« Critica sociologica del modello burocratico: Crozier e Friedberg » : différence entre les versions

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  | cours = [[Administration et politiques publiques]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>
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Per Weber, l'obiettivo primario del rispetto dei principi fondamentali della burocrazia a livello strutturale e dei funzionari pubblici a livello individuale è quello di massimizzare sia il coordinamento delle attività amministrative sia la prevedibilità del comportamento dei burocrati, garantendo così la sicurezza del diritto alla parità di trattamento, la razionalizzazione delle decisioni, ovvero neutralità e competenza, efficacia, ma anche l'efficienza dell'azione amministrativa. Questi sono elementi che permettono di affermare che il modello burocratico è superiore ad altri modelli. Questo modello può essere applicato a qualsiasi forma di organizzazione, vale a dire ad un ampio campo di applicazione potenziale, così come alla burocrazia pubblica, alle aziende private, alla Chiesa e ai partiti politici. Queste riflessioni si ritrovano tra i teorici delle aziende industriali private, tra cui Taylor e Fayol.
Per Weber, l'obiettivo primario del rispetto dei principi fondamentali della burocrazia a livello strutturale e dei funzionari pubblici a livello individuale è quello di massimizzare sia il coordinamento delle attività amministrative sia la prevedibilità del comportamento dei burocrati, garantendo così la sicurezza del diritto alla parità di trattamento, la razionalizzazione delle decisioni, ovvero neutralità e competenza, efficacia, ma anche l'efficienza dell'azione amministrativa. Questi sono elementi che permettono di affermare che il modello burocratico è superiore ad altri modelli. Questo modello può essere applicato a qualsiasi forma di organizzazione, vale a dire ad un ampio campo di applicazione potenziale, così come alla burocrazia pubblica, alle aziende private, alla Chiesa e ai partiti politici. Queste riflessioni si ritrovano tra i teorici delle aziende industriali private, tra cui Taylor e Fayol.


= Dysfonctions classiques : induites par une application stricte des principes de Weber, Taylor et Fayol =
= Disfunzioni classiche: indotte da una rigorosa applicazione dei principi di Weber, Taylor e Fayol. =
Weber si basava sulla realtà che aveva, che era la Prussia di Federico II e la socialdemocrazia tedesca. Avrebbe estrapolato dal modello tedesco un modello applicabile a tutti gli Stati contemporanei e, come se fosse auspicabile farlo in un approccio etnocentrico. L'interesse di Weber non è quello di analizzare le strutture sociali, ma di analizzare i comportamenti dei funzionari pubblici e garantire che siano parte di un quadro prevedibile. Ciò che gli interessa è come influenzare il comportamento delle persone. Per Marx, lo Stato è al servizio del capitalismo, ma questo approccio olistico non interessa Weber, che adotta una prospettiva individualistica. L'individualismo metodologico è il focus sul comportamento dei burocrati, un fenomeno sociale definito come l'aggregazione dei comportamenti individuali derivanti dalle motivazioni degli attori e dall'intenzionalità degli attori.


Weber s’est appuyé sur la réalité qu’il avait et qui était la Prusse de Frédéric II et de la sociale- démocratie allemande. Il aurait extrapolé du modèle allemand un modèle applicable à l’ensemble des États contemporains, et, comme si cela était souhaitable de le faire dans une approche ethnocentriste. Ce qui intéresse Weber n’est pas d’analyser les structures sociales, mais d’analyser les comportements des fonctionnaires et de faire en sorte qu’ils s’inscrivent dans un cadre de prévisibilité. Ce qui l’intéresse est de savoir comment influencer les comportements des individus. Pour Marx, l’État est au service du capitalisme, mais cette approche holistique n’intéresse pas Weber qui adopte une perspective individualiste. L’individualisme méthodologique est la focalisation sur le comportement des bureaucrates, un phénomène social défini comme l’agrégation des comportements individuels nés des motivations des acteurs et intentionnalité des acteurs.
Il modello burocratico, anche se applicato rigorosamente, porta a disfunzioni, il risultato non sarà in linea con quanto previsto e anticipato dai proponenti di questo modello. In altre parole, le disfunzioni sono gli effetti perversi del rigoroso rispetto dei principi della burocrazia. Questa è una teoria che è apparsa per la prima volta negli Stati Uniti e dimostra che, sebbene l'applicazione di questo modello iperazionale porti ad effetti immediati, è anche disfunzionale. Si tratta di un modello che vuole essere funzionale con una serie di principi, tuttavia, i teorici della disfunzione dimostreranno che questo modello non supporta le funzioni ad esso assegnate, ma che è disfunzionale raggiungere obiettivi diversi da quelli desiderati. La disfunzione è al centro del modello di office automation, non è un caso.


Le modèle bureaucratique même si appliqué avec rigueur entraine des dysfonctions, le résultat n’ira pas dans le sens de ce qui est attendu et anticipé par les tenants de ce modèle. En d’autres termes, les dysfonctions sont les effets pervers liés au respect strict des principes de la bureaucratie. C’est une théorie qui est d’abord apparue aux États-Unis et qui montre que même si l’application de ce modèle hyperrationnel abouti à des effets immédiats, il est aussi dysfonctionnel. C’est un modèle qui se veut fonctionnel avec une série de principes, cependant, les théoriciens des dysfonctions vont montrer que ce modèle ne va pas dans le sens des fonctions qu’on lui attribue, mais qu’il est dysfonctionnel atteignant d’autres buts que ceux souhaités. La dysfonction est au cœur du modèle bureautique, ce n’est pas un accident.
Robert Merton dimostra che c'è uno spostamento della burocrazia dagli obiettivi ai mezzi. Con il comportamento che ci si aspetta da burocrati e dipendenti pubblici in una "gabbia d'acciaio", il rischio è che i dipendenti pubblici antepongano i loro interessi all'applicazione delle regole piuttosto che al perseguimento delle missioni e degli scopi della pubblica amministrazione. Egli usa il termine "cambio di obiettivo" e anche il termine "comportamento rituale". Ciò che prevarrebbe sarebbe l'applicazione del capitolato d'oneri. Per Merton, il modello burocratico è un modello rigido che può favorire uno spirito di casta nel contesto di un corporativismo che si oppone alla missione di servizio pubblico. I funzionari pubblici si concentrano sui mezzi, le regole e le procedure da seguire e dimenticano gli obiettivi e le missioni, trascurando così l'interesse pubblico che è lo spirito del servizio pubblico.


