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Il nuovo management pubblico

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La nuova gestione pubblica è un modo per dire come gestire la pubblica amministrazione o le istituzioni finanziate con fondi pubblici in modo che funzionino al meglio possibile. La nuova gestione pubblica inizia chiedendo perché è necessaria una riforma della gestione pubblica, proponendo di riformare il modello di Weber.

Perché riformare il "modello burocratico"?[edit | edit source]

Secondo Max Weber, la burocrazia è la forma più alta di organizzazione. La neutralità politica è la separazione politica e amministrativa. L'amministrazione deve essere al servizio del governo e quindi apolitica, altrimenti non sarà in grado di funzionare correttamente. Per Weber, i compiti sono predeterminati da testi noti a tutti, come le leggi, esiste una gerarchia di funzioni per assicurare il controllo a tutti i livelli, le regole e le decisioni devono garantire la parità di trattamento. Anche i burocrati devono essere competenti e politicamente neutrali. La sicurezza del lavoro è considerata da Weber una garanzia dello spirito di servizio pubblico.

Il nuovo management pubblico critica il modello di Weber perché è un modello molto rigido, irrealistico, soprattutto per quanto riguarda le necessarie lacune tra il lavoro prescritto e il lavoro reale e poco adattabile. Questa è la lacuna che Crozier e Friedberg avevano già mostrato con la teoria del circolo vizioso. Per Crozier, per ogni nuova situazione, ci sarà una nuova regola e quindi un'inflazione di regole, procedure, ma anche di servizi, autorità e dipartimenti che cercheranno di attuare queste regole e procedure in modo che l'amministrazione si estenda, il che ne fa un modello economicamente inefficiente. Una critica si basa sulla nozione di motivazione che si riferisce alla gestione delle risorse umane e a Mayo. Si tratta di un lavoro monotono, che richiede poca creatività e deve eseguire delle specifiche. L'altra critica deriva dalla nozione di stabilità e sicurezza del lavoro che è in contrasto con quanto dice Weber, poiché la stabilità del lavoro non è una fonte di manipolazione, ma una fonte di "slittamento". Se il funzionario pubblico sa che, indipendentemente dalle sue prestazioni, manterrà il suo lavoro, farà ben poco per aumentare il suo lavoro o la sua retribuzione. Questo argomento riguarda l'aspetto estrinseco del design, cioè non è il contenuto dell'opera a motivare, ma i benefici. Per garantire che le persone siano motivate, la qualità del loro lavoro deve andare a vantaggio della qualità del loro lavoro. Questo era più in termini di "bastone", cioè di penalità, che di motivazione. C'è l'idea di mettere le persone a rischio di perdita del posto di lavoro se non si raggiunge la performance.

Le teorie della scelta pubblica è particolarmente legata alla teoria dell'agenzia. La teoria della scelta pubblica ha un punto di partenza, vale a dire che tutti cercheranno di cercare un beneficio unico. C'è l'idea di razionalità economica, che è molto forte. La premessa è che ognuno cercherà di perseguire i propri interessi e gli interessi comuni. L'agente di servizio si comporterà allo stesso modo. Ciò significa che ogni funzionario, ogni capo dipartimento avrà in mente di massimizzare il suo interesse, di cercare di avere il maggior numero possibile di budget per il suo servizio, il maggior numero di servizi da fornire o il maggior prestigio possibile. Di conseguenza, l'amministrazione pubblica sta diventando molto più grande.

Ciò che porterà al successo è l'elemento di asimmetria informativa. Le persone che detengono le informazioni possono presentare la situazione di questo servizio in modo tale che l'aumento di bilancio diventa indiscutibile. Questa asimmetria di informazioni può essere utilizzata per determinare aumenti di bilancio o di personale. Quelli di cui sopra non conoscono le esigenze del servizio perché sono ad un livello superiore a quelli direttamente collegati agli utenti e devono fidarsi delle informazioni fornite da persone vicine al campo. I capi dipartimento hanno anche la possibilità di utilizzare il potere di intermediazione, cioè di cercare di creare coalizioni parlamentari per difendere gli aumenti di bilancio di un dipartimento. L'elemento che è la capacità di creare coalizioni di interesse o coalizioni di intermediazione sarà in grado di difendere l'aumento del bilancio. Secondo i sostenitori della scelta pubblica, questo è inevitabile.

