« Il nuovo management pubblico » : différence entre les versions

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*[[Qu’est-ce qu’une administration publique ?]]   
*[[Che cos'è la Pubblica Amministrazione?]]   
*[[Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol]]  
*[[Gli autori classici: Weber, Taylor e Fayol]]  
*[[L’administration fédérale suisse : un aperçu]]   
*[[L'Amministrazione federale svizzera: una panoramica]]   
*[[Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg]]   
*[[Critica sociologica del modello burocratico: Crozier e Friedberg]]   
*[[Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation]]   
*[[Critiche psicosociologiche: la scuola delle Risorse Umane e le teorie della motivazione]]   
*[[Les structures administratives]]   
*[[Le strutture amministrative]]   
*[[La fonction publique]]   
*[[Il servizio pubblico]]   
*[[Administration et décision politique]]   
*[[Amministrazione e processo decisionale politico]]   
*[[Administration et groupes d’intérêt]]   
*[[Amministrazione e gruppi di interesse]]   
*[[Administration et mise en œuvre des politiques publiques]]   
*[[Amministrazione e attuazione delle politiche pubbliche]]   
*[[Le contrôle de l’administration publique : le Cour des comptes au sein du système genevois]]  
*[[Il controllo della pubblica amministrazione: la Corte dei conti nel sistema ginevrino]]  
*[[La Nouvelle Gestion Publique]]
*[[Il nuovo management pubblico]]
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= Pourquoi réformer le « modèle bureaucratique » ? =
= Perché riformare il "modello burocratico"? =
Secondo Max Weber, la burocrazia è la forma più alta di organizzazione. La neutralità politica è la separazione politica e amministrativa. L'amministrazione deve essere al servizio del governo e quindi apolitica, altrimenti non sarà in grado di funzionare correttamente. Per Weber, i compiti sono predeterminati da testi noti a tutti, come le leggi, esiste una gerarchia di funzioni per assicurare il controllo a tutti i livelli, le regole e le decisioni devono garantire la parità di trattamento. Anche i burocrati devono essere competenti e politicamente neutrali. La sicurezza del lavoro è considerata da Weber una garanzia dello spirito di servizio pubblico.


Selon Max Weber, la bureaucratie est la forme d’organisation supérieure. La neutralité politique est la séparation politique et administrative. L’administration doit être au service du gouvernement et donc apolitique sinon cela ne va pas pouvoir fonctionner correctement. Pour Weber, les tâches sont prédéterminées par des textes connus de tous comme, par exemple, les lois, il y a une hiérarchisation des fonctions pour assurer le contrôle à tous les niveaux, les règles et les décisions sont pour assurer l’égalité de traitement. Les bureaucrates doivent aussi faire preuve de compétence et de neutralité politique. La sécurité de l’emploi est considérée par Weber comme garant de l‘esprit de service public.
Il nuovo management pubblico critica il modello di Weber perché è un modello molto rigido, irrealistico, soprattutto per quanto riguarda le necessarie lacune tra il lavoro prescritto e il lavoro reale e poco adattabile. Questa è la lacuna che Crozier e Friedberg avevano già mostrato con la teoria del circolo vizioso. Per Crozier, per ogni nuova situazione, ci sarà una nuova regola e quindi un'inflazione di regole, procedure, ma anche di servizi, autorità e dipartimenti che cercheranno di attuare queste regole e procedure in modo che l'amministrazione si estenda, il che ne fa un modello economicamente inefficiente. Una critica si basa sulla nozione di motivazione che si riferisce alla gestione delle risorse umane e a Mayo. Si tratta di un lavoro monotono, che richiede poca creatività e deve eseguire delle specifiche. L'altra critica deriva dalla nozione di stabilità e sicurezza del lavoro che è in contrasto con quanto dice Weber, poiché la stabilità del lavoro non è una fonte di manipolazione, ma una fonte di "slittamento". Se il funzionario pubblico sa che, indipendentemente dalle sue prestazioni, manterrà il suo lavoro, farà ben poco per aumentare il suo lavoro o la sua retribuzione. Questo argomento riguarda l'aspetto estrinseco del design, cioè non è il contenuto dell'opera a motivare, ma i benefici. Per garantire che le persone siano motivate, la qualità del loro lavoro deve andare a vantaggio della qualità del loro lavoro. Questo era più in termini di "bastone", cioè di penalità, che di motivazione. C'è l'idea di mettere le persone a rischio di perdita del posto di lavoro se non si raggiunge la performance.


La nouvelle gestion publique critique le modèle de Weber, car c’est un modèle très rigide, peu réaliste notamment ce qui concerne les écarts nécessaires entre le travail prescrit et le travail réel et peu adaptable. C’est le décalage que Crozier et Friedberg avaient déjà montré avec la théorie des cercles vicieux. Pour Crozier, pour chaque nouvelle situation, il va y avoir une nouvelle règle et donc une inflation des règles, des procédures, mais aussi des services, des instances et des départements qui vont essayer de mettre en œuvre ces règles et procédures faisant que l’administration va devenir tentaculaire, ce qui en fait un modèle inefficient sur le plan économique. Une critique se base sur la notion de motivation renvoyant à la gestion des ressources humaines et à Mayo. C’est un travail qui est monotone, faisant peu appel à la créativité et devant exécuter un cahier des charges. L’autre critique découle de la notion de stabilité et de sécurité de l’emploi allant à l’encontre de ce que dit Weber, la stabilité de l’emploi n’étant pas une source de manipulation, mais une source de « pantouflage ». Si le fonctionnaire sait que, quelle que soit sa performance, il va garder son emploi, il ferrait peu pour augmenter son emploi ou son salaire. Cet argument porte sur l’aspect extrinsèque de la conception, c’est-à-dire que ce n’est pas le contenu du travail qui motive, mais les avantages. Pour être sûr que les gens soient motivés, il faut des avantages attachés à la qualité de leur travail. Cela fut plus en termes de « stick », à savoir de pénalisation, que de motivation. Il y a l’idée de mettre en danger les gens avec le risque de perte d’emploi si les performances ne sont pas atteintes.
Le teorie della scelta pubblica è particolarmente legata alla teoria dell'agenzia. La teoria della scelta pubblica ha un punto di partenza, vale a dire che tutti cercheranno di cercare un beneficio unico. C'è l'idea di razionalità economica, che è molto forte. La premessa è che ognuno cercherà di perseguire i propri interessi e gli interessi comuni. L'agente di servizio si comporterà allo stesso modo. Ciò significa che ogni funzionario, ogni capo dipartimento avrà in mente di massimizzare il suo interesse, di cercare di avere il maggior numero possibile di budget per il suo servizio, il maggior numero di servizi da fornire o il maggior prestigio possibile. Di conseguenza, l'amministrazione pubblica sta diventando molto più grande.


Les théories du public choice est notamment en lien avec la théorie de l’agence. La théorie du public choice a un postulat de départ qui est de dire que tout le monde va essayer de rechercher un avantage qui est propre. Il y a l’idée de rationalité économique qui est très forte. Le postulat est que toute personne va chercher à poursuivre ses intérêts propres que des intérêts communs. L’agent de service va se comporter de la même façon. Cela signifie que tout fonctionnaire, tout chef de service va avoir en tête de maximiser son intérêt, tenter d’avoir le plus de budgets possible pour son service, le plus de prestation à délivrer ou encore le plus de prestige possible. Dès lors, l’administration publique devient beaucoup plus volumineuse.
Ciò che porterà al successo è l'elemento di asimmetria informativa. Le persone che detengono le informazioni possono presentare la situazione di questo servizio in modo tale che l'aumento di bilancio diventa indiscutibile. Questa asimmetria di informazioni può essere utilizzata per determinare aumenti di bilancio o di personale. Quelli di cui sopra non conoscono le esigenze del servizio perché sono ad un livello superiore a quelli direttamente collegati agli utenti e devono fidarsi delle informazioni fornite da persone vicine al campo. I capi dipartimento hanno anche la possibilità di utilizzare il potere di intermediazione, cioè di cercare di creare coalizioni parlamentari per difendere gli aumenti di bilancio di un dipartimento. L'elemento che è la capacità di creare coalizioni di interesse o coalizioni di intermediazione sarà in grado di difendere l'aumento del bilancio. Secondo i sostenitori della scelta pubblica, questo è inevitabile.


Ce qui va permettre d’avoir du succès est l’élément d’asymétrie de l’information. Les personnes qui détiennent l’information peuvent présenter la situation de ce service d’une manière telle que l’augmentation de budget devient indiscutable. Cette asymétrie d’information peut être utilisée pour faire passer des augmentations de budget ou encore de personnel. Ceux au-dessus ne connaissent pas les besoins du service parce qu’étant à un échelon supérieur à celui directement en lien avec les usagers et ils doivent faire confiance aux informations transmises par les personnes proches du terrain. Les chefs de service ont aussi la possibilité de faire jouer le pouvoir d’intermédiation, c’est-à-dire d’essayer de créer des coalitions parlementaires pour défendre des augmentations de budget concernant un service. L’élément qui est la capacité de créer des coalitions d’intérêts ou des coalitions d’intermédiations va pouvoir permettre de défendre l’augmentation du budget. Selon les tenants du public choice, cela est une fatalité.
A causa di questi elementi, del fatto che ognuno cerca di perseguire i propri interessi, c'è una divergenza di interessi, un conflitto tra burocrati che perseguiranno sempre i propri interessi e rappresentanti del potere politico che hanno in mente il bene comune e l'interesse generale. Il risultato che si può osservare è che avremo una sovrapproduzione di beni e servizi burocratici in quanto avranno budget aggiuntivi, produrranno più beni, aumenteranno la qualità, portando a un eccesso di costi, un problema di efficienza, una sovrapproduzione e una sovrapproduzione e una qualità attraverso beni, prodotti o servizi che sono di qualità superiore a quella di cui avremmo bisogno. C'è un ingrandimento della massa di merci, un ingrandimento in termini di produzione e qualità che sarebbe eccessivo rispetto a quanto realmente necessario. I sostenitori della scelta pubblica dicono che possiamo parlare di rendite quando parliamo di questi comportamenti. I capiservizio avrebbero un affitto che risulterebbe da un monopolio sulla fornitura di beni e servizi pubblici. Poiché esiste una situazione di monopolio, non vi sono concorrenti e, qualunque cosa accada, non vi è il rischio di perdere la fornitura del servizio. Il governo produrrà beni ad un costo molto più alto di quanto il mercato potrebbe fare. Lo Stato non è spinto a razionalizzare e ottimizzare. Si tratta di un sistema in cui gli affitti provenienti dalla situazione di monopolio dello Stato saranno appropriati.