Robert Merton montre qu’il y a dans la bureaucratie un déplacement des buts vers les moyens. Avec le comportement qui est demandé aux bureaucrates et aux fonctionnaires dans le cadre d’une « cage d’acier », le risque est que les fonctionnaires fassent passer leur intérêt avant l’application des règles plutôt que la poursuite des missions et des finalités de l’administration publique. Il utilise le terme de « déplacement des buts » et aussi celui de « comportement ritualiste ». Ce qui primerait serait l’application du cahier des charges. Pour Merton, le modèle bureaucratie est un modèle rigide qui peut privilégier un esprit de caste dans le cadre d’un corporatisme qui s’oppose à la mission du service public. Les fonctionnaires se focalisent sur les moyens, les règles et les procédures à suivre et oublient les buts et les missions, ainsi ils vont négliger l’intérêt public qui est l’esprit de service public.
Questa teoria è stata fortemente illustrata in modelli di pubblica amministrazione e di burocrazia che dimostrano che i funzionari pubblici hanno difficoltà ad applicare e ad adattarsi alla regola che crea conflitti sia con i superiori dei funzionari pubblici che con i cittadini insoddisfatti del servizio. E' proprio il principio della burocrazia che porta a risultati che sono considerati disfunzionali.


Cette théorie a été fortement illustrée dans les modèles de l’administration publique et la bureaucratie montrant que les fonctionnaires ont du mal à appliquer et à s’adapter à la règle qui engendre des conflits soit avec les supérieurs du fonctionnaire soit avec le public qui est insatisfait du service. C’est le principe même de la bureaucratie qui fait qu’il y a des résultats considérés comme dysfonctionnels.
In ''Le Phénomène Bureaucratique'' pubblicato nel 1963, nel capitolo ''I problemi del governo sollevati dall'operazione di un'organizzazione'', Crozier fa una distinzione tra la creazione e l'applicazione di regole formali e impersonali. Se le norme sono impersonali, consente la standardizzazione degli atti amministrativi e promuove la parità di trattamento. Le regole formali contribuiscono a combattere l'arbitrarietà, ad aumentare la prevedibilità dei comportamenti e a promuovere la rapidità di esecuzione.


Dans ''Le Phénomène Bureaucratique'' publié en 1963, au chapitre ''Les problèmes de gouvernement posés par le fonctionnement d'une organisation'', Crozier fait une distinction entre la création et l’application de règles formelles et impersonnelles. Si les règles sont impersonnelles, cela permet l’uniformisation des actes administratifs et favorise l’égalité de traitement. Les règles formelles permettent de lutter contre l’arbitraire, augmentent la prévisibilité des comportements et permettent de favoriser la rapidité d’exécution.
Le potenziali disfunzioni derivano da relazioni rigide con i cittadini e da atteggiamenti rituali che rendono difficile l'adattamento ai cambiamenti della società. L'applicazione è anche un modo per proteggersi in un'organizzazione, perché nessuno può biasimare i risultati se non sono ottimali.[[Fichier:App1 Dysfonctions classiques 1.png|400px|vignette]]In questo schema, nella misura in cui il funzionario obbedisce alle regole e alle norme, non è più soggetto a rapporti di dipendenza, obbedendo solo alle regole e alle norme. Ciò che Crozier dimostra è che se si obbedisce solo alle norme, potrebbe essere la protezione contro l'autorità dei superiori o la pressione dei subordinati che porta ad una forma di isolamento dell'ufficiale o di non comunicazione tra i diversi strati gerarchici. Ciò che è funzionale è che sfuggiamo all'autorità e alla pressione e ciò che è disfunzionale è che non comunichiamo più.


Les dysfonctions potentielles proviennent de la rigidité dans les rapports avec les citoyens et d’attitudes ritualistes qui font qu’il est difficile de s’adapter aux changements de la société. L’application des règles est aussi une manière de se protéger dans une organisation, car personne ne peut reprocher les résultats s’ils sont non-optimaux.
Il pubblico ufficiale può essere libero da fedeltà, ma può trovarsi da solo. Il funzionario pubblico si trova isolato dal suo superiore e inferiore, ma si trova sotto la pressione dei suoi pari che potranno esercitare una pressione piuttosto forte. Se c'è isolamento dagli strati gerarchici superiore e inferiore, ci possono essere sottomessi a coetanei dello stesso strato gerarchico che svolgono la stessa funzione.


[[Fichier:App1 Dysfonctions classiques 1.png|400px|vignette]]
[[Fichier:App1 principe de centralisation 1.png|400px|left|vignette]]Il principio della centralizzazione afferma che è necessario, non solo che il contenuto della regola sia deciso a livello centrale, ma anche che il modo in cui la regola deve essere applicata sia deciso il più possibile a livello centrale, perché è il livello che non è esposto a pressioni a livello dell'utente. Le decisioni saranno prese senza tener conto di un certo numero di informazioni che possono provenire dal campo. Le decisioni che saranno prese saranno inappropriate in relazione alle realtà sul terreno perché queste decisioni saranno troppo astratte e c'è il rischio di una mancata corrispondenza tra le decisioni centralizzate e le realtà sul terreno.


Dans ce schéma, dans la mesure ou le fonctionnaire obéit aux règles et aux normes, il n’est plus soumis à des relations de dépendance, n’obéissant qu’aux règles et qu’aux normes. Ce que montre Crozier est que si l’on n’obéit qu’aux normes cela pourra être une protection contre l’autorité de supérieurs ou la pression des subordonnés aboutissant à une forme d’isolement du fonctionnaire soit de non-communication entre les différentes strates hiérarchiques. Ce qui est fonctionnel est qu’on échappe à l’autorité et à la pression et ce qui est dysfonctionnel est qu’on ne communique plus.
Crozier conclude che chi decide non conosce l'essenza dei problemi e chi conosce i problemi non ha potere decisionale. Il risultato è che si prendono decisioni astratte, scollegate dalla realtà sul terreno e scarsamente informate.