A causa di questi elementi, del fatto che ognuno cerca di perseguire i propri interessi, c'è una divergenza di interessi, un conflitto tra burocrati che perseguiranno sempre i propri interessi e rappresentanti del potere politico che hanno in mente il bene comune e l'interesse generale. Il risultato che si può osservare è che avremo una sovrapproduzione di beni e servizi burocratici in quanto avranno budget aggiuntivi, produrranno più beni, aumenteranno la qualità, portando a un eccesso di costi, un problema di efficienza, una sovrapproduzione e una sovrapproduzione e una qualità attraverso beni, prodotti o servizi che sono di qualità superiore a quella di cui avremmo bisogno. C'è un ingrandimento della massa di merci, un ingrandimento in termini di produzione e qualità che sarebbe eccessivo rispetto a quanto realmente necessario. I sostenitori della scelta pubblica dicono che possiamo parlare di rendite quando parliamo di questi comportamenti. I capiservizio avrebbero un affitto che risulterebbe da un monopolio sulla fornitura di beni e servizi pubblici. Poiché esiste una situazione di monopolio, non vi sono concorrenti e, qualunque cosa accada, non vi è il rischio di perdere la fornitura del servizio. Il governo produrrà beni ad un costo molto più alto di quanto il mercato potrebbe fare. Lo Stato non è spinto a razionalizzare e ottimizzare. Si tratta di un sistema in cui gli affitti provenienti dalla situazione di monopolio dello Stato saranno appropriati.

La scelta pubblica propone di ridurre le dimensioni dello Stato, d'altra parte, se lo Stato produce troppo, è perché si trova in una situazione di monopolio, allora è necessario uscire dal monopolio statale aprendo lo Stato alle pratiche di mercato. C'è un'idea di subordinazione dello Stato al mercato che deve essere attuata in due forme:

  • subordinazione interna: lo Stato stesso, al suo interno, deve operare come se si trattasse di un mercato con, in particolare, la trasparenza dei fondi o della contabilità analitica. Il funzionamento dello Stato deve essere subordinato al mercato.
  • subordinazione esterna: lo Stato deve essere messo in concorrenza con attori esterni che sono attori del mercato. Questa concorrenza è vista come un mezzo per incoraggiare e migliorare l'efficienza e la qualità dei servizi prodotti all'interno dello Stato.

L'obiettivo di queste riforme è di controbilanciare ciò che la burocrazia sta facendo e fare qualcosa di completamente diverso. La burocrazia è gerarchica ed è quindi necessario un modello di cooperazione molto più orizzontale. Laddove vi è sicurezza e stabilità del posto di lavoro, sarà necessario riconsiderare la sicurezza del posto di lavoro e ottenere un nuovo status per i dipendenti pubblici. L'idea è di dire che il funzionario non deve avere una sicurezza automatica, le prestazioni devono essere prese in considerazione. Le linee guida e le procedure devono essere applicate a tutti secondo il modello burocratico, ma dobbiamo muoverci verso un'altra forma di amministrazione pubblica che individua programmi che vanno oltre l'idea di standardizzazione per andare verso una visione molto più individualizzata delle politiche pubbliche. Si passa da un beneficiario concepito come "utente" a un beneficiario concepito come "cliente". Dove esiste un monopolio, deve essere introdotta la concorrenza, che sono elementi che rendono impossibile per la pubblica amministrazione fare ciò che vuole perché paragonabile ad altri servizi.

