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Critica sociologica del modello burocratico: Crozier e Friedberg

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La presunta superiorità della burocrazia[modifier | modifier le wikicode]

Per Weber, l'obiettivo primario del rispetto dei principi fondamentali della burocrazia a livello strutturale e dei funzionari pubblici a livello individuale è quello di massimizzare sia il coordinamento delle attività amministrative sia la prevedibilità del comportamento dei burocrati, garantendo così la sicurezza del diritto alla parità di trattamento, la razionalizzazione delle decisioni, ovvero neutralità e competenza, efficacia, ma anche l'efficienza dell'azione amministrativa. Questi sono elementi che permettono di affermare che il modello burocratico è superiore ad altri modelli. Questo modello può essere applicato a qualsiasi forma di organizzazione, vale a dire ad un ampio campo di applicazione potenziale, così come alla burocrazia pubblica, alle aziende private, alla Chiesa e ai partiti politici. Queste riflessioni si ritrovano tra i teorici delle aziende industriali private, tra cui Taylor e Fayol.

Disfunzioni classiche: indotte da una rigorosa applicazione dei principi di Weber, Taylor e Fayol.[modifier | modifier le wikicode]

Weber si basava sulla realtà che aveva, che era la Prussia di Federico II e la socialdemocrazia tedesca. Avrebbe estrapolato dal modello tedesco un modello applicabile a tutti gli Stati contemporanei e, come se fosse auspicabile farlo in un approccio etnocentrico. L'interesse di Weber non è quello di analizzare le strutture sociali, ma di analizzare i comportamenti dei funzionari pubblici e garantire che siano parte di un quadro prevedibile. Ciò che gli interessa è come influenzare il comportamento delle persone. Per Marx, lo Stato è al servizio del capitalismo, ma questo approccio olistico non interessa Weber, che adotta una prospettiva individualistica. L'individualismo metodologico è il focus sul comportamento dei burocrati, un fenomeno sociale definito come l'aggregazione dei comportamenti individuali derivanti dalle motivazioni degli attori e dall'intenzionalità degli attori.

Il modello burocratico, anche se applicato rigorosamente, porta a disfunzioni, il risultato non sarà in linea con quanto previsto e anticipato dai proponenti di questo modello. In altre parole, le disfunzioni sono gli effetti perversi del rigoroso rispetto dei principi della burocrazia. Questa è una teoria che è apparsa per la prima volta negli Stati Uniti e dimostra che, sebbene l'applicazione di questo modello iperazionale porti ad effetti immediati, è anche disfunzionale. Si tratta di un modello che vuole essere funzionale con una serie di principi, tuttavia, i teorici della disfunzione dimostreranno che questo modello non supporta le funzioni ad esso assegnate, ma che è disfunzionale raggiungere obiettivi diversi da quelli desiderati. La disfunzione è al centro del modello di office automation, non è un caso.

Robert Merton dimostra che c'è uno spostamento della burocrazia dagli obiettivi ai mezzi. Con il comportamento che ci si aspetta da burocrati e dipendenti pubblici in una "gabbia d'acciaio", il rischio è che i dipendenti pubblici antepongano i loro interessi all'applicazione delle regole piuttosto che al perseguimento delle missioni e degli scopi della pubblica amministrazione. Egli usa il termine "cambio di obiettivo" e anche il termine "comportamento rituale". Ciò che prevarrebbe sarebbe l'applicazione del capitolato d'oneri. Per Merton, il modello burocratico è un modello rigido che può favorire uno spirito di casta nel contesto di un corporativismo che si oppone alla missione di servizio pubblico. I funzionari pubblici si concentrano sui mezzi, le regole e le procedure da seguire e dimenticano gli obiettivi e le missioni, trascurando così l'interesse pubblico che è lo spirito del servizio pubblico.

Questa teoria è stata fortemente illustrata in modelli di pubblica amministrazione e di burocrazia che dimostrano che i funzionari pubblici hanno difficoltà ad applicare e ad adattarsi alla regola che crea conflitti sia con i superiori dei funzionari pubblici che con i cittadini insoddisfatti del servizio. E' proprio il principio della burocrazia che porta a risultati che sono considerati disfunzionali.