Le fonctionnaire est peut-être libre de toute allégeance, mais il risque de se retrouver seul. Le fonctionnaire se retrouve isolé vis-à-vis de son supérieur et inférieur, mais il se retrouve sous la pression de ses pairs qui vont pouvoir exercer une pression assez forte. S’il y a un isolement vis- à-vis de strates hiérarchiques supérieures et inférieures, il peut y avoir soumission aux pairs dans la même strate hiérarchique et qui exercent une même fonction.
Il principio della specializzazione orizzontale può portare a disfunzioni. Ci specializzeremo in un determinato settore per migliorare la competenza e la qualità del lavoro svolto, perché avremo solo esperti nei settori della pubblica amministrazione. L'idea è che, essendo tutti esperti, il lavoro della pubblica amministrazione è migliorato. Le potenziali disfunzioni sono un problema di coordinamento e di flusso di informazioni nei diversi servizi.


[[Fichier:App1 principe de centralisation 1.png|400px|left|vignette]]
Un principio sarebbe quello di dire che l'ambito di controllo deve essere limitato, vale a dire che, se il numero di subordinati è ridotto, essi possono essere controllati meglio. Le disfunzioni sono che se lo scopo del controllo è limitato, questo può essere raggiunto solo attraverso una struttura estremamente piramidale che potrebbe portare ad una distanza dalla cima della piramide con le preoccupazioni della massa. Così, il vertice decide sulla base di informazioni che non provengono dal basso.


Le principe de centralisation dit qu’il faut tant que possible, non seulement que le contenu de la règle soit décidé au niveau central, mais qu’aussi, la manière dont on va appliquer la règle soit décidée autant que possible au niveau central parce que c’est le niveau qui n’est pas exposé aux pressions au niveau des usagés. Les décisions vont se prendre sans tenir compte d’un certain nombre d’informations qui peuvent venir du terrain. Les décisions qui vont être prises vont être inadaptées par rapport aux réalités de terrain parce que ces décisions seront trop abstraites faisant qu’il y a un risque d’inadaptation entre les décisions centralisées et les réalités du terrain.
La funzione del principio di efficienza è quella di risparmiare denaro ed evitare sprechi. Con questa idea, ci stiamo muovendo verso l'efficienza nello spirito di Weber e Fayol, ci stiamo muovendo verso un'amministrazione delle macchine. L'amministrazione sarebbe una macchina che funzionerebbe con la stessa regolarità di qualsiasi altra macchina. Le disfunzioni derivano dal fatto che il modello non tiene conto di tutte le funzioni politiche della pubblica amministrazione. L'amministrazione pubblica sarebbe semplicemente l'ingranaggio di una macchina ai comandi di chi la pensava.


Crozier conclut que ceux qui décident ne connaissent pas l’essence des problèmes, et ceux qui connaissent les problèmes n’ont pas de pouvoir de décision. Le résultat est qu’on aboutit à des décisions abstraites déconnectées de la réalité du terrain et mal informées.
= M. Crozier: i circoli viziosi della burocrazia e la sociologia delle organizzazioni (sistemi concreti di azione: attore, incertezza, potere) =
In ''L'attore e il sistema'' pubblicati nel 1977, Crozier e Friedberg propongono una sociologia delle organizzazioni e un approccio chiamato analisi strategica. Lo scopo di questo libro e del libro di Crozier pubblicato nel 1963 dal titolo Le Phénomène Bureaucratique è quello di trasporre l'analisi americana e sviluppare un quadro analitico specifico. C'è sempre un'imprevedibilità dei comportamenti, una dimensione irriducibilmente imprevedibile di qualsiasi forma di organizzazione.


Le principe de spécialisation horizontal peut aboutir à une dysfonction. On va spécialiser toutes les personnes dans un champ donné afin d’améliorer la compétence et la qualité du travail effectué parce qu’on aura que des experts dans les champs de l’administration publique. L’idée est que puisque chacun est expert, on améliore le travail de l’administration publique. Les dysfonctions potentielles sont un problème de coordination et un problème de circulation de l’information dans les différents services.
La burocrazia dovrebbe garantire la regolarità e la prevedibilità dei comportamenti. Al contrario, l'analisi strategica sottolinea l'irriducibile imprevedibilità delle azioni individuali e collettive, nonché la contingenza delle situazioni organizzative. C'è sempre una contingenza, cioè, le cose non sono necessarie. Questa concezione dell'organizzazione è più dinamica.


Un principe serait de dire qu’il faut limiter l’étendue du contrôle, c’est-à-dire que si on diminue le nombre de subordonnés, il est possible de mieux les contrôler. Les dysfonctions sont que si on limite l’étendue du contrôle, cela ne peut se mettre en place que par une structure extrêmement pyramidale qui pourrait mener à un éloignement du sommet de la pyramide avec les préoccupations de la masse. Ainsi, le sommet décide en fonction d’informations qui ne proviennent pas de la base.
== Attori strategici ==
Crozier e Friedberg fanno eco al postulato di Simon in Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, pubblicato nel 1959, secondo cui gli attori hanno una razionalità limitata alla ricerca di una soluzione soddisfacente piuttosto che ottimale, cioè una soluzione che non è la "one best way". È un attore opportunista e individuale secondo regole stabilite le cui preferenze sono in evoluzione.


Le principe d’efficience a pour fonction d’économiser l’argent et d’éviter les gaspillages. Avec cette idée, on va vers l’efficience dans l’esprit de Weber et Fayol, on va vers une administration de machine. L’administration serait une machine qui fonctionnerait avec la même régularité que n’importe quelle machine. Les dysfonctions découlent du fait que le modèle ne prend pas en compte toutes les fonctions politiques dans le cadre de l’administration publique. L’administration publique serait simplement le rouage d’une machine aux commandes de ceux qui ont pensé cette machine.
L'organizzazione per Crozier e Friedberg non è una "gabbia d'acciaio", le cose non possono essere concepite in questo modo. Tre elementi sembrano essere importanti in questo concetto, che ruota attorno alla nozione di attore strategico. L'attore dell'organizzazione non è un attore servile, è un attore strategico che vuole acquisire potere, per migliorare la sua posizione all'interno dell'organizzazione. Questi attori strategici hanno una razionalità limitata.


= M. Crozier : les cercles vicieux de la bureaucratie et la sociologie des organisations (systèmes d’action concrets : acteur, incertitude, pouvoir) =
Il problema organizzativo di Crozier si pone in modo originale, vale a dire che l'organizzazione deve trovare la soluzione ottimale per risolvere i problemi organizzativi per garantire che l'organizzazione sia il più efficiente possibile. Ci troviamo in un quadro di razionalità limitata. In un'organizzazione, ci sono sempre fattori contingenti, fattori che non si possono controllare, cose che non sono necessarie, cose inaspettate che possono accadere.