A tal fine, introdurremo regole di gestione privata. Lo Stato deve essere soggetto alle stesse regole delle norme commerciali, compresa la dimostrazione della sua efficienza ed efficacia, e la responsabilità è necessaria per garantire la trasparenza nell'uso dei fondi. La concorrenza deve inoltre essere introdotta in modo che l'amministrazione dimostri che è meglio di altri mantenere il privilegio di fornire il servizio. Se diversi fornitori di servizi o fornitori di beni sono messi in concorrenza tra loro, ciò consentirà di ottenere la migliore offerta possibile di questo bene o servizio, in particolare in termini di costi. Sarà introdotta una certa flessibilità nell'amministrazione pubblica, che diventerà molto meno funzionale secondo una struttura piramidale che deve essere più orizzontale e fornirà servizi personalizzati in linea con le esigenze delle persone. D'altro canto, la qualità dei servizi deve essere migliorata. Per i sostenitori della nuova gestione pubblica, al fine di fornire servizi di migliore qualità, è necessario adottare regole di gestione privata e rendere più flessibile la gestione pubblica. È la combinazione di questi diversi mezzi che permetterà di ottimizzare la struttura. È inoltre necessario dare maggiore flessibilità e manovra agli agenti sul campo che non sono solo esecutori e responsabili delle loro azioni. È la trasformazione da una gestione basata su regole a una gestione basata sui risultati, come fa il modello burocratico. La nuova direzione pubblica non insisterà sul nostro modo di lavorare, ma sui risultati raggiunti. Le persone saranno autorizzate e, se non raggiungono i risultati, possono essere punite.

La teoria dell'agenzia riguarda le situazioni in cui le persone sono vincolate da un contratto. Una persona vuole esternalizzare i compiti a qualcun altro. Il delegante è chiamato il "preside" e le persone che dovrebbero lavorare per il preside sono chiamate "agenti". La teoria dell'agenzia si concentra sul rapporto che può esistere tra il "principale" e gli "agenti" che realizzeranno la missione. C'è una forte enfasi sull'asimmetria informativa tra l'ufficiale che ha familiarità con le condizioni sul campo e quello principale. L'ufficiale sa molto di più sul compito che deve svolgere rispetto al preside. La questione è come garantire che l'agente svolga il suo compito nel modo più efficiente possibile, nel modo atteso dal preponente e come controllarlo. Se ci orientiamo ai risultati e ci assicuriamo che le persone interiorizzano il bisogno di risultati, è l'agente stesso che diventa il garante del raggiungimento dei risultati. L'idea è quella di responsabilizzare le persone e garantire che sia la loro adesione al risultato che ne fa il risultato dei servizi richiesti. Si tratta di motivazioni estrinseche. Questo non si basa sul contenuto del lavoro, ma sui benefici. La nuova direzione pubblica cerca di affrontare questo problema attraverso una politica di possibili risultati e sanzioni finanziarie.

Questi obiettivi attraversano lo spettro politico. Molto spesso, la nuova gestione pubblica compie i maggiori progressi quando i partiti di "sinistra" sono al potere. Quando i partiti di "destra" sono al potere, è una visione molto più radicale che si oppone ai partiti di sinistra che sostengono questa opposizione. Questo non è sistematico, ma sono configurazioni che si trovano frequentemente. Il modello burocratico è per certi aspetti inefficiente. Il modello "di sinistra" propone una razionalizzazione. Questo è più un modello di mantenimento dei servizi pubblici che un modello di drastiche riduzioni delle dimensioni dello Stato.

Principi e strumenti della nuova gestione pubblica: un quadro d'insieme[edit | edit source]

Un best-seller di New Public Management è un libro di David Osborne e Ted Gaebler intitolato Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector pubblicato nel 1993. L'idea è quella di ripensare in profondità e radicalmente, per reinventare il governo.