In Le Phénomène Bureaucratique pubblicato nel 1963, nel capitolo I problemi del governo sollevati dall'operazione di un'organizzazione, Crozier fa una distinzione tra la creazione e l'applicazione di regole formali e impersonali. Se le norme sono impersonali, consente la standardizzazione degli atti amministrativi e promuove la parità di trattamento. Le regole formali contribuiscono a combattere l'arbitrarietà, ad aumentare la prevedibilità dei comportamenti e a promuovere la rapidità di esecuzione.

Le potenziali disfunzioni derivano da relazioni rigide con i cittadini e da atteggiamenti rituali che rendono difficile l'adattamento ai cambiamenti della società. L'applicazione è anche un modo per proteggersi in un'organizzazione, perché nessuno può biasimare i risultati se non sono ottimali.

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In questo schema, nella misura in cui il funzionario obbedisce alle regole e alle norme, non è più soggetto a rapporti di dipendenza, obbedendo solo alle regole e alle norme. Ciò che Crozier dimostra è che se si obbedisce solo alle norme, potrebbe essere la protezione contro l'autorità dei superiori o la pressione dei subordinati che porta ad una forma di isolamento dell'ufficiale o di non comunicazione tra i diversi strati gerarchici. Ciò che è funzionale è che sfuggiamo all'autorità e alla pressione e ciò che è disfunzionale è che non comunichiamo più.

Il pubblico ufficiale può essere libero da fedeltà, ma può trovarsi da solo. Il funzionario pubblico si trova isolato dal suo superiore e inferiore, ma si trova sotto la pressione dei suoi pari che potranno esercitare una pressione piuttosto forte. Se c'è isolamento dagli strati gerarchici superiore e inferiore, ci possono essere sottomessi a coetanei dello stesso strato gerarchico che svolgono la stessa funzione.

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Il principio della centralizzazione afferma che è necessario, non solo che il contenuto della regola sia deciso a livello centrale, ma anche che il modo in cui la regola deve essere applicata sia deciso il più possibile a livello centrale, perché è il livello che non è esposto a pressioni a livello dell'utente. Le decisioni saranno prese senza tener conto di un certo numero di informazioni che possono provenire dal campo. Le decisioni che saranno prese saranno inappropriate in relazione alle realtà sul terreno perché queste decisioni saranno troppo astratte e c'è il rischio di una mancata corrispondenza tra le decisioni centralizzate e le realtà sul terreno.

Crozier conclude che chi decide non conosce l'essenza dei problemi e chi conosce i problemi non ha potere decisionale. Il risultato è che si prendono decisioni astratte, scollegate dalla realtà sul terreno e scarsamente informate.

Il principio della specializzazione orizzontale può portare a disfunzioni. Ci specializzeremo in un determinato settore per migliorare la competenza e la qualità del lavoro svolto, perché avremo solo esperti nei settori della pubblica amministrazione. L'idea è che, essendo tutti esperti, il lavoro della pubblica amministrazione è migliorato. Le potenziali disfunzioni sono un problema di coordinamento e di flusso di informazioni nei diversi servizi.

Un principio sarebbe quello di dire che l'ambito di controllo deve essere limitato, vale a dire che, se il numero di subordinati è ridotto, essi possono essere controllati meglio. Le disfunzioni sono che se lo scopo del controllo è limitato, questo può essere raggiunto solo attraverso una struttura estremamente piramidale che potrebbe portare ad una distanza dalla cima della piramide con le preoccupazioni della massa. Così, il vertice decide sulla base di informazioni che non provengono dal basso.

La funzione del principio di efficienza è quella di risparmiare denaro ed evitare sprechi. Con questa idea, ci stiamo muovendo verso l'efficienza nello spirito di Weber e Fayol, ci stiamo muovendo verso un'amministrazione delle macchine. L'amministrazione sarebbe una macchina che funzionerebbe con la stessa regolarità di qualsiasi altra macchina. Le disfunzioni derivano dal fatto che il modello non tiene conto di tutte le funzioni politiche della pubblica amministrazione. L'amministrazione pubblica sarebbe semplicemente l'ingranaggio di una macchina ai comandi di chi la pensava.

M. Crozier: i circoli viziosi della burocrazia e la sociologia delle organizzazioni (sistemi concreti di azione: attore, incertezza, potere)[modifier | modifier le wikicode]

In L'attore e il sistema pubblicati nel 1977, Crozier e Friedberg propongono una sociologia delle organizzazioni e un approccio chiamato analisi strategica. Lo scopo di questo libro e del libro di Crozier pubblicato nel 1963 dal titolo Le Phénomène Bureaucratique è quello di trasporre l'analisi americana e sviluppare un quadro analitico specifico. C'è sempre un'imprevedibilità dei comportamenti, una dimensione irriducibilmente imprevedibile di qualsiasi forma di organizzazione.