De par ces éléments, le fait que chacun cherche la poursuite de son propre intérêt, il y a une divergence d’intérêts, un conflit entre les bureaucrates qui vont toujours viser leur intérêt propre et les représentants du pouvoir politique qui ont en tête le bien commun et l’intérêt général. Le résultat qui peut être observé est qu’on va avoir une surproduction de biens et de services bureaucratiques puisqu’ils vont avoir des budgets supplémentaires, produire plus de biens, augmenter la qualité, menant à un surcoût, un problème d’efficience, une surproduction et une sur- qualité à travers des biens, des produits ou des prestations qui sont d’une qualité supérieure à ce dont on aurait besoin. Il y a un grossissement de la masse de biens, un grossissement en termes de production et de qualité qui serait excessif par rapport à ce qui serait véritablement nécessaire. Les tenants du public choice disent qu’on peut parler de rente lorsqu’on évoque ces comportements. Les chefs de service auraient une rente qui découlerait sur un monopole de la fourniture des biens et des services publics. Comme il y a une situation de monopole, il n’y a pas de concurrents et quoiqu’il arrive, il n’y a pas de risque de perdre la fourniture du service. L’État va produire des biens à un coût beaucoup plus élevé que ce que pourrait faire le marché. L’État n’est pas poussé à rationnaliser et optimiser. C’est un système où on va s’approprier des rentes qui viennent du fait de la situation de monopole de l‘État.
La scelta pubblica propone di ridurre le dimensioni dello Stato, d'altra parte, se lo Stato produce troppo, è perché si trova in una situazione di monopolio, allora è necessario uscire dal monopolio statale aprendo lo Stato alle pratiche di mercato. C'è un'idea di subordinazione dello Stato al mercato che deve essere attuata in due forme:
*'''subordinazione interna''': lo Stato stesso, al suo interno, deve operare come se si trattasse di un mercato con, in particolare, la trasparenza dei fondi o della contabilità analitica. Il funzionamento dello Stato deve essere subordinato al mercato.
*'''subordinazione esterna''': lo Stato deve essere messo in concorrenza con attori esterni che sono attori del mercato. Questa concorrenza è vista come un mezzo per incoraggiare e migliorare l'efficienza e la qualità dei servizi prodotti all'interno dello Stato.
L'obiettivo di queste riforme è di controbilanciare ciò che la burocrazia sta facendo e fare qualcosa di completamente diverso. La burocrazia è gerarchica ed è quindi necessario un modello di cooperazione molto più orizzontale. Laddove vi è sicurezza e stabilità del posto di lavoro, sarà necessario riconsiderare la sicurezza del posto di lavoro e ottenere un nuovo status per i dipendenti pubblici. L'idea è di dire che il funzionario non deve avere una sicurezza automatica, le prestazioni devono essere prese in considerazione. Le linee guida e le procedure devono essere applicate a tutti secondo il modello burocratico, ma dobbiamo muoverci verso un'altra forma di amministrazione pubblica che individua programmi che vanno oltre l'idea di standardizzazione per andare verso una visione molto più individualizzata delle politiche pubbliche. Si passa da un beneficiario concepito come "utente" a un beneficiario concepito come "cliente". Dove esiste un monopolio, deve essere introdotta la concorrenza, che sono elementi che rendono impossibile per la pubblica amministrazione fare ciò che vuole perché paragonabile ad altri servizi.


Le public choice propose de réduire la taille de l’État, d’autre part, si l’État produit trop, c’est parce qu’il est en situation de monopole, alors il faut sortir du monopole de l’État en ouvrant l’État aux pratiques du marché. Il y a une idée de subordination de l’État au marché qui doit se mettre en place sous deux formes :
A tal fine, introdurremo regole di gestione privata. Lo Stato deve essere soggetto alle stesse regole delle norme commerciali, compresa la dimostrazione della sua efficienza ed efficacia, e la responsabilità è necessaria per garantire la trasparenza nell'uso dei fondi. La concorrenza deve inoltre essere introdotta in modo che l'amministrazione dimostri che è meglio di altri mantenere il privilegio di fornire il servizio. Se diversi fornitori di servizi o fornitori di beni sono messi in concorrenza tra loro, ciò consentirà di ottenere la migliore offerta possibile di questo bene o servizio, in particolare in termini di costi. Sarà introdotta una certa flessibilità nell'amministrazione pubblica, che diventerà molto meno funzionale secondo una struttura piramidale che deve essere più orizzontale e fornirà servizi personalizzati in linea con le esigenze delle persone. D'altro canto, la qualità dei servizi deve essere migliorata. Per i sostenitori della nuova gestione pubblica, al fine di fornire servizi di migliore qualità, è necessario adottare regole di gestione privata e rendere più flessibile la gestione pubblica. È la combinazione di questi diversi mezzi che permetterà di ottimizzare la struttura. È inoltre necessario dare maggiore flessibilità e manovra agli agenti sul campo che non sono solo esecutori e responsabili delle loro azioni. È la trasformazione da una gestione basata su regole a una gestione basata sui risultati, come fa il modello burocratico. La nuova direzione pubblica non insisterà sul nostro modo di lavorare, ma sui risultati raggiunti. Le persone saranno autorizzate e, se non raggiungono i risultati, possono essere punite.
*une '''subordination interne''' : l’État lui-même, à l’intérieur doit fonctionner de la même façon que si c’était un marché avec notamment la transparence des fonds ou encore de la comptabilité analytique. Il faut subordonner le fonctionnement de l’État au marché.
*une '''subordination externe''' : l’État doit être mis en concurrence avec des acteurs externes qui sont des acteurs de marché. Cette concurrence est vue comme étant un moyen d’inciter et d’améliorer l’efficience et la qualité des prestations produites au sein de l’État.


L’objectif de ces réformes est qu’il faut prendre le contrepoint de ce que fait la bureaucratie et faire quelque chose de complètement différent. La bureaucratie est hiérarchique et donc il faut un modèle beaucoup plus horizontal de coopération. Là où il y a de la sécurité et de la stabilité de l’emploi, il va falloir remettre ne cause la sécurité de l’emploi, arriver à un nouveau statut des fonctionnaires. L’idée est de dire que le fonctionnaire ne doit pas avoir une sécurité automatique, il faut prendre en compte la performance. Les directives et les procédures doivent être appliquées à tout le monde selon le modèle bureaucratique, mais il faut aller vers une autre forme d’administration publique qui individualise les programmes sortant de l’idée de standardisation afin d’aller vers une vision beaucoup plus individualisée des politiques publiques. On passe d’un bénéficiaire conçu comme un « usager » à un bénéficiaire conçu comme un « client ». Là où il y a du monopole, il faut introduire de la concurrence qui sont des éléments qui fait que l’administration publique ne peut pas faire ce qu’elle veut parce qu’elle peut être comparée à d’autres services.
La teoria dell'agenzia riguarda le situazioni in cui le persone sono vincolate da un contratto. Una persona vuole esternalizzare i compiti a qualcun altro. Il delegante è chiamato il "preside" e le persone che dovrebbero lavorare per il preside sono chiamate "agenti". La teoria dell'agenzia si concentra sul rapporto che può esistere tra il "principale" e gli "agenti" che realizzeranno la missione. C'è una forte enfasi sull'asimmetria informativa tra l'ufficiale che ha familiarità con le condizioni sul campo e quello principale. L'ufficiale sa molto di più sul compito che deve svolgere rispetto al preside. La questione è come garantire che l'agente svolga il suo compito nel modo più efficiente possibile, nel modo atteso dal preponente e come controllarlo. Se ci orientiamo ai risultati e ci assicuriamo che le persone interiorizzano il bisogno di risultati, è l'agente stesso che diventa il garante del raggiungimento dei risultati. L'idea è quella di responsabilizzare le persone e garantire che sia la loro adesione al risultato che ne fa il risultato dei servizi richiesti. Si tratta di motivazioni estrinseche. Questo non si basa sul contenuto del lavoro, ma sui benefici. La nuova direzione pubblica cerca di affrontare questo problema attraverso una politica di possibili risultati e sanzioni finanziarie.


Pour cela, on va introduire les règles de gestion du privé. L’État doit être soumis aux mêmes règles que les règles des entreprises notamment prouver qu’il est efficient et efficace, on demande de rendre des comptes pour assurer une transparence dans l’utilisation des fonds. Il faut aussi introduire de la concurrence afin que l’administration montre qu’elle est meilleure que les autres pour garder le privilège de la fourniture de la prestation. Si on met en concurrence divers prestataires de services ou divers fournisseurs de biens, cela va permettre d’obtenir la meilleure fourniture possible de ce bien ou ce service notamment en termes de coûts. Va être instauré de la flexibilité dans le mode d’administration de l’administration publique devenant fonctionner beaucoup moins selon une structure pyramidale devant être plus horizontale et elle fournir des prestations personnalisées en lien avec les besoins des personnes. D’autre part, il faut améliorer la qualité des prestations. Pour les tenants de la nouvelle gestion publique, pour faire des prestations de meilleure qualité, il faut adopter les règles de gestion du privé et flexibiliser la gestion publique. C’est la conjonction de ces différents moyens qui va permettre d’optimiser la structure. Il faut aussi donner plus de manœuvre et de flexibilité aux fonctionnaires de terrain n’étant pas seulement des exécutants et responsable de leurs actions. C’est la transformation d’un pilotage par les règles comme le fait le modèle bureaucratique à un pilotage par les résultats. La nouvelle gestion publique ne va pas insister sur la manière de travailler, mais sur les résultats obtenus. Les personnes vont être responsabilisées et si elles n’atteignent pas les résultats, elles peuvent être sanctionnées.
Questi obiettivi attraversano lo spettro politico. Molto spesso, la nuova gestione pubblica compie i maggiori progressi quando i partiti di "sinistra" sono al potere. Quando i partiti di "destra" sono al potere, è una visione molto più radicale che si oppone ai partiti di sinistra che sostengono questa opposizione. Questo non è sistematico, ma sono configurazioni che si trovano frequentemente. Il modello burocratico è per certi aspetti inefficiente. Il modello "di sinistra" propone una razionalizzazione. Questo è più un modello di mantenimento dei servizi pubblici che un modello di drastiche riduzioni delle dimensioni dello Stato.


La théorie de l’agence concerne des situations dans lesquelles des personnes sont liées par un contrat. Une personne veut sous-traiter à quelqu’un d’autre des tâches à réaliser. Celui qui délègue est appelé le « principal, » et les personnes censées travailler au service du principal sont les « agents ». La théorie de l’agence s’intéresse à la relation qu’il peut y avoir entre le « principal » et les «agents » qui vont accomplir la mission. On met l’accent très fort sur l’asymétrie de l’information entre l’agent qui est connaît les conditions de terrain et le principal. L’agent en sait beaucoup plus sur la tâche qu’il doit accomplir que le principal. La question est de savoir comment faire en sorte que l’agent accomplisse sa tâche de la manière la plus efficiente possible, de la manière attendue par le principal et comment contrôler. Si on pilote par les résultats et que l’on fait en sorte que les personnes intériorisent la nécessité des résultats, c’est l’agent lui-même qui devient le garant de l’accomplissement des résultats. L’idée est de responsabiliser les personnes et de faire en sorte que ce soit leur adhésion au résultat qui fait qu’il devient le résultat des prestations demandées. Cela renvoie aux motivations extrinsèques. Cela ne repose pas sur le contenu du travail, mais sur les avantages. La nouvelle gestion publique tente de répondre à ce problème par le politique des résultats et des sanctions financières possibles.
= Principi e strumenti della nuova gestione pubblica: un quadro d'insieme =
Un best-seller di ''New Public Management'' è un libro di David Osborne e Ted Gaebler intitolato ''Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector'' pubblicato nel 1993. L'idea è quella di ripensare in profondità e radicalmente, per reinventare il governo.