Dans ''L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective'' publié en en 1977, Crozier et Friedberg proposent une sociologie des organisations et une approche dite de l’analyse stratégique. Le but de cet ouvrage et de celui de Crozier publié en 1963 intitulé ''Le Phénomène Bureaucratique'' est de transposer l’analyse américaine et de développer un cadre analytique propre. Il y a toujours une imprévisibilité des comportements, une dimension irréductiblement imprévisible de toute forme d’organisation.
Per difendere un concetto di "razionalità olimpica", è necessario raccogliere tutte le informazioni rilevanti e poterle trattare in modo esaustivo. Per Simon, è impossibile raccogliere tutte queste informazioni ed elaborarle. In un'organizzazione, c'è la necessità di selezionare le informazioni e rilasciare altre informazioni. La necessità di selezionare le informazioni significa che ci muoviamo sempre verso una razionalità limitata.


La bureaucratie devrait assurer la régularité et la prévisibilité des comportements. L’analyse stratégique met au contraire l’accent sur la dimension irréductiblement imprévisible des actions individuelles et collectives, ainsi que sur la contingence des situations organisationnelles. Il y a toujours une contingence, c’est-à-dire que les choses ne sont pas nécessaires. Cette conception de l‘organisation et plus dynamique.
Le preferenze delle persone che vengono perseguite dai responsabili di reparto e dai responsabili organizzativi non sono date una volta per tutte, ma possono cambiare durante gli eventi. Ci sono fattori che non controlliamo, non possiamo elaborare tutte le informazioni, ci sono attori strategici, le preferenze degli attori non sono date, ma evolvono.


== Des acteurs stratèges ==
Per Simon, non possiamo orientarci verso soluzioni ottimali, ma piuttosto verso soluzioni pertinenti. Siamo in un contesto di soluzioni soddisfacenti per cercare una soluzione ottimale. L'attore strategico crea una "razionalità limitata" e non una "razionalità olimpica".


Crozier et Friedberg reprennent le postulat de Simon dans ''Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science'' publié en 1959 comme quoi les acteurs ont une rationalité limitée cherchant une solution satisfaisante plutôt qu’optimale, c’est-à-dire une solution qui n’est pas le « one best way ». C’est un acteur opportunisme et individuel en fonction des règles établies dont les préférences sont évolutives.
Crozier mostra che in un'organizzazione, il potere non è ridotto ad attributi relativi a posizioni gerarchiche, ma che ci sono poteri paralleli. Esprime la capacità di un attore di mobilitare risorse per rendere imprevedibile il proprio comportamento e quindi utilizzare le "aree di incertezza" insite in ogni situazione e rilevanti nell'organizzazione interessata. Le persone che riescono a controllare queste aree di incertezza acquisiranno potere all'interno dell'organizzazione e non saranno necessariamente quelle che si trovano ai vertici dell'organigramma. Ci sono necessariamente poteri paralleli in un'organizzazione, c'è sempre un margine di manovra, un'area di incertezza, qualcosa che non è rivisto dalla regola. Chi riesce a cogliere le aree di incertezza guadagnerà potere. Il diagramma di flusso non è tutto e deve occuparsi di forme parallele.


L’organisation pour Crozier et Friedberg n’est pas une « cage d’acier », les choses ne peuvent pas être conçues de cette manière. Trois éléments apparaissent comme importants dans cette conception tournant autour de la notion d’acteur stratège. L’acteur de l’organisation n’est pas un acteur servile, c’est un acteur stratège voulant acquérir du pouvoir, améliorer sa position au sein de l’organisation. Ces acteurs stratèges ont une rationalité limitée.
Gli attori all'interno delle organizzazioni svilupperanno strategie per acquisire potere attraverso la negoziazione. In Crozier, il concetto di gioco è fondamentale. I giochi degli attori si basano più sulla negoziazione che sul confronto, formando sistemi di azione concreta che sono insiemi di giochi strutturati. I giochi saranno influenzati dal diagramma di flusso formale, ma anche dal modo in cui sono gestite le aree di incertezza. L'amministrazione non sfuggì a queste tre caratteristiche, permettendo a Crozier di reintrodurre le tre forme di potere politico evidenziate da Bezes.


Le problème de l’organisation chez Crozier se pose d’une façon originale qui est pour l’organisation de trouver la solution optimale pour régler les problèmes organisationnels pour faire en sorte que l’organisation soit la plus efficiente que possible. On est dans un cadre de rationalité limitée. Dans une organisation, il y a toujours des facteurs qui sont contingents, des facteurs qu’on ne maitrise pas, des choses qui ne sont pas nécessaires, de l’imprévu qui peut se produire.
== Disfunzioni "utili"? ==


Pour défendre une conception de « rationalité olympique », il faut aller dans le sens de collecter toute l’information pertinente et de pouvoir la traiter exhaustivement. Pour Simon, il est impossible de récolter toute cette information et de la traiter. Dans une organisation, il y a une nécessité de sélectionner des informations et de laisser tomber d’autres informations. La nécessité de sélectionner l’information fait qu’on va toujours dans le sens d’une rationalité limitée.
[[Fichier:App1 dysfonctionnements utiles 1.png|300px|vignette]]Se ci troviamo di fronte ad attori strategici, se tutto non è controllabile, disfunzione e disfunzione non sono l'eccezione, ma la norma in qualsiasi organizzazione. I veri attori dell'organizzazione non sono gli attori tayloriani o fayoliani. L'organizzazione è più dinamica e dinamica dell'immagine degli autori classici. In altre parole, le disfunzioni burocratiche non sono l'eccezione, ma la norma nella vita delle organizzazioni qui intese come reti di potere e dipendenza.