La burocrazia dovrebbe garantire la regolarità e la prevedibilità dei comportamenti. Al contrario, l'analisi strategica sottolinea l'irriducibile imprevedibilità delle azioni individuali e collettive, nonché la contingenza delle situazioni organizzative. C'è sempre una contingenza, cioè, le cose non sono necessarie. Questa concezione dell'organizzazione è più dinamica.

Attori strategici[modifier | modifier le wikicode]

Crozier e Friedberg fanno eco al postulato di Simon in Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, pubblicato nel 1959, secondo cui gli attori hanno una razionalità limitata alla ricerca di una soluzione soddisfacente piuttosto che ottimale, cioè una soluzione che non è la "one best way". È un attore opportunista e individuale secondo regole stabilite le cui preferenze sono in evoluzione.

L'organizzazione per Crozier e Friedberg non è una "gabbia d'acciaio", le cose non possono essere concepite in questo modo. Tre elementi sembrano essere importanti in questo concetto, che ruota attorno alla nozione di attore strategico. L'attore dell'organizzazione non è un attore servile, è un attore strategico che vuole acquisire potere, per migliorare la sua posizione all'interno dell'organizzazione. Questi attori strategici hanno una razionalità limitata.

Il problema organizzativo di Crozier si pone in modo originale, vale a dire che l'organizzazione deve trovare la soluzione ottimale per risolvere i problemi organizzativi per garantire che l'organizzazione sia il più efficiente possibile. Ci troviamo in un quadro di razionalità limitata. In un'organizzazione, ci sono sempre fattori contingenti, fattori che non si possono controllare, cose che non sono necessarie, cose inaspettate che possono accadere.

Per difendere un concetto di "razionalità olimpica", è necessario raccogliere tutte le informazioni rilevanti e poterle trattare in modo esaustivo. Per Simon, è impossibile raccogliere tutte queste informazioni ed elaborarle. In un'organizzazione, c'è la necessità di selezionare le informazioni e rilasciare altre informazioni. La necessità di selezionare le informazioni significa che ci muoviamo sempre verso una razionalità limitata.

Le preferenze delle persone che vengono perseguite dai responsabili di reparto e dai responsabili organizzativi non sono date una volta per tutte, ma possono cambiare durante gli eventi. Ci sono fattori che non controlliamo, non possiamo elaborare tutte le informazioni, ci sono attori strategici, le preferenze degli attori non sono date, ma evolvono.

Per Simon, non possiamo orientarci verso soluzioni ottimali, ma piuttosto verso soluzioni pertinenti. Siamo in un contesto di soluzioni soddisfacenti per cercare una soluzione ottimale. L'attore strategico crea una "razionalità limitata" e non una "razionalità olimpica".

Crozier mostra che in un'organizzazione, il potere non è ridotto ad attributi relativi a posizioni gerarchiche, ma che ci sono poteri paralleli. Esprime la capacità di un attore di mobilitare risorse per rendere imprevedibile il proprio comportamento e quindi utilizzare le "aree di incertezza" insite in ogni situazione e rilevanti nell'organizzazione interessata. Le persone che riescono a controllare queste aree di incertezza acquisiranno potere all'interno dell'organizzazione e non saranno necessariamente quelle che si trovano ai vertici dell'organigramma. Ci sono necessariamente poteri paralleli in un'organizzazione, c'è sempre un margine di manovra, un'area di incertezza, qualcosa che non è rivisto dalla regola. Chi riesce a cogliere le aree di incertezza guadagnerà potere. Il diagramma di flusso non è tutto e deve occuparsi di forme parallele.

Gli attori all'interno delle organizzazioni svilupperanno strategie per acquisire potere attraverso la negoziazione. In Crozier, il concetto di gioco è fondamentale. I giochi degli attori si basano più sulla negoziazione che sul confronto, formando sistemi di azione concreta che sono insiemi di giochi strutturati. I giochi saranno influenzati dal diagramma di flusso formale, ma anche dal modo in cui sono gestite le aree di incertezza. L'amministrazione non sfuggì a queste tre caratteristiche, permettendo a Crozier di reintrodurre le tre forme di potere politico evidenziate da Bezes.