Ces objectifs traversent le spectre politique. Très souvent, la nouvelle gestion publique fait le plus de progrès lorsque ce sont des partis de « gauche » qui sont au pouvoir. Lorsque les partis de «droite» sont au pouvoir, c’est une vision beaucoup plus radicale soulevant des oppositions avec des partis de gauche qui soutiennent cette opposition. Cela n’est pas systématique, mais ce sont des configurations que l’on trouve fréquemment. Le modèle bureaucratique est inefficient par certains aspects. Le modèle de « gauche » propose une rationalisation. Cela est plus un modèle de maintien de services publics qu’un modèle de réductions drastiques de la taille de l’État.
Questi autori distinguono undici principi "teorici" dai quali si possono ricavare tutti gli strumenti della nuova gestione pubblica:
*"Abbassare il remo e tenere il timone": è la separazione tra obiettivi strategici e obiettivi operativi. Le questioni strategiche dovrebbero essere di competenza dei capi dipartimento e le questioni operative dovrebbero essere di competenza del personale sul campo. La stessa persona non deve occuparsi di entrambi;
*" Potere agli utenti": definizione di politiche orientate alla comunità, cioè controllate e talvolta gestite dagli utenti. Dobbiamo restituire gli utenti al centro. Il modello precedente ha fatto il contrario;
*"Viva la concorrenza": introduzione del concetto di "quasi-mercato" e di benchmarking. Lo Stato deve essere rimosso dal monopolio pubblico verso un quasi-mercato che è un mercato dei servizi pubblici. All'interno dell'amministrazione stessa, confronteremo i diversi servizi in mezzo per vedere quale ha le migliori prestazioni. Ciò consente di determinare le migliori pratiche che saranno applicate come risultato di tutti i servizi;
*"Priorità agli obiettivi": introduzione del concetto di "controllo" e passaggio da un sistema legalistico a un sistema orientato ai risultati;
*"E se dovessimo dare un'occhiata ai risultati": introduzione della nozione di "performance" e di "efficienza". L'amministrazione pubblica deve diventare efficiente, il più possibile efficiente ed efficace nel raggiungimento dei risultati;
*"Le esigenze dell'utente prima di tutto": per soddisfare le esigenze dell'utente e non quelle dell'amministrazione. Questa è l'introduzione della nozione di "beneficio" per gli utenti;
*"Guadagnare denaro e non solo spenderlo": introduzione della nozione di "profitto" nel settore pubblico, ma anche del concetto di "value for money";
*"Prevenire è meglio che curare": introduzione del concetto di "anticipazione";
*"Meno gerarchia, più partecipazione": introduzione di una nuova piramide gerarchica, così come il concetto di "inclusione degli utenti". L'utente deve essere uno stakeholder della pubblica amministrazione;
*"Lo Stato al servizio del mercato, il mercato al servizio dello Stato": introduzione di un nuovo partenariato pubblico-privato. L'idea è di dire che lo Stato e il mercato devono lavorare in partenariato. Ciò equivale a riorientare le missioni dello Stato sugli utenti e sulla qualità dei servizi e dei servizi forniti;
*"Un nuovo modello di governo": riorientare le missioni dello Stato.


= Principes et outils de la nouvelle gestion publique : un aperçu =
== Principi e strumenti della nuova gestione pubblica ==


Un best-seller du ''New Public Management'' est un livre de David Osborne et Ted Gaebler intitulé ''Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector'' publié en 1993. L’idée est de repenser en profondeur et radicalement à savoir réinventer le gouvernement.
In Nuovo Management Pubblico di Mönks: Toolkit o Cambiamento Paradigmatico pubblicato nel 1999, ci sono quattro principi presentati per il nuovo management pubblico:


Ces auteurs distinguent onze principes « théoriques » d’où l’on peut dériver l’ensemble des outils du new public management :
1) Migliorare le prestazioni e l'efficienza dell'amministrazione (il contribuente deve ottenere un buon rapporto qualità-prezzo): questo principio è incentrato sull'efficienza. Gli obiettivi devono essere raggiunti, ma nel modo più economico possibile. Mönks insiste sulla performance. Ci sono due meccanismi suggeriti nel testo di Mönks:
*{{citation|Lâche la rame et tiens le gouvernail}} : c’est la séparation des objectifs stratégiques et opérationnels. Les questions stratégiques doivent être du ressort des chefs de service et les questions opérationnelles par les agents de terrain. Une même personne ne doit pas s’occuper des deux ;
*"Portare sul mercato": introduzione del maggior numero possibile di meccanismi di mercato (confronto qualità e costi, gare d'appalto) e subappalto ad operatori privati. Romperemo il monopolio statale e metteremo il servizio sul mercato. Per la stessa qualità o qualità comparabile, il più economico deve aggiudicarsi l'appalto pubblico. Stiamo uscendo dal sistema degli affitti, che sarebbe una conseguenza del monopolio statale, per passare ad un sistema competitivo che molto spesso non è affatto trasparente. Tuttavia, la qualità è molto più difficile da giudicare del prezzo. Il rischio di questo sistema è quello di favorire le "migliori offerte del mercato" e quindi la difficoltà è quella di valutare la scelta;
*{{citation|Le pouvoir aux usagers}} : mise sur pied de politiques orientées vers la communauté, c’est-à-dire contrôlées et parfois gérées par les usagers. Il faut remettre au centre les usagers. Le modèle précédent faisait le contraire ;
*"Gestione per obiettivi": i contratti di servizio specificano gli obiettivi e consentono l'autonomia nella scelta delle risorse. Le dotazioni di bilancio fanno parte di una logica basata sui risultati, vale a dire che la dotazione di bilancio deve essere sufficiente per raggiungere gli obiettivi, altrimenti aumenta la scarsa qualità del lavoro e richiede che l'amministrazione sia un buon gestore finanziario. I termini sono utilizzati per definire la data entro la quale gli obiettivi devono essere raggiunti. Indicatori di prestazione che specificano la quantità e la qualità dei servizi. Vi è tuttavia il rischio di lavorare per gli indicatori, vale a dire che le persone sul campo si concentrano sugli indicatori di prestazione e si concentrano meno su altri aspetti del loro lavoro.
*{{citation|Vive la concurrence}} : introduction de la notion de « quasi-marché » ainsi que du benchmarking. Il faut sortir l’État du monopole public allant vers un quasi-marché qui est un marché des prestations publiques. Au sein même de l’administration, on va comparer les différents services entre-deux pour voir celui qui a la meilleure performance. Cela permet de déterminer les meilleures pratiques qui vont être appliquées en suite à l’ensemble des services ;
*{{citation|Priorité aux objectifs}} : introduction de la notion de « controlling » et passer du système légaliste à un système orienté résultat ;
*{{citation|Et si l’on s’intéressait un peu aux résultats}} : introduction de la notion de « performance » et du « rendement ». L’administration publique doit devenir performante, être aussi efficiente et efficace que possible dans l’atteinte des résultats ;
*{{citation|Les besoins de l’usager d’abord}} : répondre aux besoins de l’usager et non de l’administration. C’est l’introduction de la notion de « bénéfice » pour les usagers ;
*{{citation|Gagner de l’argent et pas seulement en dépenser}} : introduction de la notion de « bénéfice » dans le secteur public, mais aussi du concept de « value for money » ;
*{{citation|Prévenir vaut mieux que guérir}} : introduction de la notion d’« anticipation » ;
*{{citation|Moins de hiérarchie, plus de participation}} : introduction d’une nouvelle pyramide hiérarchique, ainsi que du concept d’« inclusion des usagers ». L’usager doit être partie prenante de l’administration publique ;
*{{citation|L’État au secours du marché, le marché au service de l’État}} : introduction d’un nouveau partenariat public-privé. L’idée est de dire que l’État et le marché devraient travailler dans le cadre d’un partenariat. Cela équivaut à recentrer les missions de l’État sur les usagers et la qualité des prestations et des services fournis ;
*{{citation|Un nouveau modèle de gouvernement}} : recentrage des missions de l’État.


== Principes et outils de la nouvelle gestion publique ==
2) Adottare un'organizzazione del lavoro più flessibile significa passare da un modello rigido e piramidale a un modello più flessibile che lascia più spazio alle persone del settore che sono funzionari della pubblica amministrazione:
*Separare i ruoli e le responsabilità tra le politiche che fissano gli obiettivi e l'amministrazione pubblica responsabile dell'attuazione: la politica fissa obiettivi molto ampi, l'alta amministrazione pubblica li tradurrà in obiettivi più precisi da cui dipende l'efficacia operativa;
*attribuire maggiori responsabilità operative agli attori locali, che devono tuttavia essere responsabili dei loro risultati: vi è lo sviluppo di strumenti di monitoraggio. Si tratta di strumenti che forniscono una visione molto più accurata del lavoro, ma che richiedono molto tempo. Questi strumenti permettono un benchmarking che permette di confrontare gli individui tra loro. Gli indicatori forniscono informazioni su come lavorare e gli indicatori forniscono informazioni sui risultati. In questo modo è possibile identificare le "migliori pratiche". C'è il rischio di imporre modi di lavoro, regole e procedure come nel modello burocratico. Ci sarebbe una forma di ritorno;
*rimuovere i livelli gerarchici: l'idea è quella di avere un'organizzazione del lavoro più flessibile che non sia la piramide burocratica con una visione gerarchica del lavoro e senza iniziativa. Con la nuova gestione pubblica, i singoli individui devono prendere iniziative, essere creativi, sviluppare nuovi metodi di lavoro e per questo favoriremo il lavoro di squadra con specifiche prestabilite. Essi sono responsabili e devono soddisfare una serie di obiettivi. Esiste un'autonomia operativa, molto limitata, che a volte può essere presentata come un'autonomia strumentalizzata. Si tratta di comprensione, apprendimento e innovazione sul campo. Molto spesso, nella nuova gestione pubblica, se le squadre sono orizzontali, non funziona così bene, motivo per cui c'è la tendenza a introdurre i team manager. Una persona è responsabile della direzione del gruppo.
*mettere in discussione lo status di funzionario: per motivare il funzionario, sarà necessario metterlo in pericolo, il che significa mettere in discussione lo status del funzionario. Con gli LPers, il funzionario può essere licenziato e almeno una parte del suo stipendio deve essere legata alla sua performance. Nell'ambito dell'ufficio postale in Svizzera, dall'attuazione del LPers, il 5% dello stipendio è legato alla performance. Una parte dello stipendio è individualizzata. Questa pratica può sollevare una serie di problemi, in particolare il legame tra la sicurezza del lavoro e la qualità del lavoro, se le persone hanno davvero bisogno di essere insicure per motivarle, se si tratta di un legame che può essere osservato empiricamente, possiamo immaginare, come ha detto Weber, che la sicurezza del lavoro è un modo di fornire sicurezza ontologica per fare davvero un buon lavoro. È discutibile se mettere in pericolo i dipendenti pubblici sia davvero il modo migliore per aumentare la motivazione del servizio pubblico. La motivazione del servizio pubblico è una motivazione intrinseca, il pericolo aumenta la motivazione estrinseca, mentre per la motivazione intrinseca, il pericolo è ambiguo. È inoltre discutibile l'effetto a lungo termine della messa in discussione dello status di funzionario. Nel breve termine, possiamo immaginare che le persone si sforzino di più e si impegnino di più per ottenere risultati migliori, ma questo può portare ad un affaticamento e ad una pressione a lungo termine che può portare a fenomeni che influiscono sulla qualità del lavoro. Questi fenomeni sono osservati nel campo del lavoro sociale e della salute.
*individualizzazione dei contratti e delle condizioni di lavoro: gli obiettivi saranno individualizzati per migliorare la qualità del lavoro. Il modo in cui ciò funzionerà è che la missione della persona, vale a dire i suoi obiettivi, sarà definita in un capitolato d'oneri o in un accordo di obiettivi, e alla fine dell'anno si procederà ad una valutazione di questi obiettivi, che può avere conseguenze finanziarie. Questo tipo di strumento è stato utilizzato nel servizio postale. Uno studio del 2005 ha dimostrato che in tutti gli uffici postali svizzeri, la stragrande maggioranza dei dipendenti è valutata al 100% dello stipendio, ossia, in alcuni casi molto rari, la lettera A che aumenta lo stipendio o C che diminuisce lo stipendio. È apparsa una curva "normale". La pubblica amministrazione non produce profitti nella maggior parte dei casi, la busta paga è basata sul 100% per tutti i dipendenti. Ciò significa che per premiare i dipendenti, gli altri devono essere penalizzati. In altre parole, poiché la disponibilità di bilancio è decisa in anticipo, non c'è la possibilità di finanziare in base al merito. Nel contesto dell'ufficio postale, è stato sottolineato che è impossibile istituire un sistema retributivo basato sul merito. L'idea di individuare i contratti può essere in contrasto con il lavoro di squadra. Per guadagnare di più, devi essere più meritevole di altri che lavorano nella stessa squadra. Ci possono essere effetti perversi che possono essere osservati a causa di questo.
*per le istituzioni sovvenzionate, un contratto di servizio rinnovabile basato sui risultati: tutte le istituzioni che ricevono finanziamenti pubblici, come il lavoratore, dovranno dimostrare la loro efficacia se vogliono che i loro finanziamenti siano rinnovati. Significa mettere a rischio le istituzioni attraverso contratti di servizi. In generale, l'importo del finanziamento fornito è ridotto. C'è la stessa leva degli individui, cioè, è mettendo le istituzioni nella precarietà finanziaria che le incoraggeremo a raggiungere i risultati che ci si aspetta da loro.