Les préférences des personnes qui sont poursuivies par les responsables de service et d’organisation ne sont pas données une fois pour toutes, mais peuvent évoluer au cours des évènements. Il y a des facteurs qu’on ne maitrise pas, on ne peut traiter toute l’information, il y a des acteurs stratèges, les préférences acteurs ne sont pas données, mais elles évoluent.
Le disfunzioni sono una realtà necessaria per le organizzazioni. È grazie alle disfunzioni che l'organizzazione non implode. Il problema evidenziato da Crozier è che il modo di affrontare le disfunzioni nella burocrazia sarà quello di creare nuove regole per risolverle. Le disfunzioni della struttura burocratica si approfondiscono. La stessa efficacia delle organizzazioni dipende in parte da queste disfunzioni, perché facilitano la circolazione delle informazioni e la negoziazione delle regole del potere.[[Fichier:App1 cercle vicieux bureaucratique 1.png|300px|vignette]]


Pour Simon, on ne peut aller vers des solutions optimales, mais plutôt vers des solutions pertinentes. On est dans un cadre de solutions satisfaisantes que de chercher une solution optimale. L’acteur stratège crée une « rationalité limitée » et pas une « rationalité olympique ».
Il circolo vizioso burocratico sta tornando da una tendenza della burocrazia all'autoritarismo e alla centralizzazione delle decisioni. La soluzione preferita nel quadro del circolo vizioso burocratico e creare nuove regole. Se applichiamo le regole, se non funziona perfettamente, creeremo regole che porteranno ad un dilagante aumento della burocrazia che, attraverso la moltiplicazione dei circoli viziosi, approfondisce i problemi di rigidità, causa di disfunzioni e aumenta sempre di più. Secondo Crozier, le regole genereranno necessariamente altre disfunzioni. Crozier dimostra che la burocrazia tende ad operare moltiplicando le regole e con l'aumento dilagante delle sue dimensioni.


Crozier montre que dans une organisation, le pouvoir ne se réduit pas aux attributs liés aux positions hiérarchiques, mais qu’il existe des pouvoirs parallèles. Il exprime la capacité pour un acteur de mobiliser des ressources pour rendre son comportement imprévisible et donc utiliser les « zones d’incertitudes » inhérentes à toute situation et pertinentes dans l’organisation concernée. Les personnes qui vont arriver à maitriser ces zones d’incertitudes vont acquérir du pouvoir au sein de l’organisation et cela ne sera pas nécessairement celles au sommet de l’organigramme. Il y a nécessairement des pouvoirs parallèles dans une organisation, il y a toujours une marge de manœuvre, une zone d’incertitude, quelque chose qui n’est pas revu par la règle. Ceux qui arrivent à se saisir des zones d’incertitudes vont acquérir du pouvoir. L’organigramme n’est pas tout et il doit composer avec des formes parallèles.
= L'analisi strategica secondo Crozier e Friedberg (1977): una sintesi =


Les acteurs au sein des organisations vont développer des stratégies pour acquérir du pouvoir passant par la négociation. Chez Crozier, le concept de jeu intervient comme étant fondamental. Les jeux d’acteurs reposent plus sur la négociation que sur la confrontation formant des systèmes d’action concrets qui sont des ensembles de jeux structurés. Les jeux vont être influencés par l’organigramme formel, mais aussi par la manière de gérer les zones d’incertitudes. L’administration n’échappe pas à ces trois caractéristiques permettant à Crozier de réintroduire les trois formes de pouvoir politique mis en évidence par Bezes.
Secondo Crozier, il desiderio di emanare nuove regole per risolvere i problemi organizzativi è un'illusione. Il modello di office automation non è impossibile da applicare e implementare. Contro Weber, Taylor e Fayol, egli imposterà l'analisi strategica intorno a quattro concetti centrali:
*attore
*sistema di azione concreta;
*area di incertezza ;
*fonti di energia.


== Des dysfonctionnements « utiles » ? ==
== Attore ==
Max Weber definisce la sociologia come la scienza che mira a comprendere il significato che l'agente dà alla sua azione. In Crozier, gli attori non sono solo esecutori, ma attori che hanno sempre un margine di esecuzione che può avere interessi non necessariamente in linea con gli interessi dell'organizzazione. Ci sono sempre obiettivi specifici e un margine di libertà nell'organizzazione che permette di dispiegare e realizzare i suoi obiettivi nell'interesse delle persone interessate. Tuttavia, la flessibilità non è assoluta in quanto l'organizzazione definisce un quadro di riferimento. Nell'organizzazione, esistono altri attori. Gli attori della pubblica amministrazione devono giocare in questo quadro con altri attori e con le regole dell'organizzazione. L'organizzazione come definita da Crozier è un insieme umano, un insieme in cui persone con obiettivi, interessi diversi interagiranno e coesisteranno e tutti in un'organizzazione mireranno ad acquisire potere all'interno dell'organizzazione.


[[Fichier:App1 dysfonctionnements utiles 1.png|300px|vignette]]
In L'attore e il sistema pubblicato nel 1977, Crozier e Friedberg cercano di spiegare la costruzione di regole organizzative basate sull'interazione di attori empirici, calcolatori e interessati. L'organizzazione è definita come un costrutto umano o un insieme umano strutturato.


Si on est face à des acteurs stratèges, si tout n’est pas maitrisable, la dysfonction et le dysfonctionnement ne sont pas l’exception, mais la norme de toute organisation. Les acteurs réels de l’organisation ne sont pas les acteurs taylorien ou encore fayolien. L’organisation est plus mouvante et dynamique que l’image des auteurs classiques. En d’autres termes, les dysfonctionnements bureaucratiques ne constituent pas l’exception, mais la norme de la vie des organisations comprises ici comme des réseaux de pouvoir et de dépendance.
== Sistema di azione concreta ==
Questo dà una visione più vivace dell'organizzazione rispetto a Weber, Fayol e Taylor. Per Fayol, un'organizzazione è un insieme complesso di persone che cercheranno di interagire per cercare di trovare una soluzione soddisfacente all'interno dell'organizzazione. Si tratterà di trovare soluzioni che sembrano soddisfacenti. Si tratta di un quadro in cui le relazioni saranno complesse.


Les dysfonctionnements sont une réalité nécessaire pour les organisations. C’est grâce aux dysfonctionnements que l’organisation d’implose pas. Le problème que met en évidence Crozier est que la manière de traiter les dysfonctions dans la bureaucratie va être de créer des nouvelles règles pour remédier aux dysfonctions. On approfondit le dysfonctionnement de la structure bureaucratique. L’efficacité même des organisations est en partie dépendante de ces dysfonctionnements, car ils facilitent la circulation de l’information et la négociation des règles de pouvoir.
La nozione di sistema che troviamo nel lavoro di Crozier sarà diversa da quella di sistema di Parsons, che dice che se abbiamo un componente in movimento, gli altri componenti dovranno adattarsi quasi automaticamente. Se la componente A si muove, gli altri componenti dovranno adattarsi. A Crozier, il sistema è qualcosa di molto più contingente, il sistema dipenderà molto dall'azione delle persone. Non siamo in un sistema che impone un modo di fare le cose alle persone, che si regola automaticamente, ma in un sistema di interazioni complesse che saranno influenzate dal sistema e allo stesso tempo influenzano il contenuto del sistema. In un sistema, ci sono regole formali, organigrammi, cose pianificate che influenzeranno il modo in cui le persone agiscono, ma questo non determinerà il modo in cui agiscono. Le persone nell'organizzazione hanno sempre la flessibilità, possono interagire con le regole e possono influenzarle. Ci sarà un'interazione tra il sistema e le persone che lo compongono. Il sistema influenza i modi di essere delle persone e a sua volta le interazioni saranno in grado di cambiare ed evolvere le regole che influenzano questo sistema. Per Crozier è un sistema di interazioni complesse dove non tutto è previsto da un'organizzazione formale e dalla regola impersonale.