Disfunzioni "utili"?[modifier | modifier le wikicode]

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Se ci troviamo di fronte ad attori strategici, se tutto non è controllabile, disfunzione e disfunzione non sono l'eccezione, ma la norma in qualsiasi organizzazione. I veri attori dell'organizzazione non sono gli attori tayloriani o fayoliani. L'organizzazione è più dinamica e dinamica dell'immagine degli autori classici. In altre parole, le disfunzioni burocratiche non sono l'eccezione, ma la norma nella vita delle organizzazioni qui intese come reti di potere e dipendenza. Le disfunzioni sono una realtà necessaria per le organizzazioni. È grazie alle disfunzioni che l'organizzazione non implode. Il problema evidenziato da Crozier è che il modo di affrontare le disfunzioni nella burocrazia sarà quello di creare nuove regole per risolverle. Le disfunzioni della struttura burocratica si approfondiscono. La stessa efficacia delle organizzazioni dipende in parte da queste disfunzioni, perché facilitano la circolazione delle informazioni e la negoziazione delle regole del potere.

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Il circolo vizioso burocratico sta tornando da una tendenza della burocrazia all'autoritarismo e alla centralizzazione delle decisioni. La soluzione preferita nel quadro del circolo vizioso burocratico e creare nuove regole. Se applichiamo le regole, se non funziona perfettamente, creeremo regole che porteranno ad un dilagante aumento della burocrazia che, attraverso la moltiplicazione dei circoli viziosi, approfondisce i problemi di rigidità, causa di disfunzioni e aumenta sempre di più. Secondo Crozier, le regole genereranno necessariamente altre disfunzioni. Crozier dimostra che la burocrazia tende ad operare moltiplicando le regole e con l'aumento dilagante delle sue dimensioni.

L'analisi strategica secondo Crozier e Friedberg (1977): una sintesi[modifier | modifier le wikicode]

Secondo Crozier, il desiderio di emanare nuove regole per risolvere i problemi organizzativi è un'illusione. Il modello di office automation non è impossibile da applicare e implementare. Contro Weber, Taylor e Fayol, egli imposterà l'analisi strategica intorno a quattro concetti centrali:

  • attore
  • sistema di azione concreta;
  • area di incertezza ;
  • fonti di energia.

Attore[modifier | modifier le wikicode]

Max Weber definisce la sociologia come la scienza che mira a comprendere il significato che l'agente dà alla sua azione. In Crozier, gli attori non sono solo esecutori, ma attori che hanno sempre un margine di esecuzione che può avere interessi non necessariamente in linea con gli interessi dell'organizzazione. Ci sono sempre obiettivi specifici e un margine di libertà nell'organizzazione che permette di dispiegare e realizzare i suoi obiettivi nell'interesse delle persone interessate. Tuttavia, la flessibilità non è assoluta in quanto l'organizzazione definisce un quadro di riferimento. Nell'organizzazione, esistono altri attori. Gli attori della pubblica amministrazione devono giocare in questo quadro con altri attori e con le regole dell'organizzazione. L'organizzazione come definita da Crozier è un insieme umano, un insieme in cui persone con obiettivi, interessi diversi interagiranno e coesisteranno e tutti in un'organizzazione mireranno ad acquisire potere all'interno dell'organizzazione.

In L'attore e il sistema pubblicato nel 1977, Crozier e Friedberg cercano di spiegare la costruzione di regole organizzative basate sull'interazione di attori empirici, calcolatori e interessati. L'organizzazione è definita come un costrutto umano o un insieme umano strutturato.

Sistema di azione concreta[modifier | modifier le wikicode]

Questo dà una visione più vivace dell'organizzazione rispetto a Weber, Fayol e Taylor. Per Fayol, un'organizzazione è un insieme complesso di persone che cercheranno di interagire per cercare di trovare una soluzione soddisfacente all'interno dell'organizzazione. Si tratterà di trovare soluzioni che sembrano soddisfacenti. Si tratta di un quadro in cui le relazioni saranno complesse.

