozier aplicó este método de análisis estratégico al caso del monopolio del Service d' exploitation industrielle des tabacs et matches (SEITA) en Francia. Crozier habla de un monopolio industrial, porque no hay zonas de incertidumbre que puedan venir del exterior. Analizará las relaciones de poder sobre la base de las relaciones emocionales entre las diferentes categorías del personal de este servicio:

  • gerentes;
  • Trabajadores de producción: 60 a 120 por taller y trabajadores poco cualificados;
  • operarios de mantenimiento: 12 por taller, cualificados y adscritos a un ingeniero miembro de la dirección.

Crozier destaca una organización muy burocrática a través de hallazgos empíricos basados en estudios de campo:

  • buenas relaciones entre los responsables del taller y los trabajadores de producción;
  • conflicto entre los trabajadores de producción y de mantenimiento, que consideran a los primeros como sus subordinados;
  • conflictos abiertos entre los trabajadores de mantenimiento y los jefes de taller.

Las principales conclusiones del análisis estratégico de Crozier sobre el caso de SEITA son que detener una máquina es la única fuente de incertidumbre en el contexto de SEITA, que tiene un monopolio en su mercado. Por lo tanto, los trabajadores de mantenimiento disfrutan de la potencia resultante hasta que se eliminan todas las instrucciones de mantenimiento para garantizar un monopolio absoluto de conocimientos técnicos. Los poderes informales se organizan en paralelo con los poderes formales. Las estrategias de los tres tipos de actores se orientan hacia esta estructura informal de poder, particularmente la agresividad de los trabajadores de mantenimiento, cuyo poder es muy real pero no legítimo. Los trabajadores de la producción quieren más burocracia, mientras que los trabajadores de mantenimiento quieren mantener la zona de sombra.

Referencias[modifier | modifier le wikicode]

  1. ↑ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève
  2. ↑ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève
  3. ↑ CV de Frédéric Varone en français
  4. ↑ Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)
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