Dans ''La Nouvelle Gestion Publique : boite à outils ou changement paradigmatique'' publié en 1999 de Mönks, il y a quatre principes présentés de la nouvelle gestion publique :
3) Orientamento al cliente e qualità dei servizi: gli utenti della pubblica amministrazione non sono più beneficiari o i soggetti passivi che diventano clienti della pubblica amministrazione, il loro punto di vista dovrà essere preso in considerazione. L'attenzione si concentra anche sulla qualità dei servizi. Cosa definisce il lavoro di qualità nella pubblica amministrazione? La nozione di "qualità" quando si parla di amministrazione pubblica è complessa. Esistono tre strumenti:
*indagine di mercato e di soddisfazione: ai clienti sarà chiesto di valutare la qualità dei servizi forniti, con l'obiettivo di migliorare la qualità dei servizi forniti. Tutto dipenderà dalla qualità delle indagini di soddisfazione. I sondaggi di soddisfazione lasciano ai manager un ampio margine di manovra. Il cliente può essere utilizzato come strumento disciplinare per disciplinare la pubblica amministrazione. E' possibile interpretare l'insoddisfazione del cliente in modo strumentale. La qualità viene interpretata come soddisfazione del cliente.
*certificazioni (ISO, EDUQUA o altre) a garanzia della qualità del lavoro svolto: le istituzioni in cerca di finanziamenti cercano di ottenere segnali della qualità del lavoro svolto al loro interno. Le certificazioni sono il segnale preferito nella maggior parte dei casi. Per ottenere la certificazione, occorre dimostrare che, in tutte le situazioni possibili, l'istituzione sa come reagire. Lo strumento di certificazione è uno strumento burocratico. È un paradosso, perché è uno strumento di certificazione paradossalmente burocratico al servizio della nuova gestione pubblica. Molto spesso le certificazioni hanno poco a che fare con l'effettivo lavoro svolto nella pubblica amministrazione o nelle istituzioni. Si tratta di uno strumento di marketing. Valuteremo la qualità dell'organizzazione più che la qualità del servizio.
*circoli di qualità per il miglioramento continuo dell'erogazione del servizio: nelle istituzioni vengono istituiti forum di discussione in cui la qualità che può essere utilizzata da tutti può essere discussa e utilizzata per migliorare la qualità del servizio erogato. Un possibile effetto perverso è sapere qual è il loro impatto. Uno degli effetti perversi è quello di utilizzare i cerchi di qualità come strumento per esprimere la frustrazione.


1) Améliorer la performance et l’efficacité de l’administration (le contribuable doit en avoir pour son argent) : ce principe est focalisé sur l’efficience. Il faut atteindre les objectifs, mais en étant le plus économe possible. Mönks insiste sur la performance. Il y a deux mécanismes suggérés dans le texte de Mönks :
4) Orientamento dei cittadini: si tratta di un modello molto teorico che raramente si trova nella realtà. L'idea è di dire che i cittadini dovrebbero diventare coproduttori del servizio pubblico, non solo perché sono stati invitati a partecipare a un'indagine di mercato o di soddisfazione, ma anche perché sono coinvolti ed esprimono la loro opinione sulla progettazione e sul modo in cui il servizio è fornito. L'amministrazione coinvolgerà il cittadino. Ci stiamo muovendo verso un processo decisionale più partecipativo in cui il cittadino è co-produttore del servizio pubblico. L'interesse dell'orientamento al cittadino sarebbe che, nel definire la qualità dei servizi, non è più l'organo che decide, ma tutte le persone interessate decidono quali dovrebbero essere le prestazioni dell'amministrazione pubblica.
*{{citation|mettre sur le marché}} : introduction du plus grand nombre possible de mécanismes de marché (comparaison de la qualité et des coûts, appels d’offres compétitifs) et faire sous- traiter à des opérateurs privés. On va casser le monopole de l‘État et mettre la prestation sur le marché. À qualité égale ou comparable, c’est le moins cher qui doit décrocher le marché public. On sort du système de rente qui serait une conséquence de monopole de l‘État pour entrer dans un système de mise en concurrence qui très souvent n’est pas du tout transparent. La qualité est néanmoins beaucoup difficile à juger que le prix. Le risque de ce système est de privilégier les offres les « meilleurs marchés » et donc la difficulté est d’évaluer le choix. ;
*{{citation|management par objectifs}} » : les contrats de prestations précisent les objectifs et laissent l’autonomie sur le choix des moyens. Les enveloppes budgétaires s’inscrivent dans une logique de résultats à savoir que l’enveloppe budgétaire doit suffire à atteindre les objectifs sinon cela soulève la mauvaise qualité du travail et demande à l’administration d’être un bon gestionnaire de l’argent. Les échéanciers permettent de définir à quelle date les objectives doivent être atteintes. Les indicateurs de performance précisant la quantité et la qualité des prestations. Mais il y a un risque de travailler pour les indicateurs, c’est-à-dire que les gens de terrain se focalisent sur les indicateurs de performance et se focalisent moins sur les autres aspects de leur travail.


2) Adopter une organisation du travail plus flexible : c’est passer du modèle pyramidal rigide à un modèle plus souple qui laisse plus de place aux gens de terrain qui sont fonctionnaires de l’administration publique :
== Modelli della nuova gestione pubblica ==
*séparer les rôles et responsabilités entre politiques qui fixent les objectifs et l’administration publique chargée de l’exécution : le politique fixe des objectifs très larges, la haute administration publique va les traduire en objectifs plus précis dont dépend l‘efficacité opérationnelle ;
*donner plus de responsabilités opérationnelles aux acteurs locaux qui doivent cependant rendre des comptes sur leurs résultats : il y le développement des outils de monitoring. Ce sont des outils qui permettent d’avoir une vision beaucoup plus précise du travail, mais qui demande beaucoup de temps. Ces outils permettent de faire du benchmarking qui permet de comparer les individus entre eux. Des indicateurs donnent des informations sur les manières de travailler et des indicateurs donnent des informations sur les résultats. Cela permet d’identifier les « best-practices ». On risque d’imposer des manières de travailler, des règles et des procédures telles que dans le modèle bureaucratique. Il y aurait une forme de retour en arrière ;
*supprimer les échelons hiérarchiques : l’idée est d’avoir une organisation du travail plus flexible qui n’est non pas la pyramide bureaucratique avec une vision hiérarchique du travail et sans initiative. Avec la nouvelle gestion publique, les individus doivent prendre des initiatives, être créatifs, développer de nouvelles méthodes de travail et pour cela on va privilégier le travail d’équipe avec des cahiers des charges préétablis. Ils doivent rendre des comptes, devant répondre à un certain nombre d’objectifs. Il y a une autonomie opérationnelle, très encadrée qui peut être parfois présentée comme une autonomie instrumentalisée. Il s’agit de comprendre, d’apprendre et d’innover sur le terrain. Très souvent, dans la nouvelle gestion publique, si les équipes sont horizontales, cela marche moins bien c’est pourquoi on a tendance à introduire des gestionnaires d’équipe. Une personne est en charge de piloter le groupe.
*remise en question du statut de fonctionnaire : pour motiver le fonctionnaire, il va falloir le mettre en danger ce qui signifie remettre en cause le statut du fonctionnaire. Avec la LPers, le fonctionnaire peut être licencié et au moins une partie de son salaire doit être lié à sa performance. Dans le cadre de la poste en Suisse, depuis la mise en œuvre de la LPers, 5% du salaire est lié à la performance. On individualise une partie du salaire. Cette pratique peut poser un certain nombre de problèmes à savoir le lien entre sécurité de l’emploi et qualité du travail, est-ce qu’il faut véritablement insécuriser les gens pour les motiver, est-ce un lien qu’il est possible d’observer empiriquement, peut-on imaginer comme le disait Weber que la sécurité de l’emploi est une manière de donner une sécurité ontologique afin de pouvoir faire véritablement du bon travail. On peut se demander si la mise en danger des fonctionnaires est véritablement la meilleure manière d’augmenter la public service motivation. La public service motivation est une motivation intrinsèque, la mise en danger va augmenter la motivation extrinsèque alors que pour la motivation intrinsèque, la mise en danger est ambiguë. On peut aussi se demander quel est l’effet de la remise en cause du statut de fonctionnaire sur le long terme. À court terme, on peut s’imaginer que les gens font plus d’effort et s’implique plus afin d’obtenir de meilleurs résultats, mais cela peut instaurer une fatigue à long terme et une pression pouvant mener à des phénomènes qui vont nuire à la qualité du travail. On observe ces phénomènes dans le domaine du travail social et de la santé.
*individualisation des contrats et conditions de travail : on va individualiser les objectifs pour améliorer les qualités du travail. La manière dont cela va fonctionner est qu’on va fixer dans un cahier des charges ou une convention d’objectifs la mission de la personne à savoir ses objectifs, et en fin d’année, une évaluation va avoir lieu de ces objectifs pouvant avoir des conséquences financières. Dans le cadre de la poste, on a appliqué ce type d’instrument. Une étude datant de 2005 a montré que dans tous les bureaux postaux de Suisse, l’immense majorité des employés était évaluée au salaire de 100%, à savoir la catégorie B, quelques cas rarissimes avaient la lettre A qui majorait le salaire ou C qui minorait le salaire. Une courbe « normale » apparaissait. L’administration publique ne produit dans la plupart des cas pas de bénéfices, l’enveloppe salariale est basée sur la base de 100% pour l’ensemble des employés. Cela signifie que pour récompenser des salariés, il faut en pénaliser d’autres. En d’autres termes, comme la disponibilité budgétaire est décidée à l’avance, il n’y a pas de possibilité budgétaire afin de financer au mérite. Dans le cadre de la poste, on a insisté sur l’impossibilité de mettre en place le système du salaire au mérite. L’idée d’individualisation des contrats peut aller à l’encontre du travail en équipe. Pour gagner plus de salaires, il faut être plus méritant que les autres qui sont ceux qui travaillent dans la même équipe. Il peut y avoir des effets pervers qui peuvent être observés à cause de cela.
*pour les institutions subventionnées, contrat de prestations renouvelable en fonction de la performance : toutes les institutions qui bénéficient d’un financement de l‘État, au même titre que le travailleur, vont devoir faire la preuve de leur efficacité si elles souhaitent que leur financement soit renouvelé. C’est mettre en dangers les institutions au travers de contrats de prestations. En général, on diminue le montant du financement octroyé. Il y a le même levier que pour les individus, c’est-à-dire que c’est en mettant les institutions d’en une précarité financière qu’on va les inciter à obtenir les résultats attendus d’elles.