La nozione di sistema che troviamo nel lavoro di Crozier sarà diversa da quella di sistema di Parsons, che dice che se abbiamo un componente in movimento, gli altri componenti dovranno adattarsi quasi automaticamente. Se la componente A si muove, gli altri componenti dovranno adattarsi. A Crozier, il sistema è qualcosa di molto più contingente, il sistema dipenderà molto dall'azione delle persone. Non siamo in un sistema che impone un modo di fare le cose alle persone, che si regola automaticamente, ma in un sistema di interazioni complesse che saranno influenzate dal sistema e allo stesso tempo influenzano il contenuto del sistema. In un sistema, ci sono regole formali, organigrammi, cose pianificate che influenzeranno il modo in cui le persone agiscono, ma questo non determinerà il modo in cui agiscono. Le persone nell'organizzazione hanno sempre la flessibilità, possono interagire con le regole e possono influenzarle. Ci sarà un'interazione tra il sistema e le persone che lo compongono. Il sistema influenza i modi di essere delle persone e a sua volta le interazioni saranno in grado di cambiare ed evolvere le regole che influenzano questo sistema. Per Crozier è un sistema di interazioni complesse dove non tutto è previsto da un'organizzazione formale e dalla regola impersonale.

Secondo Crozier, con questa analisi, si passa dall'organizzazione formale di Weber, Fayol e Taylor all'azione organizzata dell'analisi strategica che egli cerca di proporre: "un gruppo umano strutturato che coordina le azioni dei suoi partecipanti attraverso meccanismi di gioco relativamente stabili e mantiene la sua struttura, cioè la stabilità dei giochi e delle relazioni tra loro, attraverso meccanismi regolatori che costituiscono altri giochi". Esistono meccanismi di gioco relativamente stabili. Un sistema concreto di azione rappresenta quindi il modo in cui gli attori organizzano le loro relazioni per risolvere i problemi posti dal funzionamento dell'organizzazione.

Crozier distingue due componenti di un sistema di azione concreta:

  • un sistema di regolarizzazione delle relazioni, come ad esempio: qual è la procedura ufficiale da seguire, cosa fa l'addetto alla produzione se si verifica un guasto su una macchina? Come viene preparato il bilancio annuale di un'amministrazione? Questo sistema di regolazione delle relazioni sarebbe simile alla visione di Weber Taylor e Fayol.
  • una seconda componente è che i sistemi di alleanza sono costruiti secondo logiche che non hanno nulla a che fare con gli organigrammi. Ci sono alleanze che si creeranno e potranno avere un impatto sull'altra componente del sistema. Un tale attore sa che per compiere una tale azione, può contare sul sostegno di tale altro attore. Poteri paralleli potranno essere creati e influenzare la componente più formale del sistema di azione concreta.

Se guardiamo a questi due elementi, la logica non è la stessa. Nel primo caso siamo in un caso formalizzato e prevedibile, mentre nel secondo caso le alleanze si stanno spostando e possono avere un impatto sull'altra componente del sistema di azione concreta proponendo una visione molto più dinamica dell'organizzazione. Non tutto è determinabile a livello del sistema di regolazione del comportamento, è necessario coinvolgere il sistema delle alleanze.

Aree di incertezza[modifier | modifier le wikicode]

È un concetto che sta al centro della nozione di organizzazione. Ciò che Crozier e Friedberg sottolineano è che l'apparato burocratico weberiano non riesce a vincolare meccanicamente l'azione che si svolge in un'organizzazione. Qualsiasi organizzazione ha necessariamente aree di incertezza relative a tre tipi di circostanze:

  • Ci sono eventi esterni che non possono essere controllati dall'organizzazione stessa, come cambiamenti o innovazioni tecniche. Questo può cambiare la situazione. Il cambiamento tecnico viene da sviluppi esterni o di mercato: è una circostanza che non è controllata dall'organizzazione, ci sono cambiamenti esterni all'organizzazione che possono portare ad aree di incertezza all'interno dell'organizzazione.
  • ci sono eventi imprevisti;
  • eventi che non sono stati formalizzati nel regolamento ufficiale.

Attraverso questi tre tipi di eventi, sorgeranno aree di incertezza nel funzionamento di un'organizzazione.

Crozier e Friedberg dimostreranno che le persone non sono passive riguardo alle aree di incertezza per guadagnare più potere all'interno dell'organizzazione. Queste incertezze fanno parte del gioco degli attori, rafforzando o riducendo la loro autonomia e, di conseguenza, il loro potere. Gli attori cercheranno di cogliere le aree di incertezza per rafforzare il loro potere all'interno dell'organizzazione. Gli attori che meglio potranno controllare le aree di incertezza e acquisire potere attraverso le aree di incertezza sono attori che manterranno una forma di imprevedibilità nel loro comportamento. In altre parole, gli attori il cui comportamento è imprevedibile a causa del controllo delle aree di incertezza (rilevanti per l'organizzazione) esercitano il potere. C'è chi controlla l'area di incertezza e chi è imprevedibile che può negoziare condizioni più favorevoli.