Questi autori distinguono undici principi "teorici" dai quali si possono ricavare tutti gli strumenti della nuova gestione pubblica:

  • "Abbassare il remo e tenere il timone": è la separazione tra obiettivi strategici e obiettivi operativi. Le questioni strategiche dovrebbero essere di competenza dei capi dipartimento e le questioni operative dovrebbero essere di competenza del personale sul campo. La stessa persona non deve occuparsi di entrambi;
  • " Potere agli utenti": definizione di politiche orientate alla comunità, cioè controllate e talvolta gestite dagli utenti. Dobbiamo restituire gli utenti al centro. Il modello precedente ha fatto il contrario;
  • "Viva la concorrenza": introduzione del concetto di "quasi-mercato" e di benchmarking. Lo Stato deve essere rimosso dal monopolio pubblico verso un quasi-mercato che è un mercato dei servizi pubblici. All'interno dell'amministrazione stessa, confronteremo i diversi servizi in mezzo per vedere quale ha le migliori prestazioni. Ciò consente di determinare le migliori pratiche che saranno applicate come risultato di tutti i servizi;
  • "Priorità agli obiettivi": introduzione del concetto di "controllo" e passaggio da un sistema legalistico a un sistema orientato ai risultati;
  • "E se dovessimo dare un'occhiata ai risultati": introduzione della nozione di "performance" e di "efficienza". L'amministrazione pubblica deve diventare efficiente, il più possibile efficiente ed efficace nel raggiungimento dei risultati;
  • "Le esigenze dell'utente prima di tutto": per soddisfare le esigenze dell'utente e non quelle dell'amministrazione. Questa è l'introduzione della nozione di "beneficio" per gli utenti;
  • "Guadagnare denaro e non solo spenderlo": introduzione della nozione di "profitto" nel settore pubblico, ma anche del concetto di "value for money";
  • "Prevenire è meglio che curare": introduzione del concetto di "anticipazione";
  • "Meno gerarchia, più partecipazione": introduzione di una nuova piramide gerarchica, così come il concetto di "inclusione degli utenti". L'utente deve essere uno stakeholder della pubblica amministrazione;
  • "Lo Stato al servizio del mercato, il mercato al servizio dello Stato": introduzione di un nuovo partenariato pubblico-privato. L'idea è di dire che lo Stato e il mercato devono lavorare in partenariato. Ciò equivale a riorientare le missioni dello Stato sugli utenti e sulla qualità dei servizi e dei servizi forniti;
  • "Un nuovo modello di governo": riorientare le missioni dello Stato.

Principi e strumenti della nuova gestione pubblica[edit | edit source]

In Nuovo Management Pubblico di Mönks: Toolkit o Cambiamento Paradigmatico pubblicato nel 1999, ci sono quattro principi presentati per il nuovo management pubblico:

1) Migliorare le prestazioni e l'efficienza dell'amministrazione (il contribuente deve ottenere un buon rapporto qualità-prezzo): questo principio è incentrato sull'efficienza. Gli obiettivi devono essere raggiunti, ma nel modo più economico possibile. Mönks insiste sulla performance. Ci sono due meccanismi suggeriti nel testo di Mönks:

  • "Portare sul mercato": introduzione del maggior numero possibile di meccanismi di mercato (confronto qualità e costi, gare d'appalto) e subappalto ad operatori privati. Romperemo il monopolio statale e metteremo il servizio sul mercato. Per la stessa qualità o qualità comparabile, il più economico deve aggiudicarsi l'appalto pubblico. Stiamo uscendo dal sistema degli affitti, che sarebbe una conseguenza del monopolio statale, per passare ad un sistema competitivo che molto spesso non è affatto trasparente. Tuttavia, la qualità è molto più difficile da giudicare del prezzo. Il rischio di questo sistema è quello di favorire le "migliori offerte del mercato" e quindi la difficoltà è quella di valutare la scelta;
  • "Gestione per obiettivi": i contratti di servizio specificano gli obiettivi e consentono l'autonomia nella scelta delle risorse. Le dotazioni di bilancio fanno parte di una logica basata sui risultati, vale a dire che la dotazione di bilancio deve essere sufficiente per raggiungere gli obiettivi, altrimenti aumenta la scarsa qualità del lavoro e richiede che l'amministrazione sia un buon gestore finanziario. I termini sono utilizzati per definire la data entro la quale gli obiettivi devono essere raggiunti. Indicatori di prestazione che specificano la quantità e la qualità dei servizi. Vi è tuttavia il rischio di lavorare per gli indicatori, vale a dire che le persone sul campo si concentrano sugli indicatori di prestazione e si concentrano meno su altri aspetti del loro lavoro.