3) Orientation vers le client et la qualité des prestations : les usagers de l’administration publique ne sont plus des bénéficiaires ou des assujetties devenant des clients de l’administration publique, il faudra prendre en compte leur point de vue. Il y a aussi une orientation vers la qualité des prestations. Qu’est-ce qui définit un travail de qualité dans le domaine de l’administration publique ? La notion de « qualité », lorsqu’on parle de l’administration publique est une notion qui est complexe. On distingue trois outils :
Questa tabella mostra che non esiste un unico paradigma e che molto spesso in letteratura si distinguono diversi modelli della nuova gestione pubblica. La maggior parte delle tipologie corrisponde generalmente ai quattro modelli precedenti.
*enquête de marché et de satisfaction : on va demander aux clients d’évaluer la qualité des prestations, le but étant d’améliorer la qualité des services qui sont rendus. Tout va dépendre de la qualité des enquêtes de satisfaction. Les enquêtes de satisfaction laissent une grande marge de manœuvre aux managers. On peut utiliser le client comme un outil disciplinaire afin de discipliner l’administration publique. Il est possible d’interpréter l’insatisfaction du client de manière instrumentale. La qualité est interprétée comme étant la satisfaction du client.
*certifications (ISO, EDUQUA ou autres) comme garantie de la qualité du travail effectué : les institutions qui cherchent à obtenir des financements cherchent à obtenir des signaux de la qualité du travail effectué en leur sein. Les certifications sont le signal privilégié dans la plupart des cas. Pour obtenir la certification, il faut donner la preuve que dans toutes les situations possibles, l’institution sait comment réagir. L’outil de certification et un outil bureaucratique. C’est un paradoxe, car c’est un outil de certification paradoxalement bureaucratique au service de la nouvelle gestion publique. Très souvent, les certifications n’ont pas grand-chose à voir avec le travail réel effectué dans l’administration publique ou les institutions. C’est un outil marketing. On va évaluer plus la qualité de l’organisation que la qualité du service.
*cercles de qualité en vue d’une amélioration continue des prestations : on met en place dans les institutions des lieux de débat où on peut discuter de la qualité pouvant être utilisée par tout le monde et servant à améliorer la qualité de la prestation. Un effet pervers possible est de savoir quel est leur impact. Un des effets pervers est d’utiliser les cercles de qualité comme outil d’expression de la frustration.
 
4) Orientation vers le citoyen : c’est un modèle très théorique qu’on rencontre peu dans la réalité. L‘idée est de dire que le citoyen devrait devenir coproducteur de la prestation publique, pas seulement parce qu’on l’a sollicité dans une enquête de marché ou de satisfaction, mais parce qu’il intervient et s’exprime sur la conception et la manière dont le service est délivré. L’administration va impliquer le citoyen. On va vers une prise de décision plus participative où le citoyen est coproducteur du service public. L’intérêt de l’orientation vers le citoyen serait que lorsqu’on définit la qualité des prestations, ce n‘est plus l’instance qui décide, mais c’est l’entièreté des personnes concernées qui déciderait de ce que devrait être la prestation de l’administration publique.
 
== Modèles de la nouvelle gestion publique ==
 
Ce tableau montre qu’il n’y a pas de paradigme unique est que très souvent dans la littérature on distingue plusieurs modèles de la nouvelle gestion publique. La plupart des typologies correspondant généralement aux quatre modèles précédents.


{| class="wikitable"
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Ligne 103 : Ligne 100 :
! Ferlie et al. (1996) !! Mönks (1998) !! Bolgiani (2002)
! Ferlie et al. (1996) !! Mönks (1998) !! Bolgiani (2002)
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|-
| '''Modèle de l’efficience''' : concurrence et performance productive (contrats de prestations) || Modèle efficient || Modèle du marché
| '''Modello di efficienza''' : concorrenza e prestazioni produttive (contratti di servizi) || Modello efficiente || Modello di mercato
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|-
| '''Modèle du downsizing et de la décentralisation''' : décentralisation des responsabilités administratives et amaigrissement de l’administration || Modèle de la flexibilité organisationnelle || Modèle décentralisé
| '''Modello di ridimensionamento e decentramento''' : decentramento delle responsabilità amministrative e snellimento dell'amministrazione || Modello di flessibilità organizzativa || Modello decentrato
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|-
| '''Modèle de la recherche d’excellence''' : culture favorable aux processus d’apprentissage et au leadership || Modèle qualitatif ||  
| '''Modello di ricerca dell'eccellenza''' : una cultura che favorisca i processi di apprendimento e la leadership || Modello qualitativo ||  
|-
|-
| '''Modèle d’orientation « service public »''' : qualité du service et satisfaction de la clientèle || Modèle participatif || Modèle de qualité
| '''Modello di orientamento "servizio pubblico"''' : qualità del servizio e soddisfazione del cliente || Modello partecipativo || Modello di qualità
|}
|}


= Forces et faiblesses de la NGP =
= Punti di forza e di debolezza dei NPM =
 
Nella ''La burocrazia liberale. Nuovo regolamento e gestione pubblica'' pubblicato nel 2004, Giauque si basa su due studi empirici. Porta ad una visione manichea della nuova gestione pubblica con un discorso, ma una realtà catastrofica all'opposto del discorso. Il modo in cui viene attuata la gestione pubblica significa che le promesse non vengono mantenute.
Dans ''La bureaucratie libérale. Nouvelle gestion publique et régulation'' publié en 2004, Giauque se base sur deux études empiriques. Il aboutit à un point de vue manichéen de la nouvelle gestion publique avec un discours, mais une réalité catastrophique à l’opposé du discours. La manière dont la gestion publique est mise en œuvre fait qu’on n’atteint pas les promesses.


La nouvelle gestion publique met l’accent sur l’autonomie opérationnelle des services. Giauque n’obverse pas une autonomie opérationnelle, mais une forte dépendance vis-à-vis des pouvoirs publics et des décisions budgétaires. On n’est pas autonome sur le plan opérationnel, mais dépendant parce que le budget et la survie dépendent de l’atteinte des objectifs définis par d’autres. Dans les cas étudiés par Giauque, les objectifs ont été définis de manière tellement stricte que les manières de travailler sont dictées par la manière dont les objectifs ont été définis. On retrouve une dépendance très forte vis-à-vis des pouvoirs politiques.
La nuova gestione pubblica sottolinea l'autonomia operativa dei servizi. Giauque non ha autonomia operativa, ma una forte dipendenza dalle autorità pubbliche e dalle decisioni di bilancio. Non siamo operativamente autonomi, ma dipendenti perché il bilancio e la sopravvivenza dipendono dal raggiungimento di obiettivi definiti da altri. Nei casi studiati da Giauque, gli obiettivi sono stati definiti in modo così rigoroso che le modalità di lavoro sono dettate dal modo in cui gli obiettivi sono stati definiti. C'è una forte dipendenza dai poteri politici.


La nouvelle gestion publique valorise les initiatives individuelles, mais lorsque que l’initiative est risquée, le compromettent observé est que les gens ne prennent pas d’initiatives. Il y a des comportements de retrait, l’initiative est potentiellement une source de mise en danger.
La nuova gestione pubblica valorizza le iniziative individuali, ma quando l'iniziativa è rischiosa, il compromesso osservato è che le persone non prendono iniziative. Ci sono comportamenti di ritiro, l'iniziativa è potenzialmente fonte di pericolo.


Au niveau du discours, il y a un accent fort sur la qualité des services, la nouvelle gestion publique permet d’améliorer la qualité des services, mais quand on regarde la base sur laquelle les prestations sont évaluées, dans beaucoup de cas, les prestations sont évaluées sur leur coût. On insiste sur la qualité des prestations, mais dans les faits, on arrive souvent à mettre l’accent plus sur l’efficacité, la maitrise des coûts et la volonté de dépenser le moins possible. Il y a souvent une contradiction qui peut se mettre en place et exister entre les deux éléments à savoir comment faire de la qualité avec un coût qui est moindre. Il y a toute une tension à examiner si on analyse empiriquement les conséquences de la mise en œuvre de la nouvelle gestion publique. Souvent, l’administration publique est contrôlée sur le respect des budgets plutôt que sur la qualité des prestations.
A livello di discorso, c'è una forte enfasi sulla qualità dei servizi, la nuova gestione pubblica permette di migliorare la qualità dei servizi, ma quando si guarda alla base di valutazione dei servizi, in molti casi, i servizi sono valutati sul loro costo. L'accento è posto sulla qualità dei servizi, ma in pratica è spesso possibile porre maggiormente l'accento sull'efficienza, sul controllo dei costi e sulla volontà di spendere il meno possibile. C'è spesso una contraddizione che può sorgere ed esistere tra i due elementi, cioè come ottenere la qualità ad un costo inferiore. C'è tutta una tensione da esaminare se analizziamo empiricamente le conseguenze dell'attuazione della nuova gestione pubblica. Spesso l'amministrazione pubblica è controllata sul rispetto dei bilanci piuttosto che sulla qualità dei servizi.


Giauque a aussi regardé les indicateurs de performance qui étaient utilisés afin d’évaluer la qualité des travailleurs et des prestations effectuées par les membres de l’administration publique. Il a souvent observé un décalage entre l’indicateur de performance et la réalité du terrain. Il peut y avoir un décalage entre la volonté de promouvoir la qualité des prestations et les indicateurs de performance qui ne permettent pas de faire des prestations de qualité que dans certains cas.
Giauque ha anche esaminato gli indicatori di performance che sono stati utilizzati per valutare la qualità dei lavoratori e dei servizi forniti dai membri della pubblica amministrazione. Egli ha spesso osservato una discrepanza tra l'indicatore di performance e la realtà sul campo. Può esserci un divario tra la volontà di promuovere la qualità dei servizi e gli indicatori di prestazione che non consentono di fornire servizi di qualità solo in determinati casi.


La nouvelle gestion publique met en avant la personnalisation des prestations. Améliorer la qualité cela signifie répondre à la demande des prestataires. Dans un contexte où très souvent on insiste sur la réduction des budgets, on aboutit non pas à une personnalisation des prestations, mais à une standardisation des prestations.
Il nuovo sistema di gestione pubblica enfatizza la personalizzazione dei servizi. Migliorare la qualità significa soddisfare le richieste dei fornitori di servizi. In un contesto in cui molto spesso insistiamo sulla riduzione dei budget, non finiamo con una personalizzazione dei servizi, ma con una standardizzazione dei servizi.


On veut récompenser les plus méritants, mais comme les enveloppes salariales sont déjà définies, on n‘a pas les moyens de le faire et les salaires au mérite ne peuvent pas être mis en œuvre. D’autre part, il y a la volonté de favoriser l’implication, mais il y a une incertitude liée à la mesure individuelle des performances, mais comme ces personnes sont dans l’incertitude, pour ne pas se mettre en danger, ils ne vont pas prendre d’initiative.
Vogliamo premiare i più meritevoli, ma poiché le buste salariali sono già definite, non abbiamo i mezzi per farlo e gli stipendi basati sul merito non possono essere attuati. D'altra parte, c'è la volontà di incoraggiare il coinvolgimento, ma c'è incertezza relativa alla misurazione individuale delle prestazioni, ma poiché queste persone sono nell'incertezza, per non mettersi in pericolo, non prenderanno alcuna iniziativa.


La volonté de la nouvelle gestion publique est de mettre en concurrence les personnes et les services avec l’idée de créer une émulation positive. En réalité, c’est un esprit de compétition qui va s’installer, une émulation négative.
L'obiettivo della nuova gestione pubblica è quello di mettere le persone e i servizi in concorrenza con l'idea di creare un'emulazione positiva. In realtà, è uno spirito di concorrenza che prenderà piede, un'emulazione negativa.