[[Fichier:App1 cercle vicieux bureaucratique 1.png|300px|vignette]]
Secondo Crozier, con questa analisi, si passa dall'organizzazione formale di Weber, Fayol e Taylor all'azione organizzata dell'analisi strategica che egli cerca di proporre: "un gruppo umano strutturato che coordina le azioni dei suoi partecipanti attraverso meccanismi di gioco relativamente stabili e mantiene la sua struttura, cioè la stabilità dei giochi e delle relazioni tra loro, attraverso meccanismi regolatori che costituiscono altri giochi". Esistono meccanismi di gioco relativamente stabili. Un sistema concreto di azione rappresenta quindi il modo in cui gli attori organizzano le loro relazioni per risolvere i problemi posti dal funzionamento dell'organizzazione.


Le cercle vicieux bureaucratique revient d’une tendance dans la bureaucratie à l’autoritarisme et à la centralisation des décisions. La solution privilégiée dans le cadre du cercle vicieux bureaucratique et de créer de nouvelles règles. Si on applique les règles cela ne se passe pas à la perfection, on va créer des règles qui vont mener à un accroissement tentaculaire de la bureaucratie qui par multiplication des cercles vicieux, approfondie les problèmes de rigidité, causes des dysfonctionnements et accroit toujours plus. D’après Crozier, les règles vont générer nécessairement d’autres dysfonctions. Crozier montre que la bureaucratie a tendance à fonctionner par multiplication des règles et par l’accroissement tentaculaire de sa taille.
Crozier distingue due componenti di un sistema di azione concreta:
*un sistema di regolarizzazione delle relazioni, come ad esempio: qual è la procedura ufficiale da seguire, cosa fa l'addetto alla produzione se si verifica un guasto su una macchina? Come viene preparato il bilancio annuale di un'amministrazione? Questo sistema di regolazione delle relazioni sarebbe simile alla visione di Weber Taylor e Fayol.
*una seconda componente è che i sistemi di alleanza sono costruiti secondo logiche che non hanno nulla a che fare con gli organigrammi. Ci sono alleanze che si creeranno e potranno avere un impatto sull'altra componente del sistema. Un tale attore sa che per compiere una tale azione, può contare sul sostegno di tale altro attore. Poteri paralleli potranno essere creati e influenzare la componente più formale del sistema di azione concreta.


= L’analyse stratégique selon Crozier et Friedberg (1977) : un résumé =
Se guardiamo a questi due elementi, la logica non è la stessa. Nel primo caso siamo in un caso formalizzato e prevedibile, mentre nel secondo caso le alleanze si stanno spostando e possono avere un impatto sull'altra componente del sistema di azione concreta proponendo una visione molto più dinamica dell'organizzazione. Non tutto è determinabile a livello del sistema di regolazione del comportamento, è necessario coinvolgere il sistema delle alleanze.


D’après Crozier, la volonté d’édicter de nouvelles règles pour régler les problèmes de l’organisation est une illusion. Le modèle bureautique n’est pas impossible à appliquer et à mettre en place. Contre Weber, Taylor et Fayol, il va mettre sur pied l’analyse stratégique autour de quatre concepts centraux :
== Aree di incertezza ==
*acteur ;
*système d’action concret ;
*zone d’incertitude ;
*sources du pouvoir.


== Acteur ==
È un concetto che sta al centro della nozione di organizzazione. Ciò che Crozier e Friedberg sottolineano è che l'apparato burocratico weberiano non riesce a vincolare meccanicamente l'azione che si svolge in un'organizzazione. Qualsiasi organizzazione ha necessariamente aree di incertezza relative a tre tipi di circostanze:
*Ci sono eventi esterni che non possono essere controllati dall'organizzazione stessa, come cambiamenti o innovazioni tecniche. Questo può cambiare la situazione. Il cambiamento tecnico viene da sviluppi esterni o di mercato: è una circostanza che non è controllata dall'organizzazione, ci sono cambiamenti esterni all'organizzazione che possono portare ad aree di incertezza all'interno dell'organizzazione.
*ci sono eventi imprevisti;
*eventi che non sono stati formalizzati nel regolamento ufficiale.
Attraverso questi tre tipi di eventi, sorgeranno aree di incertezza nel funzionamento di un'organizzazione.


Max Weber définit la sociologie comme la science qui se propose de comprendre le sens que l’agent donne à son action. Chez Crozier, les acteurs ne sont pas de simples exécutants, mais ce sont des acteurs qui ont toujours une marge d’exécution qui peuvent avoir des intérêts qui ne sont pas forcement en phase avec les intérêts de l’organisation. Il y a toujours des objectifs propres et une marge de liberté dans l’organisation qui permet de déployer et de mettre en œuvre ses objectifs dans le sens des intérêts des personnes concernées. Néanmoins, la marge de manœuvre n’est pas absolue puisque l’organisation définit un cadre. Dans l’organisation, d’autres acteurs existent. Les acteurs qui se trouvent dans l’administration publique doivent jouer dans ce cadre avec d’autres acteurs et les règles de l’organisation. L’organisation telle que définie chez Crozier est un ensemble humain, un ensemble où des gens avec des objectifs, des intérêts variés vont interagir et coexister et toute personne dans une organisation aura pour objectif d’acquérir du pouvoir au sein de l’organisation.
Crozier e Friedberg dimostreranno che le persone non sono passive riguardo alle aree di incertezza per guadagnare più potere all'interno dell'organizzazione. Queste incertezze fanno parte del gioco degli attori, rafforzando o riducendo la loro autonomia e, di conseguenza, il loro potere. Gli attori cercheranno di cogliere le aree di incertezza per rafforzare il loro potere all'interno dell'organizzazione. Gli attori che meglio potranno controllare le aree di incertezza e acquisire potere attraverso le aree di incertezza sono attori che manterranno una forma di imprevedibilità nel loro comportamento. In altre parole, gli attori il cui comportamento è imprevedibile a causa del controllo delle aree di incertezza (rilevanti per l'organizzazione) esercitano il potere. C'è chi controlla l'area di incertezza e chi è imprevedibile che può negoziare condizioni più favorevoli.