2) Adottare un'organizzazione del lavoro più flessibile significa passare da un modello rigido e piramidale a un modello più flessibile che lascia più spazio alle persone del settore che sono funzionari della pubblica amministrazione:

  • Separare i ruoli e le responsabilità tra le politiche che fissano gli obiettivi e l'amministrazione pubblica responsabile dell'attuazione: la politica fissa obiettivi molto ampi, l'alta amministrazione pubblica li tradurrà in obiettivi più precisi da cui dipende l'efficacia operativa;
  • attribuire maggiori responsabilità operative agli attori locali, che devono tuttavia essere responsabili dei loro risultati: vi è lo sviluppo di strumenti di monitoraggio. Si tratta di strumenti che forniscono una visione molto più accurata del lavoro, ma che richiedono molto tempo. Questi strumenti permettono un benchmarking che permette di confrontare gli individui tra loro. Gli indicatori forniscono informazioni su come lavorare e gli indicatori forniscono informazioni sui risultati. In questo modo è possibile identificare le "migliori pratiche". C'è il rischio di imporre modi di lavoro, regole e procedure come nel modello burocratico. Ci sarebbe una forma di ritorno;
  • rimuovere i livelli gerarchici: l'idea è quella di avere un'organizzazione del lavoro più flessibile che non sia la piramide burocratica con una visione gerarchica del lavoro e senza iniziativa. Con la nuova gestione pubblica, i singoli individui devono prendere iniziative, essere creativi, sviluppare nuovi metodi di lavoro e per questo favoriremo il lavoro di squadra con specifiche prestabilite. Essi sono responsabili e devono soddisfare una serie di obiettivi. Esiste un'autonomia operativa, molto limitata, che a volte può essere presentata come un'autonomia strumentalizzata. Si tratta di comprensione, apprendimento e innovazione sul campo. Molto spesso, nella nuova gestione pubblica, se le squadre sono orizzontali, non funziona così bene, motivo per cui c'è la tendenza a introdurre i team manager. Una persona è responsabile della direzione del gruppo.
  • mettere in discussione lo status di funzionario: per motivare il funzionario, sarà necessario metterlo in pericolo, il che significa mettere in discussione lo status del funzionario. Con gli LPers, il funzionario può essere licenziato e almeno una parte del suo stipendio deve essere legata alla sua performance. Nell'ambito dell'ufficio postale in Svizzera, dall'attuazione del LPers, il 5% dello stipendio è legato alla performance. Una parte dello stipendio è individualizzata. Questa pratica può sollevare una serie di problemi, in particolare il legame tra la sicurezza del lavoro e la qualità del lavoro, se le persone hanno davvero bisogno di essere insicure per motivarle, se si tratta di un legame che può essere osservato empiricamente, possiamo immaginare, come ha detto Weber, che la sicurezza del lavoro è un modo di fornire sicurezza ontologica per fare davvero un buon lavoro. È discutibile se mettere in pericolo i dipendenti pubblici sia davvero il modo migliore per aumentare la motivazione del servizio pubblico. La motivazione del servizio pubblico è una motivazione intrinseca, il pericolo aumenta la motivazione estrinseca, mentre per la motivazione intrinseca, il pericolo è ambiguo. È inoltre discutibile l'effetto a lungo termine della messa in discussione dello status di funzionario. Nel breve termine, possiamo immaginare che le persone si sforzino di più e si impegnino di più per ottenere risultati migliori, ma questo può portare ad un affaticamento e ad una pressione a lungo termine che può portare a fenomeni che influiscono sulla qualità del lavoro. Questi fenomeni sono osservati nel campo del lavoro sociale e della salute.
  • individualizzazione dei contratti e delle condizioni di lavoro: gli obiettivi saranno individualizzati per migliorare la qualità del lavoro. Il modo in cui ciò funzionerà è che la missione della persona, vale a dire i suoi obiettivi, sarà definita in un capitolato d'oneri o in un accordo di obiettivi, e alla fine dell'anno si procederà ad una valutazione di questi obiettivi, che può avere conseguenze finanziarie. Questo tipo di strumento è stato utilizzato nel servizio postale. Uno studio del 2005 ha dimostrato che in tutti gli uffici postali svizzeri, la stragrande maggioranza dei dipendenti è valutata al 100% dello stipendio, ossia, in alcuni casi molto rari, la lettera A che aumenta lo stipendio o C che diminuisce lo stipendio. È apparsa una curva "normale". La pubblica amministrazione non produce profitti nella maggior parte dei casi, la busta paga è basata sul 100% per tutti i dipendenti. Ciò significa che per premiare i dipendenti, gli altri devono essere penalizzati. In altre parole, poiché la disponibilità di bilancio è decisa in anticipo, non c'è la possibilità di finanziare in base al merito. Nel contesto dell'ufficio postale, è stato sottolineato che è impossibile istituire un sistema retributivo basato sul merito. L'idea di individuare i contratti può essere in contrasto con il lavoro di squadra. Per guadagnare di più, devi essere più meritevole di altri che lavorano nella stessa squadra. Ci possono essere effetti perversi che possono essere osservati a causa di questo.
  • per le istituzioni sovvenzionate, un contratto di servizio rinnovabile basato sui risultati: tutte le istituzioni che ricevono finanziamenti pubblici, come il lavoratore, dovranno dimostrare la loro efficacia se vogliono che i loro finanziamenti siano rinnovati. Significa mettere a rischio le istituzioni attraverso contratti di servizi. In generale, l'importo del finanziamento fornito è ridotto. C'è la stessa leva degli individui, cioè, è mettendo le istituzioni nella precarietà finanziaria che le incoraggeremo a raggiungere i risultati che ci si aspetta da loro.

