Administración y decisión política

Administración y decisión política

Données clés

Professeur(s)	Jean-Michel Bonvin Frédéric Varone
Cours	Administration et politiques publiques

Lectures

• Qu’est-ce qu’une administration publique ?
• Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol
• L’administration fédérale suisse : un aperçu
• Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg
• Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation
• Les structures administratives
• La fonction publique
• Administration et décision politique
• Administration et groupes d’intérêt
• Administration et mise en œuvre des politiques publiques
• Le contrôle de l’administration publique : le Cour des comptes au sein du système genevois
• La Nouvelle Gestion Publique

Identificaremos primero algunos modelos teóricos y luego entraremos en procesos más finos para analizar los procesos de toma de decisiones desarrollados por Paolo Urio.

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Modelos de decisión en teoría: Jürgen Habermas

Modelos de decisión según Jürgen Habermas (vs. Luhmann)

Hay una oposición de Habermas. Él contrasta la noción de "sistemas sociales" que Niklas Luhmann puso en marcha con la noción de "mundo vivido". Se pueden distinguir dos formas de organización de la sociedad, ya sea por el sistema propuesto por Luhmann, o por un modo más respetuoso por el mundo vivido de las personas.

En opinión de Luhmann, la noción de "sistema" significa que las personas se encuentran en la misma esfera social y el mismo sistema social que funciona de acuerdo con la lógica de ese sistema. Si tomamos el sistema legal como ejemplo, los individuos en este sistema legal interpretarán el mundo de una manera legal binaria - ilegal. El sistema jurídico funciona en el vacío, es un sistema que tiene su propia lógica y funcionará exclusivamente según su propia lógica. Toda la realidad de las personas y otras circunstancias de uno mismo se interpretará según este código binario. En el sistema económico, según Luhmann, es la misma lógica según un proceso de autorreferencialidad, es decir, el sistema es su propia referencia y no se ocupa de otros sistemas. En un sistema económico, el código binario será rentable - pérdida, en el sistema político, el código binario será favorable al gobierno - favorable a la oposición, en el sistema científico, el código binario será verdadero - falso.

En el sistema hay un cierto número de elementos importantes, es un lenguaje que Habermas llamará "estratégico": simplifica la realidad porque la analiza sólo según un criterio particular. Por lo tanto, prefiere un código binario para simplificar la realidad. Por otra parte, no hay intercambio entre sistemas. La "colonización del mundo vivido" significa que las personas tienen caminos y estilos de vida complejos y multidimensionales, y el sistema sólo tendrá en cuenta una dimensión, olvidando todos los demás aspectos del mundo vivido. Habermas criticará la noción de sistema. Se puede observar que algunas esferas de la realidad funcionan como sistemas y más allá de los sistemas, existe la idea del "mundo vivido" que debe ser tomada en cuenta. Para tener en cuenta que el "mundo vivido", debemos alejarnos del enfoque sistémico para tener en cuenta los intercambios. Es necesario encontrar una manera de dar espacio para el intercambio y la discusión entre las diferentes dimensiones que forman parte del "mundo vivido"de la persona. Esto es lo que Habermas llama "acción comunicacional" es lo que dará mucho más espacio a la complejidad y trataremos de hacer que las diferentes dimensiones que forman parte del "mundo vivido" de las personas interactúen y dialoguen. Si tenemos una visión sistémica, las soluciones se definen de antemano ya que sólo se trata de aplicar el mundo binario, mientras que en la acción comunicativa no podemos definir de antemano las soluciones y compromisos entre las diferentes dimensiones que son relevantes.

	Modèle décisionniste	Modèle technocratique (state-centred ou scientifique)	Modèle pragmatique
Relation entre experts / administration et politiciens	séparation : chacun fonctionne en vase clos	séparation	échanges : il n’y a pas de hiérarchie entre les deux mondes.
Hiérarchie de la relation	Politicien > Expert Il y a une domination du monde politique sur l’administration publique ou sur le monde scientifique. Par exemple, les informations qui vont parvenir et émaner du monde scientifique vont être utilisées de manière sélective. C’est un modèle classique top – down. C’est un modèle « power driven » avec la volonté d’asseoir son pouvoir.	Expert > Politicien La relation est inversée, soit c’est le monde scientifique qui domine le monde politique soit le monde de l’administration publique. C’est un modèle « problem driven » pour trouver les solutions les plus adéquates. Le savoir scientifique domine le processus scientifique. Avec le modèle state-centred ou scientifique, ce sont les représentants scientifiques qui vont dominer le processus politique. C’est un modèle technocratique ou ce ne sont plus les politiques qui dominent.	Expert = Politicien Toutes les parties vont amener leur contribution au débat politique afin trouver la meilleure solution ou qui sont nouvelles et qui ne sont pas celles défendues par l’un des acteurs au détriment des autres acteurs.