Dans ''L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective'' publié en en 1977, Crozier et Friedberg cherchent à expliquer la construction des règles de l’organisation à partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés. L’organisation est définie comme un construit humain ou un ensemble humain structuré.
== Il potere ==
Il potere di Crozier e Friedberg è al centro di ogni organizzazione e quindi all'interno della pubblica amministrazione. Crozier e Friedberg propongono una definizione relazionale del potere come problema centrale dell'organizzazione. Il potere non è un attributo attribuito al leader gerarchico, ma il potere è qualcosa che si gioca in un rapporto complesso tra un leader e il suo subordinato. Per Weber, il potere di A su B è la capacità di A di convincere B a fare qualcosa che non avrebbe fatto senza l'intervento di A attraverso la coercizione fisica, l'obbedienza o il legittimo dominio per ottenere sostegno. Crozier dirà che questa è una visione troppo meccanica: se la pressione del superiore è troppo forte, allora il subordinato gli chiede qualcosa in cambio, ad esempio risorse aggiuntive, l'accesso a un particolare dipartimento o anche l'assunzione di un nuovo dipendente. Vi è anche un potere di subordinati sul leader, un potere che viene messo in atto dal basso verso l'alto, che sarà esercitato in particolare nelle aree di incertezza.


== Système d’action concret ==
Con Crozier, il superiore deve essere uno stratega, convincente per dimostrare che è nel suo interesse andare nella sua direzione. Il subordinato deve essere anche uno stratega. In Crozier e Friedberg, c'è questa definizione relazionale di potere, perché il potere di A su B è la capacità di A di ottenere che, nel suo rapporto con B, le condizioni commerciali gli sono favorevoli. Non esiste una pura "gabbia d'acciaio".


Cela donne une vision de l’organisation plus vivant que chez Weber, Fayol et Taylor. Pour Fayol, une organisation est un ensemble complexe de personnes qui vont essayer d’interagir pour essayer de trouver une solution satisfaisante qui se pose au sein de l’organisation. Il va s’agir de trouver des solutions qui apparaitront comme étant des solutions satisfaisantes. C’est un cadre où les relations vont être complexes.
Crozier e Friedberg identificano quattro fonti di energia:
*possesso di un'abilità funzionale o di una specializzazione difficile da sostituire: competenze di manutentori di macchine, avvocati, contabili, informatici, ecc.
*padronanza delle relazioni con l'ambiente: se le persone del settore in una pubblica amministrazione in contatto con gruppi di interesse e associazioni, e hanno contatti che le persone di servizio non hanno, sono questi attori a padroneggiare la comunicazione. Sono attori marginali sequenziali. È una forma di potere di intermediazione. Se le persone padroneggiano i rapporti con il mondo esterno, acquisiscono anche una forma di potere.
*Capacità di comunicazione dell'informazione: conservazione delle informazioni rilevanti che forniscono informazioni e capacità di comunicazione.
*conoscenza delle regole organizzative e operative: queste comprendono, ad esempio, le regole per la promozione nella funzione pubblica, le procedure di bilancio e le procedure di controllo.


La notion de système que l’on retrouve chez Crozier va être différente de la notion de système chez Parsons qui dit que si on a une composante qui bouge, les autres composantes vont devoir s’ajuster quasi automatiquement. Si la composante A bouge, les autres composantes vont devoir s’adapter. Chez Crozier, le système est quelque chose de beaucoup plus contingent, le système va dépendre énormément de l’action des personnes. On n’est pas dans un système qui impose aux personnes un mode de faire, qui s’ajuste automatique, mais dans un système de jeu complexe d’interactions qui vont être à la fois influencées par le système, mais qui vont en même temps influencer la teneur du système. Dans un système, il y a des règles formelles, des organigrammes, des choses prévues qui vont influencer la manière d’agir des personnes, mais cela ne va pas déterminer la manière d’agir. Les personnes dans l’organisation ont toujours une marge de manœuvre, peuvent interagir avec les règles et peuvent les influencer. Une interaction va se mettre en place entre le système et les personnes qui le composent. Le système influence les manières d’être des personnes et en retour les interactions vont pouvoir faire changer et évoluer les règles qui influent ce système. Pour Crozier c’est un système d’interactions complexes où tout n’est pas prévu par une organisation formelle et par la règle impersonnelle.
== Esempio del Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) ==


Selon Crozier, avec cette analyse, on passe de l’organisation formelle qui ses celle de Weber, Fayol et Taylor à l’action organisée qui est l’analyse stratégique qu’il essaie de mettre en avant : {{citation|un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité des jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux}}. On retrouve des mécanismes de jeux relativement stables. Un système d’action concret représente donc la manière dont les acteurs organisent leurs relations pour résoudre les problèmes posés par le fonctionnement de l’organisation.
Crozier ha applicato questo metodo di analisi strategica al caso del monopolio del Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) in Francia. Crozier parla di monopolio industriale, perché non ci sono aree di incertezza che possono provenire dall'esterno. Analizzerà le relazioni di potere sulla base di relazioni emotive tra le diverse categorie di personale di questo servizio:
*dirigenti di officina ;
*lavoratori di produzione: da 60 a 120 per officina e poco qualificati;
*addetti alla manutenzione: 12 per officina, qualificati e collegati ad un ingegnere membro della direzione.


Crozier distingue deux composantes d’un système d’action concrète :
Crozier evidenzia un'organizzazione molto burocratica attraverso osservazioni empiriche basate su indagini sul campo:
*un système de régularisation des relations à savoir quelle est la démarche officielle à suivre par exemple que fait l’ouvrier de production si une panne se produit sur une machine ? Comment s’élabore le budget annuel d’une administration ? Ce système de régulation des relations s’apparenterait à la vision de Weber Taylor et Fayol.
*buone relazioni tra i responsabili delle officine e gli addetti alla produzione;
*une deuxième composante est que les systèmes des alliances se construisant selon des logiques qui n’ont rien à avoir avec les organigrammes. Il y a des alliances qui vont se créer et elles vont pouvoir avoir un impact sur l’autre composante du système. Un tel acteur sait que pour réaliser telle action, il peut compter sur l’appui de tel autre acteur. Des pouvoirs parallèles vont pouvoir se créer et influencer la composante plus formelle du système d’action concrète.
*un clima di conflitto tra i lavoratori della produzione e quelli della manutenzione che considerano i primi come loro subordinati;
*conflitti aperti tra gli addetti alla manutenzione e i responsabili delle officine.