Tout ce que dit Giauque dresse un panorama de la nouvelle gestion publique négative. Une vision moins manichéenne est de dire que la nouvelle gestion publique est dans un champ de tension qui va dépendre du contexte, de l’exemple empirique et de l’étude particulière face à laquelle on se trouve. Ce champ de tension est marqué par trois éléments :
Tutto ciò che Giauque dice dà una panoramica della nuova gestione pubblica negativa. Una visione meno manichea è dire che la nuova gestione pubblica è in un campo di tensione che dipenderà dal contesto, dall'esempio empirico e dallo studio particolare che stiamo affrontando. Questo campo di tensione è segnato da tre elementi:
*une volonté de réduire les coûts et la volonté d’améliorer la qualité des prestations : dans beaucoup de cas, la dérive qu’on observe est que comme les coûts sont facile à observer et à mesure, on va insister sur les coûts et comme la qualité est beaucoup plus difficile à mesurer, il y une tendance à mettre l‘accent plutôt sur la maîtrise des coûts que sur la notion plus évasive qu’est la qualité ;
*il desiderio di ridurre i costi e di migliorare la qualità dei servizi: in molti casi, la deriva che osserviamo è che, poiché i costi sono facili da osservare e misurare, insisteremo sui costi e poiché la qualità è molto più difficile da misurare, c'è la tendenza a concentrarsi più sul controllo dei costi che sulla nozione più sfuggente di qualità;
*une tension entre les directives institutionnelles et les attentes des usagers : toute personne qui est dans une institution ou travail dans une administration publique reçoit des directives. Cette personne dans le même temps se trouve face à un usager qui peut avoir des attentes tout à fait différentes. Comment faire si les attentes institutionnelles ne sont pas les mêmes que les attentes des clients. C’est une situation qui peut très souvent arriver. Lorsqu’on travaille dans une administration publique, on peut se poser la question de savoir qui est le « client roi » à savoir l’institution ou le bénéficiaire. L’institution à plus de moyens de sanction que le bénéficiaire. Ce qu’on observe fréquemment est une tendance à mettre plus d’accent sur les directives institutionnelles que sur les attentes des usagers.
*una tensione tra le direttive istituzionali e le aspettative degli utenti: chiunque si trovi in un'istituzione o lavori in una pubblica amministrazione riceve direttive. Allo stesso tempo, questa persona si trova di fronte ad un utente che può avere aspettative completamente diverse. Cosa si può fare se le aspettative istituzionali non sono le stesse delle aspettative dei clienti? Questa è una situazione che può accadere molto spesso. Quando si lavora in una pubblica amministrazione, ci si può chiedere chi è il "re cliente", cioè l'istituzione o il beneficiario. L'istituzione ha più mezzi di sanzione del beneficiario. Ciò che si osserva spesso è la tendenza a concentrarsi più sulle linee guida istituzionali che sulle aspettative degli utenti.
*volonté de promouvoir l’implication des personnes et un système qui fait qu’on peut perdre son emploi : on peut avoir peur, être marqué par des situations d’angoisses et d’incertitude qui fait qu’on ne va pas oser prendre d’initiatives. C’est comment impliquer et motiver les personnes tout en les mettant dans un contexte d’insécurité et de mise en danger qui fait qu’on peut les inciter à se replier sur eux-mêmes.
*disponibilità a promuovere il coinvolgimento delle persone e un sistema che permette di perdere il proprio lavoro: si può avere paura, essere segnati da situazioni di ansia e di incertezza che fanno sì che non si osi non prendere iniziative. È il modo di coinvolgere e motivare le persone in un contesto di insicurezza e pericolo che permette di incoraggiarle a ritirarsi in se stesse.


= Références =
= Riferimenti =
<references />
<references />


Version actuelle datée du 15 janvier 2019 à 19:49

Il nuovo management pubblico
Professeur(s) Jean-Michel Bonvin[1]
Frédéric Varone[2][3]
Cours Amministrazione e Politiche Pubbliche[4]

Lectures


La nuova gestione pubblica è un modo per dire come gestire la pubblica amministrazione o le istituzioni finanziate con fondi pubblici in modo che funzionino al meglio possibile. La nuova gestione pubblica inizia chiedendo perché è necessaria una riforma della gestione pubblica, proponendo di riformare il modello di Weber.

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Perché riformare il "modello burocratico"?[modifier | modifier le wikicode]

Secondo Max Weber, la burocrazia è la forma più alta di organizzazione. La neutralità politica è la separazione politica e amministrativa. L'amministrazione deve essere al servizio del governo e quindi apolitica, altrimenti non sarà in grado di funzionare correttamente. Per Weber, i compiti sono predeterminati da testi noti a tutti, come le leggi, esiste una gerarchia di funzioni per assicurare il controllo a tutti i livelli, le regole e le decisioni devono garantire la parità di trattamento. Anche i burocrati devono essere competenti e politicamente neutrali. La sicurezza del lavoro è considerata da Weber una garanzia dello spirito di servizio pubblico.

Il nuovo management pubblico critica il modello di Weber perché è un modello molto rigido, irrealistico, soprattutto per quanto riguarda le necessarie lacune tra il lavoro prescritto e il lavoro reale e poco adattabile. Questa è la lacuna che Crozier e Friedberg avevano già mostrato con la teoria del circolo vizioso. Per Crozier, per ogni nuova situazione, ci sarà una nuova regola e quindi un'inflazione di regole, procedure, ma anche di servizi, autorità e dipartimenti che cercheranno di attuare queste regole e procedure in modo che l'amministrazione si estenda, il che ne fa un modello economicamente inefficiente. Una critica si basa sulla nozione di motivazione che si riferisce alla gestione delle risorse umane e a Mayo. Si tratta di un lavoro monotono, che richiede poca creatività e deve eseguire delle specifiche. L'altra critica deriva dalla nozione di stabilità e sicurezza del lavoro che è in contrasto con quanto dice Weber, poiché la stabilità del lavoro non è una fonte di manipolazione, ma una fonte di "slittamento". Se il funzionario pubblico sa che, indipendentemente dalle sue prestazioni, manterrà il suo lavoro, farà ben poco per aumentare il suo lavoro o la sua retribuzione. Questo argomento riguarda l'aspetto estrinseco del design, cioè non è il contenuto dell'opera a motivare, ma i benefici. Per garantire che le persone siano motivate, la qualità del loro lavoro deve andare a vantaggio della qualità del loro lavoro. Questo era più in termini di "bastone", cioè di penalità, che di motivazione. C'è l'idea di mettere le persone a rischio di perdita del posto di lavoro se non si raggiunge la performance.

Le teorie della scelta pubblica è particolarmente legata alla teoria dell'agenzia. La teoria della scelta pubblica ha un punto di partenza, vale a dire che tutti cercheranno di cercare un beneficio unico. C'è l'idea di razionalità economica, che è molto forte. La premessa è che ognuno cercherà di perseguire i propri interessi e gli interessi comuni. L'agente di servizio si comporterà allo stesso modo. Ciò significa che ogni funzionario, ogni capo dipartimento avrà in mente di massimizzare il suo interesse, di cercare di avere il maggior numero possibile di budget per il suo servizio, il maggior numero di servizi da fornire o il maggior prestigio possibile. Di conseguenza, l'amministrazione pubblica sta diventando molto più grande.

Ciò che porterà al successo è l'elemento di asimmetria informativa. Le persone che detengono le informazioni possono presentare la situazione di questo servizio in modo tale che l'aumento di bilancio diventa indiscutibile. Questa asimmetria di informazioni può essere utilizzata per determinare aumenti di bilancio o di personale. Quelli di cui sopra non conoscono le esigenze del servizio perché sono ad un livello superiore a quelli direttamente collegati agli utenti e devono fidarsi delle informazioni fornite da persone vicine al campo. I capi dipartimento hanno anche la possibilità di utilizzare il potere di intermediazione, cioè di cercare di creare coalizioni parlamentari per difendere gli aumenti di bilancio di un dipartimento. L'elemento che è la capacità di creare coalizioni di interesse o coalizioni di intermediazione sarà in grado di difendere l'aumento del bilancio. Secondo i sostenitori della scelta pubblica, questo è inevitabile.

A causa di questi elementi, del fatto che ognuno cerca di perseguire i propri interessi, c'è una divergenza di interessi, un conflitto tra burocrati che perseguiranno sempre i propri interessi e rappresentanti del potere politico che hanno in mente il bene comune e l'interesse generale. Il risultato che si può osservare è che avremo una sovrapproduzione di beni e servizi burocratici in quanto avranno budget aggiuntivi, produrranno più beni, aumenteranno la qualità, portando a un eccesso di costi, un problema di efficienza, una sovrapproduzione e una sovrapproduzione e una qualità attraverso beni, prodotti o servizi che sono di qualità superiore a quella di cui avremmo bisogno. C'è un ingrandimento della massa di merci, un ingrandimento in termini di produzione e qualità che sarebbe eccessivo rispetto a quanto realmente necessario. I sostenitori della scelta pubblica dicono che possiamo parlare di rendite quando parliamo di questi comportamenti. I capiservizio avrebbero un affitto che risulterebbe da un monopolio sulla fornitura di beni e servizi pubblici. Poiché esiste una situazione di monopolio, non vi sono concorrenti e, qualunque cosa accada, non vi è il rischio di perdere la fornitura del servizio. Il governo produrrà beni ad un costo molto più alto di quanto il mercato potrebbe fare. Lo Stato non è spinto a razionalizzare e ottimizzare. Si tratta di un sistema in cui gli affitti provenienti dalla situazione di monopolio dello Stato saranno appropriati.

La scelta pubblica propone di ridurre le dimensioni dello Stato, d'altra parte, se lo Stato produce troppo, è perché si trova in una situazione di monopolio, allora è necessario uscire dal monopolio statale aprendo lo Stato alle pratiche di mercato. C'è un'idea di subordinazione dello Stato al mercato che deve essere attuata in due forme:

  • subordinazione interna: lo Stato stesso, al suo interno, deve operare come se si trattasse di un mercato con, in particolare, la trasparenza dei fondi o della contabilità analitica. Il funzionamento dello Stato deve essere subordinato al mercato.
  • subordinazione esterna: lo Stato deve essere messo in concorrenza con attori esterni che sono attori del mercato. Questa concorrenza è vista come un mezzo per incoraggiare e migliorare l'efficienza e la qualità dei servizi prodotti all'interno dello Stato.

L'obiettivo di queste riforme è di controbilanciare ciò che la burocrazia sta facendo e fare qualcosa di completamente diverso. La burocrazia è gerarchica ed è quindi necessario un modello di cooperazione molto più orizzontale. Laddove vi è sicurezza e stabilità del posto di lavoro, sarà necessario riconsiderare la sicurezza del posto di lavoro e ottenere un nuovo status per i dipendenti pubblici. L'idea è di dire che il funzionario non deve avere una sicurezza automatica, le prestazioni devono essere prese in considerazione. Le linee guida e le procedure devono essere applicate a tutti secondo il modello burocratico, ma dobbiamo muoverci verso un'altra forma di amministrazione pubblica che individua programmi che vanno oltre l'idea di standardizzazione per andare verso una visione molto più individualizzata delle politiche pubbliche. Si passa da un beneficiario concepito come "utente" a un beneficiario concepito come "cliente". Dove esiste un monopolio, deve essere introdotta la concorrenza, che sono elementi che rendono impossibile per la pubblica amministrazione fare ciò che vuole perché paragonabile ad altri servizi.