Los dos primeros modelos, el modelo de toma de decisiones y el modelo tecnocrático, forman parte del enfoque sistémico de Luhmann, donde cada uno opera según su propia lógica. En el tercer modelo, estamos más cerca del "mundo vivido" de Habermas con una interacción entre los dos mundos que forma la base del modelo pragmático. Por un lado, hay modelos que funcionan según la lógica de Luhmann en el vacío y por otro lado, hay un modelo interactivo. Lo que distinguirá los dos modelos será la jerarquía de la relación. Con el modelo tecnocrático, habría un modelo científico con conocimientos científicos de mayor importancia para las políticas que puedan basarse en el conocimiento científico. Estos tres modelos están anidados. Hay una combinación o mezcla que se puede encontrar en la realidad.

Ejemplo empírico

Los modelos de decisión, tecnocracia y pragmatismo de Habermas publicados en 2007 muestran cómo los modelos de control del alcoholismo pueden ser estudiados según los modelos presentados por Habermas. Su análisis comparativo se centra en las políticas sobre el alcohol en los cantones suizos. Con el fin de evaluar la calidad de la prevención del alcoholismo, primero se examina si existe una amplia gama de instrumentos políticos que puedan movilizarse, demostrando que cuanto más amplia sea la gama de instrumentos y más eficaz será la política para alcanzar su objetivo. El segundo criterio es si examinamos los resultados de esta política. El modelo Habermas parece ser el correcto porque no permite confiscar la iniciativa en beneficio de un único actor.

Las conclusiones de Sager parecen ir en contra de lo que dice Habermas. La elección de los instrumentos de intervención (prevención primaria a través de la información y la educación, control de los precios, estipulación de la necesidad de vender el alcohol y la prevención secundaria en los grupos de riesgo, protección de los menores, tratamiento, etc.) es un factor clave en la prevención del abuso del alcohol.) es más amplia y diversificada en los cantones con un modelo tecnocrático que en los cantones con modelos de decisión o pragmáticos; la producción también es mejor en este modelo. El segundo modelo sobre este tema de las herramientas disponibles para la prevención del abuso del alcohol sería más efectivo.

Sager propone dos explicaciones para justificarse. En el campo de la prevención, hay muy pocos beneficios políticos que se puedan esperar a corto plazo, los políticos no utilizarán este tema porque hay muy pocos beneficios a corto plazo que se puedan obtener en las elecciones. Por el contrario, la administración se beneficia haciendo que el modelo tecnocrático sea más apropiado y eficaz en el contexto suizo. El segundo elemento que emerge es la prominencia política de un problema, que es el hecho de que cuanto más problema y prometedor sea, más interés político tendrá, por el contrario, tanto más se interesará la administración, menos saliente será el problema. El modelo de toma de decisiones son políticos electos, el modelo pragmático es discusión y debate, mientras que el modelo tecnocrático es un modelo de imposición de decisiones por una tecnocracia. Sager muestra que la tecnocracia, que según Habermas sería la menos legítima, también tiene ventajas en cuanto a la calidad de las políticas públicas, ya que permite trasladar ciertos problemas que no tienen suficiente peso político. Una debilidad evidente es que no hay análisis del proceso de toma de decisiones. Es interesante hacer que el modelo Habermas sea un poco más complejo para entrar en el modelo de toma de decisiones.

Analizar los procesos de toma de decisiones y el papel político de la administración pública: el enfoque de Paolo Urio

Selon l’approche de Paolo Urio, le système de décision type-idéal suit le processus suivant qui serait un processus linéaire :

personas -> parlamento -> gobierno -> administración -> administración -> usuarios

Según Urio, si aceptamos este modelo, significa que la única posibilidad de revisar el modelo es con los usuarios. No puede haber ninguna distorsión. Los usuarios pueden o no cumplir con las directivas y enviar información a la administración y al gobierno. Si es necesario, el sistema debe adaptarse para restablecer el equilibrio. Sólo a nivel del comportamiento de los usuarios se puede identificar la idoneidad o inequidad de las políticas. Si hay un problema de inequidad, la información volverá a los responsables de la toma de decisiones. Urio señala que hay elementos que existen para que las cosas sucedan de esta manera. Identifica tres casos:

• el pueblo [1] ;
• el Parlamento [2] ;
• el gobierno [3].