3) Orientamento al cliente e qualità dei servizi: gli utenti della pubblica amministrazione non sono più beneficiari o i soggetti passivi che diventano clienti della pubblica amministrazione, il loro punto di vista dovrà essere preso in considerazione. L'attenzione si concentra anche sulla qualità dei servizi. Cosa definisce il lavoro di qualità nella pubblica amministrazione? La nozione di "qualità" quando si parla di amministrazione pubblica è complessa. Esistono tre strumenti:

  • indagine di mercato e di soddisfazione: ai clienti sarà chiesto di valutare la qualità dei servizi forniti, con l'obiettivo di migliorare la qualità dei servizi forniti. Tutto dipenderà dalla qualità delle indagini di soddisfazione. I sondaggi di soddisfazione lasciano ai manager un ampio margine di manovra. Il cliente può essere utilizzato come strumento disciplinare per disciplinare la pubblica amministrazione. E' possibile interpretare l'insoddisfazione del cliente in modo strumentale. La qualità viene interpretata come soddisfazione del cliente.
  • certificazioni (ISO, EDUQUA o altre) a garanzia della qualità del lavoro svolto: le istituzioni in cerca di finanziamenti cercano di ottenere segnali della qualità del lavoro svolto al loro interno. Le certificazioni sono il segnale preferito nella maggior parte dei casi. Per ottenere la certificazione, occorre dimostrare che, in tutte le situazioni possibili, l'istituzione sa come reagire. Lo strumento di certificazione è uno strumento burocratico. È un paradosso, perché è uno strumento di certificazione paradossalmente burocratico al servizio della nuova gestione pubblica. Molto spesso le certificazioni hanno poco a che fare con l'effettivo lavoro svolto nella pubblica amministrazione o nelle istituzioni. Si tratta di uno strumento di marketing. Valuteremo la qualità dell'organizzazione più che la qualità del servizio.
  • circoli di qualità per il miglioramento continuo dell'erogazione del servizio: nelle istituzioni vengono istituiti forum di discussione in cui la qualità che può essere utilizzata da tutti può essere discussa e utilizzata per migliorare la qualità del servizio erogato. Un possibile effetto perverso è sapere qual è il loro impatto. Uno degli effetti perversi è quello di utilizzare i cerchi di qualità come strumento per esprimere la frustrazione.