A tal fine, introdurremo regole di gestione privata. Lo Stato deve essere soggetto alle stesse regole delle norme commerciali, compresa la dimostrazione della sua efficienza ed efficacia, e la responsabilità è necessaria per garantire la trasparenza nell'uso dei fondi. La concorrenza deve inoltre essere introdotta in modo che l'amministrazione dimostri che è meglio di altri mantenere il privilegio di fornire il servizio. Se diversi fornitori di servizi o fornitori di beni sono messi in concorrenza tra loro, ciò consentirà di ottenere la migliore offerta possibile di questo bene o servizio, in particolare in termini di costi. Sarà introdotta una certa flessibilità nell'amministrazione pubblica, che diventerà molto meno funzionale secondo una struttura piramidale che deve essere più orizzontale e fornirà servizi personalizzati in linea con le esigenze delle persone. D'altro canto, la qualità dei servizi deve essere migliorata. Per i sostenitori della nuova gestione pubblica, al fine di fornire servizi di migliore qualità, è necessario adottare regole di gestione privata e rendere più flessibile la gestione pubblica. È la combinazione di questi diversi mezzi che permetterà di ottimizzare la struttura. È inoltre necessario dare maggiore flessibilità e manovra agli agenti sul campo che non sono solo esecutori e responsabili delle loro azioni. È la trasformazione da una gestione basata su regole a una gestione basata sui risultati, come fa il modello burocratico. La nuova direzione pubblica non insisterà sul nostro modo di lavorare, ma sui risultati raggiunti. Le persone saranno autorizzate e, se non raggiungono i risultati, possono essere punite.

La teoria dell'agenzia riguarda le situazioni in cui le persone sono vincolate da un contratto. Una persona vuole esternalizzare i compiti a qualcun altro. Il delegante è chiamato il "preside" e le persone che dovrebbero lavorare per il preside sono chiamate "agenti". La teoria dell'agenzia si concentra sul rapporto che può esistere tra il "principale" e gli "agenti" che realizzeranno la missione. C'è una forte enfasi sull'asimmetria informativa tra l'ufficiale che ha familiarità con le condizioni sul campo e quello principale. L'ufficiale sa molto di più sul compito che deve svolgere rispetto al preside. La questione è come garantire che l'agente svolga il suo compito nel modo più efficiente possibile, nel modo atteso dal preponente e come controllarlo. Se ci orientiamo ai risultati e ci assicuriamo che le persone interiorizzano il bisogno di risultati, è l'agente stesso che diventa il garante del raggiungimento dei risultati. L'idea è quella di responsabilizzare le persone e garantire che sia la loro adesione al risultato che ne fa il risultato dei servizi richiesti. Si tratta di motivazioni estrinseche. Questo non si basa sul contenuto del lavoro, ma sui benefici. La nuova direzione pubblica cerca di affrontare questo problema attraverso una politica di possibili risultati e sanzioni finanziarie.

Questi obiettivi attraversano lo spettro politico. Molto spesso, la nuova gestione pubblica compie i maggiori progressi quando i partiti di "sinistra" sono al potere. Quando i partiti di "destra" sono al potere, è una visione molto più radicale che si oppone ai partiti di sinistra che sostengono questa opposizione. Questo non è sistematico, ma sono configurazioni che si trovano frequentemente. Il modello burocratico è per certi aspetti inefficiente. Il modello "di sinistra" propone una razionalizzazione. Questo è più un modello di mantenimento dei servizi pubblici che un modello di drastiche riduzioni delle dimensioni dello Stato.

Principi e strumenti della nuova gestione pubblica: un quadro d'insieme[modifier | modifier le wikicode]

Un best-seller di New Public Management è un libro di David Osborne e Ted Gaebler intitolato Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is Changing the Public Sector pubblicato nel 1993. L'idea è quella di ripensare in profondità e radicalmente, per reinventare il governo.

Questi autori distinguono undici principi "teorici" dai quali si possono ricavare tutti gli strumenti della nuova gestione pubblica:

  • "Abbassare il remo e tenere il timone": è la separazione tra obiettivi strategici e obiettivi operativi. Le questioni strategiche dovrebbero essere di competenza dei capi dipartimento e le questioni operative dovrebbero essere di competenza del personale sul campo. La stessa persona non deve occuparsi di entrambi;
  • " Potere agli utenti": definizione di politiche orientate alla comunità, cioè controllate e talvolta gestite dagli utenti. Dobbiamo restituire gli utenti al centro. Il modello precedente ha fatto il contrario;
  • "Viva la concorrenza": introduzione del concetto di "quasi-mercato" e di benchmarking. Lo Stato deve essere rimosso dal monopolio pubblico verso un quasi-mercato che è un mercato dei servizi pubblici. All'interno dell'amministrazione stessa, confronteremo i diversi servizi in mezzo per vedere quale ha le migliori prestazioni. Ciò consente di determinare le migliori pratiche che saranno applicate come risultato di tutti i servizi;
  • "Priorità agli obiettivi": introduzione del concetto di "controllo" e passaggio da un sistema legalistico a un sistema orientato ai risultati;
  • "E se dovessimo dare un'occhiata ai risultati": introduzione della nozione di "performance" e di "efficienza". L'amministrazione pubblica deve diventare efficiente, il più possibile efficiente ed efficace nel raggiungimento dei risultati;
  • "Le esigenze dell'utente prima di tutto": per soddisfare le esigenze dell'utente e non quelle dell'amministrazione. Questa è l'introduzione della nozione di "beneficio" per gli utenti;
  • "Guadagnare denaro e non solo spenderlo": introduzione della nozione di "profitto" nel settore pubblico, ma anche del concetto di "value for money";
  • "Prevenire è meglio che curare": introduzione del concetto di "anticipazione";
  • "Meno gerarchia, più partecipazione": introduzione di una nuova piramide gerarchica, così come il concetto di "inclusione degli utenti". L'utente deve essere uno stakeholder della pubblica amministrazione;
  • "Lo Stato al servizio del mercato, il mercato al servizio dello Stato": introduzione di un nuovo partenariato pubblico-privato. L'idea è di dire che lo Stato e il mercato devono lavorare in partenariato. Ciò equivale a riorientare le missioni dello Stato sugli utenti e sulla qualità dei servizi e dei servizi forniti;
  • "Un nuovo modello di governo": riorientare le missioni dello Stato.

Principi e strumenti della nuova gestione pubblica[modifier | modifier le wikicode]

In Nuovo Management Pubblico di Mönks: Toolkit o Cambiamento Paradigmatico pubblicato nel 1999, ci sono quattro principi presentati per il nuovo management pubblico:

1) Migliorare le prestazioni e l'efficienza dell'amministrazione (il contribuente deve ottenere un buon rapporto qualità-prezzo): questo principio è incentrato sull'efficienza. Gli obiettivi devono essere raggiunti, ma nel modo più economico possibile. Mönks insiste sulla performance. Ci sono due meccanismi suggeriti nel testo di Mönks:

  • "Portare sul mercato": introduzione del maggior numero possibile di meccanismi di mercato (confronto qualità e costi, gare d'appalto) e subappalto ad operatori privati. Romperemo il monopolio statale e metteremo il servizio sul mercato. Per la stessa qualità o qualità comparabile, il più economico deve aggiudicarsi l'appalto pubblico. Stiamo uscendo dal sistema degli affitti, che sarebbe una conseguenza del monopolio statale, per passare ad un sistema competitivo che molto spesso non è affatto trasparente. Tuttavia, la qualità è molto più difficile da giudicare del prezzo. Il rischio di questo sistema è quello di favorire le "migliori offerte del mercato" e quindi la difficoltà è quella di valutare la scelta;
  • "Gestione per obiettivi": i contratti di servizio specificano gli obiettivi e consentono l'autonomia nella scelta delle risorse. Le dotazioni di bilancio fanno parte di una logica basata sui risultati, vale a dire che la dotazione di bilancio deve essere sufficiente per raggiungere gli obiettivi, altrimenti aumenta la scarsa qualità del lavoro e richiede che l'amministrazione sia un buon gestore finanziario. I termini sono utilizzati per definire la data entro la quale gli obiettivi devono essere raggiunti. Indicatori di prestazione che specificano la quantità e la qualità dei servizi. Vi è tuttavia il rischio di lavorare per gli indicatori, vale a dire che le persone sul campo si concentrano sugli indicatori di prestazione e si concentrano meno su altri aspetti del loro lavoro.

2) Adottare un'organizzazione del lavoro più flessibile significa passare da un modello rigido e piramidale a un modello più flessibile che lascia più spazio alle persone del settore che sono funzionari della pubblica amministrazione:

  • Separare i ruoli e le responsabilità tra le politiche che fissano gli obiettivi e l'amministrazione pubblica responsabile dell'attuazione: la politica fissa obiettivi molto ampi, l'alta amministrazione pubblica li tradurrà in obiettivi più precisi da cui dipende l'efficacia operativa;
  • attribuire maggiori responsabilità operative agli attori locali, che devono tuttavia essere responsabili dei loro risultati: vi è lo sviluppo di strumenti di monitoraggio. Si tratta di strumenti che forniscono una visione molto più accurata del lavoro, ma che richiedono molto tempo. Questi strumenti permettono un benchmarking che permette di confrontare gli individui tra loro. Gli indicatori forniscono informazioni su come lavorare e gli indicatori forniscono informazioni sui risultati. In questo modo è possibile identificare le "migliori pratiche". C'è il rischio di imporre modi di lavoro, regole e procedure come nel modello burocratico. Ci sarebbe una forma di ritorno;
  • rimuovere i livelli gerarchici: l'idea è quella di avere un'organizzazione del lavoro più flessibile che non sia la piramide burocratica con una visione gerarchica del lavoro e senza iniziativa. Con la nuova gestione pubblica, i singoli individui devono prendere iniziative, essere creativi, sviluppare nuovi metodi di lavoro e per questo favoriremo il lavoro di squadra con specifiche prestabilite. Essi sono responsabili e devono soddisfare una serie di obiettivi. Esiste un'autonomia operativa, molto limitata, che a volte può essere presentata come un'autonomia strumentalizzata. Si tratta di comprensione, apprendimento e innovazione sul campo. Molto spesso, nella nuova gestione pubblica, se le squadre sono orizzontali, non funziona così bene, motivo per cui c'è la tendenza a introdurre i team manager. Una persona è responsabile della direzione del gruppo.
  • mettere in discussione lo status di funzionario: per motivare il funzionario, sarà necessario metterlo in pericolo, il che significa mettere in discussione lo status del funzionario. Con gli LPers, il funzionario può essere licenziato e almeno una parte del suo stipendio deve essere legata alla sua performance. Nell'ambito dell'ufficio postale in Svizzera, dall'attuazione del LPers, il 5% dello stipendio è legato alla performance. Una parte dello stipendio è individualizzata. Questa pratica può sollevare una serie di problemi, in particolare il legame tra la sicurezza del lavoro e la qualità del lavoro, se le persone hanno davvero bisogno di essere insicure per motivarle, se si tratta di un legame che può essere osservato empiricamente, possiamo immaginare, come ha detto Weber, che la sicurezza del lavoro è un modo di fornire sicurezza ontologica per fare davvero un buon lavoro. È discutibile se mettere in pericolo i dipendenti pubblici sia davvero il modo migliore per aumentare la motivazione del servizio pubblico. La motivazione del servizio pubblico è una motivazione intrinseca, il pericolo aumenta la motivazione estrinseca, mentre per la motivazione intrinseca, il pericolo è ambiguo. È inoltre discutibile l'effetto a lungo termine della messa in discussione dello status di funzionario. Nel breve termine, possiamo immaginare che le persone si sforzino di più e si impegnino di più per ottenere risultati migliori, ma questo può portare ad un affaticamento e ad una pressione a lungo termine che può portare a fenomeni che influiscono sulla qualità del lavoro. Questi fenomeni sono osservati nel campo del lavoro sociale e della salute.
  • individualizzazione dei contratti e delle condizioni di lavoro: gli obiettivi saranno individualizzati per migliorare la qualità del lavoro. Il modo in cui ciò funzionerà è che la missione della persona, vale a dire i suoi obiettivi, sarà definita in un capitolato d'oneri o in un accordo di obiettivi, e alla fine dell'anno si procederà ad una valutazione di questi obiettivi, che può avere conseguenze finanziarie. Questo tipo di strumento è stato utilizzato nel servizio postale. Uno studio del 2005 ha dimostrato che in tutti gli uffici postali svizzeri, la stragrande maggioranza dei dipendenti è valutata al 100% dello stipendio, ossia, in alcuni casi molto rari, la lettera A che aumenta lo stipendio o C che diminuisce lo stipendio. È apparsa una curva "normale". La pubblica amministrazione non produce profitti nella maggior parte dei casi, la busta paga è basata sul 100% per tutti i dipendenti. Ciò significa che per premiare i dipendenti, gli altri devono essere penalizzati. In altre parole, poiché la disponibilità di bilancio è decisa in anticipo, non c'è la possibilità di finanziare in base al merito. Nel contesto dell'ufficio postale, è stato sottolineato che è impossibile istituire un sistema retributivo basato sul merito. L'idea di individuare i contratti può essere in contrasto con il lavoro di squadra. Per guadagnare di più, devi essere più meritevole di altri che lavorano nella stessa squadra. Ci possono essere effetti perversi che possono essere osservati a causa di questo.
  • per le istituzioni sovvenzionate, un contratto di servizio rinnovabile basato sui risultati: tutte le istituzioni che ricevono finanziamenti pubblici, come il lavoratore, dovranno dimostrare la loro efficacia se vogliono che i loro finanziamenti siano rinnovati. Significa mettere a rischio le istituzioni attraverso contratti di servizi. In generale, l'importo del finanziamento fornito è ridotto. C'è la stessa leva degli individui, cioè, è mettendo le istituzioni nella precarietà finanziaria che le incoraggeremo a raggiungere i risultati che ci si aspetta da loro.