Dado este modelo lineal y estos tres órganos de control, habría una convergencia necesaria de objetivos entre el pueblo, el parlamento y la administración, y el único problema que puede ocurrir es a nivel de los usuarios si no se comportan de la forma esperada. En otras palabras, el parlamento, el gobierno y la administración cumplen con las directivas establecidas por el pueblo. Las dificultades sólo pueden surgir debido a la no conformidad del comportamiento del receptor.

Para Urio, este modelo es ingenuo y no corresponde a la realidad porque es un modelo en el que cada uno de estos actores puede tener sus propios intereses u objetivos. En otras palabras, no hay convergencia de objetivos entre los actores de la cadena y el resultado en el comportamiento de los usuarios.

El problema es que puede haber brechas entre cada uno de los actores y objetivos, y pueden surgir diferencias en cualquier etapa del proceso de toma de decisiones. Según Urio, cada actor, cada sistema persigue sus objetivos y, en cada etapa, puede haber distorsiones. El modelo de Urio tendrá en cuenta la posibilidad de divergencia que se puede encontrar en cada etapa del proceso de toma de decisiones políticas. En Urio, hay "unidades de decisión" que son el lugar donde, en un proceso, hay que tomar una decisión política. Por ejemplo, si estamos en un proceso de referéndum, el lugar de decisión será el proceso de referéndum popular.

En un proceso de toma de decisiones, hay varias unidades de decisión que pueden ser identificadas y cada vez, cada unidad de decisión se caracterizará por tres tipos de sistemas:

• unité d’organisation: pour chaque unité de décision, il va y avoir un système d’organisation qui sont des normes formelles disant qui est responsable de quoi dans les processus de décision, ce sont les normes qui organisent le processus de décision. C’est ce que Urio appelle une unité d’organisation ;
• système de communication: transmission d’informations et comment est transmis l’information par rapport a telle ou telle unité de décision ;
• système de motivation : savoir si, dans le lieu, l’unité de décision concernée, et-ce qu’il va y avoir une motivation ou une incitation à poursuivre l’intérêt collectif et général ou au contraire à poursuivre des intérêts partisan, corporatiste ou personnel.

La unidad de decisión es el lugar donde se toman las decisiones y donde convergen los esfuerzos de otros actores para influir en esta elección. Los actores involucrados en el proceso de toma de decisiones, están dotados de su propio sistema de objetivos y dependiendo de las etapas del proceso de toma de decisiones, la unidad de toma de decisiones puede cambiar. Existe una unidad de toma de decisiones organizada en función de los tres sistemas que rodean a las unidades de decisión, hay actores que convergen para intentar influir en el proceso de toma de decisiones. Todos los actores convergerán hacia el lugar de decisión para intentar cambiar la decisión o asegurar que la decisión vaya en la dirección de los actores afectados. Hay varias unidades de decisión y no hay determinismo entre ellas. A menudo encontramos los mismos debates que fueron objeto de votaciones populares a nivel parlamentario y político.

En particular, la decisión se ve influida por tres tipos de factores:

• environnement médiat : c’est le contexte et les circonstances dans lequel les décisions sont prises. Dans le cadre d’une approche fonctionnaliste de la politique publique, la décision politique est une manière d’adapter la politique aux circonstances médiates. Pour Urio, cette approche serait fonctionnaliste ou déterministe de la politique publique.
• environnement immédiat : ce sont les interactions entre acteurs avec leurs objectifs variés. La politique, ce n’est pas simplement trouver la solution la plus ajustée selon les circonstances extérieures, mais aussi trouver les solutions les plus ajustées entre les acteurs concernés.
• les informations échangées : le savoir est une ressource de pouvoir.

Avec ces trois éléments, on a une vision de la politique qui est potentiellement plus dynamique. La politique, ce n’est pas simplement s’ajuster aux circonstances, mais trouver des compromis dans certaines situations et une question de savoir. Cela vaut pour toutes les étapes de la décision. Une décision n’est pas un processus linéaire, mais une décision peut évoluer selon les étapes.