4) Orientamento dei cittadini: si tratta di un modello molto teorico che raramente si trova nella realtà. L'idea è di dire che i cittadini dovrebbero diventare coproduttori del servizio pubblico, non solo perché sono stati invitati a partecipare a un'indagine di mercato o di soddisfazione, ma anche perché sono coinvolti ed esprimono la loro opinione sulla progettazione e sul modo in cui il servizio è fornito. L'amministrazione coinvolgerà il cittadino. Ci stiamo muovendo verso un processo decisionale più partecipativo in cui il cittadino è co-produttore del servizio pubblico. L'interesse dell'orientamento al cittadino sarebbe che, nel definire la qualità dei servizi, non è più l'organo che decide, ma tutte le persone interessate decidono quali dovrebbero essere le prestazioni dell'amministrazione pubblica.

Modelli della nuova gestione pubblica[edit | edit source]

Questa tabella mostra che non esiste un unico paradigma e che molto spesso in letteratura si distinguono diversi modelli della nuova gestione pubblica. La maggior parte delle tipologie corrisponde generalmente ai quattro modelli precedenti.

Ferlie et al. (1996) Mönks (1998) Bolgiani (2002)
Modello di efficienza : concorrenza e prestazioni produttive (contratti di servizi) Modello efficiente Modello di mercato
Modello di ridimensionamento e decentramento : decentramento delle responsabilità amministrative e snellimento dell'amministrazione Modello di flessibilità organizzativa Modello decentrato
Modello di ricerca dell'eccellenza : una cultura che favorisca i processi di apprendimento e la leadership Modello qualitativo
Modello di orientamento "servizio pubblico" : qualità del servizio e soddisfazione del cliente Modello partecipativo Modello di qualità

Punti di forza e di debolezza dei NPM[edit | edit source]

Nella La burocrazia liberale. Nuovo regolamento e gestione pubblica pubblicato nel 2004, Giauque si basa su due studi empirici. Porta ad una visione manichea della nuova gestione pubblica con un discorso, ma una realtà catastrofica all'opposto del discorso. Il modo in cui viene attuata la gestione pubblica significa che le promesse non vengono mantenute.

La nuova gestione pubblica sottolinea l'autonomia operativa dei servizi. Giauque non ha autonomia operativa, ma una forte dipendenza dalle autorità pubbliche e dalle decisioni di bilancio. Non siamo operativamente autonomi, ma dipendenti perché il bilancio e la sopravvivenza dipendono dal raggiungimento di obiettivi definiti da altri. Nei casi studiati da Giauque, gli obiettivi sono stati definiti in modo così rigoroso che le modalità di lavoro sono dettate dal modo in cui gli obiettivi sono stati definiti. C'è una forte dipendenza dai poteri politici.

La nuova gestione pubblica valorizza le iniziative individuali, ma quando l'iniziativa è rischiosa, il compromesso osservato è che le persone non prendono iniziative. Ci sono comportamenti di ritiro, l'iniziativa è potenzialmente fonte di pericolo.