Il potere[modifier | modifier le wikicode]

Il potere di Crozier e Friedberg è al centro di ogni organizzazione e quindi all'interno della pubblica amministrazione. Crozier e Friedberg propongono una definizione relazionale del potere come problema centrale dell'organizzazione. Il potere non è un attributo attribuito al leader gerarchico, ma il potere è qualcosa che si gioca in un rapporto complesso tra un leader e il suo subordinato. Per Weber, il potere di A su B è la capacità di A di convincere B a fare qualcosa che non avrebbe fatto senza l'intervento di A attraverso la coercizione fisica, l'obbedienza o il legittimo dominio per ottenere sostegno. Crozier dirà che questa è una visione troppo meccanica: se la pressione del superiore è troppo forte, allora il subordinato gli chiede qualcosa in cambio, ad esempio risorse aggiuntive, l'accesso a un particolare dipartimento o anche l'assunzione di un nuovo dipendente. Vi è anche un potere di subordinati sul leader, un potere che viene messo in atto dal basso verso l'alto, che sarà esercitato in particolare nelle aree di incertezza.

Con Crozier, il superiore deve essere uno stratega, convincente per dimostrare che è nel suo interesse andare nella sua direzione. Il subordinato deve essere anche uno stratega. In Crozier e Friedberg, c'è questa definizione relazionale di potere, perché il potere di A su B è la capacità di A di ottenere che, nel suo rapporto con B, le condizioni commerciali gli sono favorevoli. Non esiste una pura "gabbia d'acciaio".

Crozier e Friedberg identificano quattro fonti di energia:

  • possesso di un'abilità funzionale o di una specializzazione difficile da sostituire: competenze di manutentori di macchine, avvocati, contabili, informatici, ecc.
  • padronanza delle relazioni con l'ambiente: se le persone del settore in una pubblica amministrazione in contatto con gruppi di interesse e associazioni, e hanno contatti che le persone di servizio non hanno, sono questi attori a padroneggiare la comunicazione. Sono attori marginali sequenziali. È una forma di potere di intermediazione. Se le persone padroneggiano i rapporti con il mondo esterno, acquisiscono anche una forma di potere.
  • Capacità di comunicazione dell'informazione: conservazione delle informazioni rilevanti che forniscono informazioni e capacità di comunicazione.
  • conoscenza delle regole organizzative e operative: queste comprendono, ad esempio, le regole per la promozione nella funzione pubblica, le procedure di bilancio e le procedure di controllo.

Esempio del Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA)[modifier | modifier le wikicode]

Crozier ha applicato questo metodo di analisi strategica al caso del monopolio del Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) in Francia. Crozier parla di monopolio industriale, perché non ci sono aree di incertezza che possono provenire dall'esterno. Analizzerà le relazioni di potere sulla base di relazioni emotive tra le diverse categorie di personale di questo servizio:

  • dirigenti di officina ;
  • lavoratori di produzione: da 60 a 120 per officina e poco qualificati;
  • addetti alla manutenzione: 12 per officina, qualificati e collegati ad un ingegnere membro della direzione.

Crozier evidenzia un'organizzazione molto burocratica attraverso osservazioni empiriche basate su indagini sul campo:

  • buone relazioni tra i responsabili delle officine e gli addetti alla produzione;
  • un clima di conflitto tra i lavoratori della produzione e quelli della manutenzione che considerano i primi come loro subordinati;
  • conflitti aperti tra gli addetti alla manutenzione e i responsabili delle officine.

Le principali conclusioni dell'analisi strategica di Crozier sul caso SEITA sono che la chiusura di una macchina è l'unica fonte di incertezza nel contesto di SEITA, che si trova in una posizione di monopolio sul suo mercato. Gli addetti alla manutenzione godono quindi della potenza che ne deriva fino a quando tutte le istruzioni di manutenzione scompaiono per garantire un monopolio assoluto sulla competenza. I poteri informali sono organizzati in parallelo ai poteri formali. Le strategie dei tre tipi di attori sono orientate verso questa struttura di potere informale, in particolare l'aggressività degli addetti alla manutenzione, il cui potere è molto reale, ma non legittimo. Gli addetti alla produzione vogliono più burocrazia, mentre gli addetti alla manutenzione vogliono mantenere l'area grigia.

Riferimenti[modifier | modifier le wikicode]