La politique, la décision politique revient à chercher un équilibre entre les différents éléments précédents évoqués, un équilibre qui prennent en compte le système de motivation, d’information de communication, les acteurs et l’environnement médiat afin d’arriver à un équilibre entre ces différents éléments. Urio envisage quatre types d’équilibres permettant d’avoir une vision plus dynamique que celle de Easton. Urio identifie quatre types d’équilibre :

• équilibre figé : stabilité parfaite et rien ne bouge, on est toujours sur le même type de décisions.
• équilibre statistique : ce système va pouvoir évoluer, mais il va toujours revenir à la situation d’équilibre initiale. Il y a des processus équilibrateurs qui font qu’on retourne toujours à l’équilibre initial.
• équilibre dynamique : permet de passer d’un état d’équilibre à un autre état d’équilibre. La décision politique vise toujours l’équilibre et c’est le processus décisionnel qui va permettre de passer d’un équilibre à un autre équilibre.
• modèle de changement continu : le système se transforme sans arrêt, les acteurs sont toujours en interaction.

Le modèle d’Urio est un modèle qui permet aussi de penser la notion de changement continu alors que le modèle de Easton ou de Parson sont des modèles qui clairement ne peuvent aller au-delà des trois premières situations d’équilibre privilégiant l’équilibre figé ou statique pouvant envisager l’équilibre dynamique, mais ne pouvant aller jusqu’à l’étape du changement continu. Le modèle d’Urio est complexe.

Un cas concret : l’affaire des Mirages (1958 – 1964)

Mirage III.

Il est possible de résumer la chronologie des faits en deux grandes étapes :

• de 1958 à avril 1964 : décisions closes menant à l’acquisition de 100 Mirages ;
• de mai 1964 à fin 1964 : décisions ouvertes qui va mener à l’acquisition de 57 Mirages et réformes du DMF.

Chronologie : étape 1 (1958 - avril 1964)

Au printemps 1958, la Suisse fait le choix politique de renoncer à la fabrication du P-16, avion de combat conçu par l’industrie aéronautique suisse. Le 2 juin 1958, le Conseil fédéral charge le DMF de lui faire des propositions d’acquisition d’un avion étranger pour « assurer la protection de l’espace aérien, le soutien des troupes terrestres et les missions de reconnaissance ». Le 10 août 1958, le chef du DMF charge l’EMG de cette tâche. L’EMG constitue un groupe de travail sur l’acquisition des avions (GTAA) qui se compose de trois représentants pour choisir l’avion le plus nécessaire à la Suisse tout en prenant en compte l’environnement médiat avec l’idée d’avoir le moins d’interactions avec des acteurs ayant des intérêts divergents. Ces trois représentants qui forment un groupe cohérent sont

• l’EMG ;
• le service de l’aviation et le DCA ;
• le service technique militaire (STM).

Donc tout va au DMF, c’est-à-dire que cela mène à la suppression de l’ancienne Commission pour l’acquisition d’avions militaires existant depuis 1943 et composée de professeurs de l’EPFL, de hauts fonctionnaires et de représentants de l’économie privée. Les travaux du GTAA étaient de comparer six avions (Draken suédois, Starfighter américain, Supertiger américain, Mirage III français, Fiat italien et Freedom Fighter américain). Le choix de l’avion, de l’électronique et le calcul des coûts mène à commander 100 Mirages équipés construits sous licence, adaptés aux spécificités de l’armée suisse et livrés 5 ans après la signature du contrat, pour un montant global de 1,07 Milliard de francs suisses (octobre 1959).

Il va y avoir une consultation des autres Départements. Le Département politique et le Département de l’économie publique préféreraient l’avion suédois (car la Suède est membre de l’AELE tout comme la Suisse) et le Département des finances et douanes souhaiterait acquérir un avion moins cher. Le GTAA ramène le budget à 947 Millions de francs en septembre 1960. Le DMF maintient son choix en faveur du Mirage, le transmet au CF, qui confirme ce choix le 28 décembre 1960. Le CF charge le DMF de rédiger le message du CF de 1961 à l’attention du Parlement. Le souci est de présenter à l’Assemblée Fédérale une demande acceptable de 871 Millions de francs alors qu’il était impossible alors de calculer les coûts réels de l’électronique et donc les coûts totaux de l’avion.

Les commissions militaires de l’Assemblée fédérale discutent le projet, vont auditionner et consulter les documents complémentaires du GTAA sans consulter d’experts indépendants. On arrive à une recommandation qui est d’acquérir 100 Mirages construits en série, complètement équipés, y compris l’électronique de bord pour 515 Millions de francs. L’acceptabilité politique joue beaucoup plus de rôle dans la manière de présenter les coûts que le calcul effectif des coûts. Cette proposition va être acceptée par le Parlement.