A livello di discorso, c'è una forte enfasi sulla qualità dei servizi, la nuova gestione pubblica permette di migliorare la qualità dei servizi, ma quando si guarda alla base di valutazione dei servizi, in molti casi, i servizi sono valutati sul loro costo. L'accento è posto sulla qualità dei servizi, ma in pratica è spesso possibile porre maggiormente l'accento sull'efficienza, sul controllo dei costi e sulla volontà di spendere il meno possibile. C'è spesso una contraddizione che può sorgere ed esistere tra i due elementi, cioè come ottenere la qualità ad un costo inferiore. C'è tutta una tensione da esaminare se analizziamo empiricamente le conseguenze dell'attuazione della nuova gestione pubblica. Spesso l'amministrazione pubblica è controllata sul rispetto dei bilanci piuttosto che sulla qualità dei servizi.

Giauque ha anche esaminato gli indicatori di performance che sono stati utilizzati per valutare la qualità dei lavoratori e dei servizi forniti dai membri della pubblica amministrazione. Egli ha spesso osservato una discrepanza tra l'indicatore di performance e la realtà sul campo. Può esserci un divario tra la volontà di promuovere la qualità dei servizi e gli indicatori di prestazione che non consentono di fornire servizi di qualità solo in determinati casi.

Il nuovo sistema di gestione pubblica enfatizza la personalizzazione dei servizi. Migliorare la qualità significa soddisfare le richieste dei fornitori di servizi. In un contesto in cui molto spesso insistiamo sulla riduzione dei budget, non finiamo con una personalizzazione dei servizi, ma con una standardizzazione dei servizi.

Vogliamo premiare i più meritevoli, ma poiché le buste salariali sono già definite, non abbiamo i mezzi per farlo e gli stipendi basati sul merito non possono essere attuati. D'altra parte, c'è la volontà di incoraggiare il coinvolgimento, ma c'è incertezza relativa alla misurazione individuale delle prestazioni, ma poiché queste persone sono nell'incertezza, per non mettersi in pericolo, non prenderanno alcuna iniziativa.

L'obiettivo della nuova gestione pubblica è quello di mettere le persone e i servizi in concorrenza con l'idea di creare un'emulazione positiva. In realtà, è uno spirito di concorrenza che prenderà piede, un'emulazione negativa.

Tutto ciò che Giauque dice dà una panoramica della nuova gestione pubblica negativa. Una visione meno manichea è dire che la nuova gestione pubblica è in un campo di tensione che dipenderà dal contesto, dall'esempio empirico e dallo studio particolare che stiamo affrontando. Questo campo di tensione è segnato da tre elementi:

  • il desiderio di ridurre i costi e di migliorare la qualità dei servizi: in molti casi, la deriva che osserviamo è che, poiché i costi sono facili da osservare e misurare, insisteremo sui costi e poiché la qualità è molto più difficile da misurare, c'è la tendenza a concentrarsi più sul controllo dei costi che sulla nozione più sfuggente di qualità;
  • una tensione tra le direttive istituzionali e le aspettative degli utenti: chiunque si trovi in un'istituzione o lavori in una pubblica amministrazione riceve direttive. Allo stesso tempo, questa persona si trova di fronte ad un utente che può avere aspettative completamente diverse. Cosa si può fare se le aspettative istituzionali non sono le stesse delle aspettative dei clienti? Questa è una situazione che può accadere molto spesso. Quando si lavora in una pubblica amministrazione, ci si può chiedere chi è il "re cliente", cioè l'istituzione o il beneficiario. L'istituzione ha più mezzi di sanzione del beneficiario. Ciò che si osserva spesso è la tendenza a concentrarsi più sulle linee guida istituzionali che sulle aspettative degli utenti.
  • disponibilità a promuovere il coinvolgimento delle persone e un sistema che permette di perdere il proprio lavoro: si può avere paura, essere segnati da situazioni di ansia e di incertezza che fanno sì che non si osi non prendere iniziative. È il modo di coinvolgere e motivare le persone in un contesto di insicurezza e pericolo che permette di incoraggiarle a ritirarsi in se stesse.

Riferimenti[edit | edit source]