3) Orientamento al cliente e qualità dei servizi: gli utenti della pubblica amministrazione non sono più beneficiari o i soggetti passivi che diventano clienti della pubblica amministrazione, il loro punto di vista dovrà essere preso in considerazione. L'attenzione si concentra anche sulla qualità dei servizi. Cosa definisce il lavoro di qualità nella pubblica amministrazione? La nozione di "qualità" quando si parla di amministrazione pubblica è complessa. Esistono tre strumenti:

  • indagine di mercato e di soddisfazione: ai clienti sarà chiesto di valutare la qualità dei servizi forniti, con l'obiettivo di migliorare la qualità dei servizi forniti. Tutto dipenderà dalla qualità delle indagini di soddisfazione. I sondaggi di soddisfazione lasciano ai manager un ampio margine di manovra. Il cliente può essere utilizzato come strumento disciplinare per disciplinare la pubblica amministrazione. E' possibile interpretare l'insoddisfazione del cliente in modo strumentale. La qualità viene interpretata come soddisfazione del cliente.
  • certificazioni (ISO, EDUQUA o altre) a garanzia della qualità del lavoro svolto: le istituzioni in cerca di finanziamenti cercano di ottenere segnali della qualità del lavoro svolto al loro interno. Le certificazioni sono il segnale preferito nella maggior parte dei casi. Per ottenere la certificazione, occorre dimostrare che, in tutte le situazioni possibili, l'istituzione sa come reagire. Lo strumento di certificazione è uno strumento burocratico. È un paradosso, perché è uno strumento di certificazione paradossalmente burocratico al servizio della nuova gestione pubblica. Molto spesso le certificazioni hanno poco a che fare con l'effettivo lavoro svolto nella pubblica amministrazione o nelle istituzioni. Si tratta di uno strumento di marketing. Valuteremo la qualità dell'organizzazione più che la qualità del servizio.
  • circoli di qualità per il miglioramento continuo dell'erogazione del servizio: nelle istituzioni vengono istituiti forum di discussione in cui la qualità che può essere utilizzata da tutti può essere discussa e utilizzata per migliorare la qualità del servizio erogato. Un possibile effetto perverso è sapere qual è il loro impatto. Uno degli effetti perversi è quello di utilizzare i cerchi di qualità come strumento per esprimere la frustrazione.

4) Orientamento dei cittadini: si tratta di un modello molto teorico che raramente si trova nella realtà. L'idea è di dire che i cittadini dovrebbero diventare coproduttori del servizio pubblico, non solo perché sono stati invitati a partecipare a un'indagine di mercato o di soddisfazione, ma anche perché sono coinvolti ed esprimono la loro opinione sulla progettazione e sul modo in cui il servizio è fornito. L'amministrazione coinvolgerà il cittadino. Ci stiamo muovendo verso un processo decisionale più partecipativo in cui il cittadino è co-produttore del servizio pubblico. L'interesse dell'orientamento al cittadino sarebbe che, nel definire la qualità dei servizi, non è più l'organo che decide, ma tutte le persone interessate decidono quali dovrebbero essere le prestazioni dell'amministrazione pubblica.

Modelli della nuova gestione pubblica[modifier | modifier le wikicode]

Questa tabella mostra che non esiste un unico paradigma e che molto spesso in letteratura si distinguono diversi modelli della nuova gestione pubblica. La maggior parte delle tipologie corrisponde generalmente ai quattro modelli precedenti.

Ferlie et al. (1996) Mönks (1998) Bolgiani (2002)
Modello di efficienza : concorrenza e prestazioni produttive (contratti di servizi) Modello efficiente Modello di mercato
Modello di ridimensionamento e decentramento : decentramento delle responsabilità amministrative e snellimento dell'amministrazione Modello di flessibilità organizzativa Modello decentrato
Modello di ricerca dell'eccellenza : una cultura che favorisca i processi di apprendimento e la leadership Modello qualitativo
Modello di orientamento "servizio pubblico" : qualità del servizio e soddisfazione del cliente Modello partecipativo Modello di qualità

Punti di forza e di debolezza dei NPM[modifier | modifier le wikicode]

Nella La burocrazia liberale. Nuovo regolamento e gestione pubblica pubblicato nel 2004, Giauque si basa su due studi empirici. Porta ad una visione manichea della nuova gestione pubblica con un discorso, ma una realtà catastrofica all'opposto del discorso. Il modo in cui viene attuata la gestione pubblica significa che le promesse non vengono mantenute.

La nuova gestione pubblica sottolinea l'autonomia operativa dei servizi. Giauque non ha autonomia operativa, ma una forte dipendenza dalle autorità pubbliche e dalle decisioni di bilancio. Non siamo operativamente autonomi, ma dipendenti perché il bilancio e la sopravvivenza dipendono dal raggiungimento di obiettivi definiti da altri. Nei casi studiati da Giauque, gli obiettivi sono stati definiti in modo così rigoroso che le modalità di lavoro sono dettate dal modo in cui gli obiettivi sono stati definiti. C'è una forte dipendenza dai poteri politici.

La nuova gestione pubblica valorizza le iniziative individuali, ma quando l'iniziativa è rischiosa, il compromesso osservato è che le persone non prendono iniziative. Ci sono comportamenti di ritiro, l'iniziativa è potenzialmente fonte di pericolo.

A livello di discorso, c'è una forte enfasi sulla qualità dei servizi, la nuova gestione pubblica permette di migliorare la qualità dei servizi, ma quando si guarda alla base di valutazione dei servizi, in molti casi, i servizi sono valutati sul loro costo. L'accento è posto sulla qualità dei servizi, ma in pratica è spesso possibile porre maggiormente l'accento sull'efficienza, sul controllo dei costi e sulla volontà di spendere il meno possibile. C'è spesso una contraddizione che può sorgere ed esistere tra i due elementi, cioè come ottenere la qualità ad un costo inferiore. C'è tutta una tensione da esaminare se analizziamo empiricamente le conseguenze dell'attuazione della nuova gestione pubblica. Spesso l'amministrazione pubblica è controllata sul rispetto dei bilanci piuttosto che sulla qualità dei servizi.

Giauque ha anche esaminato gli indicatori di performance che sono stati utilizzati per valutare la qualità dei lavoratori e dei servizi forniti dai membri della pubblica amministrazione. Egli ha spesso osservato una discrepanza tra l'indicatore di performance e la realtà sul campo. Può esserci un divario tra la volontà di promuovere la qualità dei servizi e gli indicatori di prestazione che non consentono di fornire servizi di qualità solo in determinati casi.

Il nuovo sistema di gestione pubblica enfatizza la personalizzazione dei servizi. Migliorare la qualità significa soddisfare le richieste dei fornitori di servizi. In un contesto in cui molto spesso insistiamo sulla riduzione dei budget, non finiamo con una personalizzazione dei servizi, ma con una standardizzazione dei servizi.

Vogliamo premiare i più meritevoli, ma poiché le buste salariali sono già definite, non abbiamo i mezzi per farlo e gli stipendi basati sul merito non possono essere attuati. D'altra parte, c'è la volontà di incoraggiare il coinvolgimento, ma c'è incertezza relativa alla misurazione individuale delle prestazioni, ma poiché queste persone sono nell'incertezza, per non mettersi in pericolo, non prenderanno alcuna iniziativa.

L'obiettivo della nuova gestione pubblica è quello di mettere le persone e i servizi in concorrenza con l'idea di creare un'emulazione positiva. In realtà, è uno spirito di concorrenza che prenderà piede, un'emulazione negativa.

Tutto ciò che Giauque dice dà una panoramica della nuova gestione pubblica negativa. Una visione meno manichea è dire che la nuova gestione pubblica è in un campo di tensione che dipenderà dal contesto, dall'esempio empirico e dallo studio particolare che stiamo affrontando. Questo campo di tensione è segnato da tre elementi:

  • il desiderio di ridurre i costi e di migliorare la qualità dei servizi: in molti casi, la deriva che osserviamo è che, poiché i costi sono facili da osservare e misurare, insisteremo sui costi e poiché la qualità è molto più difficile da misurare, c'è la tendenza a concentrarsi più sul controllo dei costi che sulla nozione più sfuggente di qualità;
  • una tensione tra le direttive istituzionali e le aspettative degli utenti: chiunque si trovi in un'istituzione o lavori in una pubblica amministrazione riceve direttive. Allo stesso tempo, questa persona si trova di fronte ad un utente che può avere aspettative completamente diverse. Cosa si può fare se le aspettative istituzionali non sono le stesse delle aspettative dei clienti? Questa è una situazione che può accadere molto spesso. Quando si lavora in una pubblica amministrazione, ci si può chiedere chi è il "re cliente", cioè l'istituzione o il beneficiario. L'istituzione ha più mezzi di sanzione del beneficiario. Ciò che si osserva spesso è la tendenza a concentrarsi più sulle linee guida istituzionali che sulle aspettative degli utenti.
  • disponibilità a promuovere il coinvolgimento delle persone e un sistema che permette di perdere il proprio lavoro: si può avere paura, essere segnati da situazioni di ansia e di incertezza che fanno sì che non si osi non prendere iniziative. È il modo di coinvolgere e motivare le persone in un contesto di insicurezza e pericolo che permette di incoraggiarle a ritirarsi in se stesse.

Riferimenti[modifier | modifier le wikicode]

  1. ↑ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève
  2. ↑ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève
  3. ↑ CV de Frédéric Varone en français
  4. ↑ Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)
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