La signature des contrats (par le STM) avec Dassault se fait le 25 juillet 1961 avec la ratification par le chef du DMF sans consultation du Conseil fédéral alors même que le chef du DMF était au courant d’un dépassement des crédits alors estimé à 43-45 Millions de francs. Le choix de l’électronique (Taran) par le GTAA est fait en octobre 1961 même s’il était évident qu’il y aurait un dépassement des crédits et confirmé par le chef du DMF le 20 octobre 1961, mais le dossier est envoyé au Conseil fédéral seulement le 20 décembre alors que celui-ci doit se prononcer avant la fin de l’année et que le dépassement de crédits est alors estimé à 95,3 Millions de francs. La ratification du choix du Taran est faite par le Conseil fédéral le 26 décembre 1961. À partir du moment où l’achat et ratifié, le GTAA est dissolu est les coûts vont être de nouveau analysés.

Le 12 février 1964, le chef du DMF communique au Conseil fédéral que le dépassement s’élève à 356 Millions de francs en plus des 220,4 Millions de francs de renchérissement. Le coût a doublé et donc il faut faire des demandes de crédits supplémentaires nécessaires. Le 25 mars 1964, le Conseil fédéral décide de créer une commission d’experts (dite Commission Daenzer) composée d’experts de l’industrie et des sciences économiques.

Sans même attendre les résultats de cette Commission est rédigé un nouveau message du Conseil fédéral (24 avril 1964) à l’intention de l’Assemblée Fédérale pour demander un crédit additionnel avec une plus forte implication d’économistes et de techniciens sous l’égide du STM. Les crédits supplémentaires sont rendus publics en mai 1964. Il faut noter que le Conseil fédéral reconnaît, dans son message de 1964, les erreurs d’estimation des coûts du gouvernement fédéral et de l’administration qui peut être vue comme une tentative de gagner la sympathie des éventuels opposants aux 100 Mirages. Jusque là, les décisions étaient closes, puis le processus s’ouvre à partir du printemps 1964. Le centre de décision se situe dès lors au Parlement vers lequel convergent les efforts de tous les acteurs.

Chronologie : étape 2 (mai 1964 – fin 1964)

Va être mobilisé la presse sur l’affaire des Mirages et plus généralement, sur le contrôle parlementaire de la bureaucratie ainsi que l’opinion publique et vont réagir les partis politiques, y compris au niveau cantonal, dès la publication du message du CF en mai 1964. Cette affaire prend de l’ampleur. Le Département militaire fédéral doit se défendre publiquement y compris vis-à-vis de la NZZ qui accuse le CF Chaudet, chef du DMF, d’opposer les patriotes aux antimilitaristes pour faire passer les crédits supplémentaires. Le processus va changer, on n’est plus dans un processus en vase clos, mais dans un processus beaucoup plus ouvert.

Les Parlementaires (surtout les membres des commissions militaires de l’AF) sont ainsi mis sous pression. La session de juin 1964 est définie comme la « session Mirages » menant à la création d’une commission d’enquête parlementaire est alors envisagée. Le Rapport intermédiaire de la Commission d’experts Daenzer (mise sur pied par le Conseil fédéral) présenté la veille du débat au Conseil national (8 juin 1964) met en avant un certain nombre dysfonctionnement :

• insuffisance de l’étude du GTAA d’un point de vue industriel ;
• absence d’un organe indépendant du DMF ;
• message du CF de 1961 donne une « impression d’exactitude trompeuse » ;
• points de vue du STM et du Département des finances et des douanes insuffisamment pris en compte ;
• aucune négligence coupable (pas d’enrichissement personnel) ;
• impossibilité à ce stade de préciser la somme totale nécessaire pour l’acquisition des Mirages.

PUK-Vorsitzender Kurt Furgler

Le 9 juin 1964 sont renvoyés les débats parlementaires décidés au Conseil National (par 156 voix contre 3) et est nominée une commission d’enquête parlementaire présidée par Furgler. Le 17 juin 1964 est prise une décision analogue du CdE (par 33 voix sans opposition). La presse salue avec satisfaction la création de la Commission Furgler. Le 19 juin 1964, la Commission Furgler bénéficie du pouvoir exceptionnel d’interroger de plein droit les fonctionnaires. Trois sous-commissions vont s’intéresser aux problèmes financiers, problèmes militaires et techniques, problèmes d’organisation du DMF sur six sessions de 3 jours avec 51 personnes interrogées qui produisent des analyses et des documents, sont également appelé des experts externes notamment issus de l’industrie.

Le rapport de la Commission Furgler est adopté à l’unanimité le 1er septembre 1964 mettant en exergue les points suivants :

• calcul des frais mal organisé au sein du GTAA ;
• message du CF de 1961 était en partie tendancieux ;
• volonté de perfectionnisme du DMF ne tenait pas compte des limites financières ;
• divers frais supplémentaires prévisibles dès 1961 auraient dû inciter le CF à différer son message et à informer l’AF. Par leurs multiples décisions le DMF et le CF ont restreint, mois après mois, la liberté de décision de l’AF ;
• le CF est responsable de la tournure fâcheuse qu’a prise l’affaire des Mirages

La Commission Furgler conclut également que les coûts suivants, auxquels il faut ajouter 300 millions de francs pour les dispositifs de décollage et atterrissage, sont les plus plausibles à ce jour :

• 100 Mirages = 1,5 – 1,7 Mrd de francs ;
• 70 Mirages = 1,39 – 1,54 Mrd de francs ;
• 50 Mirages = 1,3 – 1,4 Mrd de francs ;
• 30 Mirages = 1,19 – 1,24 Mrd de francs

Ces montants confirment les estimations faites dès 1963 par le STM et le budget accordé jusqu’ici correspond de fait à environ 57 Mirages. D’autres propositions de la Commission Furgler concernant la réorganisation du DMF comme, par exemple, la nomination d’un chef de l’armement, le contrôle parlementaire de l’administration avec le renforcement à discuter en collaboration avec les Commissions de gestion et Commissions des finances de l’Assemblée fédérale, une éventuelle juridiction administrative en matière fédérale, etc.

La presse rend hommage au travail de la Commission Furgler : elle attaque les hauts militaires, souligne l’absence de curiosité du Parlement, ne traite pas en soi du problème militaire et se prononce en faveur des réformes demandées. Des débats parlementaires ont lieu en automne 1964 dès le 23 septembre. Le CF, tout en étant convaincu que la Suisse avait besoin de 100 Mirages, renonce à défendre avec fermeté sa position. Le CN accepte 57 Mirages le 24 septembre par 139 voix contre 31 issues des communistes et de certains socialistes et indépendants. Le CdE approuve cette décision le 7 octobre par 34 voix contre 0 et 8 abstentions.

Enseignements de ce cas (selon P. Urio) sur les causes profondes de l’affaire des Mirages

Según Urio, el sistema está desfasado en términos de autoridad, organización e información dentro de la administración federal y entre ésta y el poder político (CF, AF). La ausencia de técnicas analíticas modernas demuestra que se necesitan instrumentos analíticos modernos, y falta un análisis sistémico que refleje la incapacidad de la administración de los años cincuenta para abordar un tema tan complejo. Urio también señala la debilidad del Parlamento y su falta de curiosidad y recursos, pero también la debilidad de la prensa para seguir el caso, aunque ha creado un clima propicio para reducir el número de aviones.

En un nivel más teórico, este caso ilustra que hay una multiplicidad de lugares y tipos de decisión, la decisión debe ser vista como un proceso con múltiples unidades de toma de decisiones y dependiendo de las unidades de decisión, es posible volver atrás y cuestionar decisiones anteriores. Urio también destaca la pluralidad de las posibles relaciones entre la administración y el poder político en el proceso de toma de decisiones, el papel político desempeñado por la administración a través de la manipulación de la información, la posesión de una competencia específica y la reputación de sus funcionarios como expertos. El último elemento destacado es que el conocimiento y la información son recursos fundamentales del poder.

Las consecuencias son proporcionales al escándalo que afecta a las carreras de varias élites. Las cabezas caen al DMF como el jefe de la fuerza aérea que es suspendido por el CF y el líder del EMG renuncia. El CF Paul Chaudet (líder del DMF) no pudo resistir la presión por mucho tiempo: también renunció en noviembre de 1966 (tras la presión de la Asamblea de delegados del PRD, preocupados por las elecciones de 1967).

Recursos

• Seite „Mirage-Affäre“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 28. Januar 2015, 14:46 UTC. URL: http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Mirage-Aff%C3%A4re&oldid=138251038 (Abgerufen: 25. April 2015, 09:43 UTC)