Si on regarde ces deux éléments, les logiques ne sont pas les mêmes. Dans le premier cas on est dans un cas formalisé et prévisible alors que dans le second cas les alliances sont mouvantes pouvant avoir un impact sur l’autre composante du système d’action concret proposant une vision de l’organisation beaucoup plus dynamique. Tout n’est pas déterminable au niveau du système de régulation des comportements, il faut faire intervenir le système des alliances.
Le principali conclusioni dell'analisi strategica di Crozier sul caso SEITA sono che la chiusura di una macchina è l'unica fonte di incertezza nel contesto di SEITA, che si trova in una posizione di monopolio sul suo mercato. Gli addetti alla manutenzione godono quindi della potenza che ne deriva fino a quando tutte le istruzioni di manutenzione scompaiono per garantire un monopolio assoluto sulla competenza. I poteri informali sono organizzati in parallelo ai poteri formali. Le strategie dei tre tipi di attori sono orientate verso questa struttura di potere informale, in particolare l'aggressività degli addetti alla manutenzione, il cui potere è molto reale, ma non legittimo. Gli addetti alla produzione vogliono più burocrazia, mentre gli addetti alla manutenzione vogliono mantenere l'area grigia.


== Zones d’incertitude ==
= Riferimenti =
 
C’est un concept au cœur de la notion d’organisation. Ce que Crozier et Friedberg mettent en avant est que l’appareil wébérien bureaucratique ne peut pas arriver à contraindre l’action qui se déploie dans une organisation de manière mécanique. Toute organisation connaît nécessairement des zones d’incertitudes liées à trois types de circonstances :
*Il y a des événements extérieurs qui ne peuvent être maitrisés par l’organisation elle-même comme des changements ou bien des innovations techniques. Cela peut changer la donne. Le changement technique vient de l’extérieur ou encore l’évolution des marchés : c’est une circonstance qui n’est pas maitrisée par l’organisation, il y a des changements externes à l’organisation qui peuvent aboutir à des zones d’incertitudes au sein de l’organisation.
*il y a des évènements imprévus ;
*évènements qui n’ont pas été formalisés dans les règles officielles.
 
À travers ces trois types d’évènements, des zones d’incertitudes vont intervenir dans le fonctionnement d’une organisation.
 
Crozier et Friedberg vont montrer que les gens ne sont pas passifs vis-à-vis des zones d’incertitude afin d’acquérir plus de pouvoir au sein de l’organisation. Ces incertitudes sont partie prenante du jeu des acteurs, dont elles renforcent ou diminuent l’autonomie et, par là, le pouvoir. Les acteurs vont essayer de s’empare des zones d’incertitude pour renforcer leur pouvoir au sein de l’organisation. Les acteurs qui vont être le mieux à même de maitriser les zones d’incertitude et d’acquérir du pouvoir à travers les zones d’incertitude sont des acteurs qui vont garder une forme d’imprévisibilité dans leur comportement. En d’autres termes, les acteurs dont le comportement est imprévisible en raison du contrôle de zones d’incertitude (pertinentes pour l’organisation) exercent un pouvoir. Il y a ceux qui maitrisent la zone d’incertitude et ceux qui sont imprévisibles pouvant négocier des conditions plus favorables.
 
== Pouvoir ==
 
Le pouvoir chez Crozier et Friedberg est au cœur de toute organisation et donc au sein de l’administration publique. Crozier et Friedberg proposent une définition relationnelle du pouvoir envisagé comme problème central de l’organisation. Le pouvoir n’est pas un attribut donné au chef hiérarchique, mais le pouvoir est quelque chose qui se joue dans une relation complexe entre un chef et son suborné. Pour Weber le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A au moyen de la contrainte physique, de l’obéissance ou de la domination légitime afin de susciter de l’adhésion. Crozier va dire que c’est une vision trop mécanique : si la pression du supérieur hiérarchique est trop forte, alors le subordonné lui demande quelque chose en échange, par exemple des moyens supplémentaires, l’accès à tel ou tel service ou encore le recrutement d’un nouveau collaborateur. Il y a aussi un pouvoir des subordonnés sur le chef, un pouvoir qui se met en place de bas en haut qui va notamment pouvoir s’exercer dans les zones d’incertitudes.
 
Avec Crozier, le supérieur doit être stratège, convaincre pour montrer que c’est l’intérêt d’aller dans son sens. Le subordonné doit aussi être stratège. Chez Crozier et Friedberg, il y a cette définition relationnelle du pouvoir, car le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. La « cage d’acier » pure n’existe pas.
 
Crozier et Friedberg identifient quatre sources du pouvoir :
*possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable : expertise des ouvriers d’entretien des machines, juristes, comptables, informaticiens, etc.
*maîtrise des relations avec l’environnement: si des gens de terrain dans une administration publique en contact avec des groupes d’intérêts et des associations, et qu’ils ont des contacts que les gens de services n’ont pas, ce sont ces acteurs qui vont maitriser la communication. Ce sont des acteurs marginaux séquents. C’est une forme de pouvoir d’intermédiation. Si des gens maitrisent les relations avec l’extérieur, ils acquirent aussi une forme de pouvoir.
*maîtrise de la communication d’informations : rétention d’informations pertinentes qui offre une maîtrise de l’information et de la communication.
*connaissance des règles organisationnelles et de fonctionnement : ce sont par exemple les règles d’avancement dans la fonction publique, les procédures budgétaires ou encore les modalités de contrôle.
 
== Exemple du Service d’exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) ==
 
Crozier a appliqué cette méthode de l’analyse stratégique au cas du monopole du Service d’exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) en France. Crozier parle de monopole industriel, car il n’y a pas de zones d’incertitude qui peut venir de l’extérieur. Il va analyser des rapports de pouvoirs sur la base des rapports affectifs entre différentes catégories du personnel de ce service :
*chefs d’atelier ;
*ouvriers de production : 60 à 120 par atelier et faiblement qualifiés ;
*ouvriers d’entretien : 12 par atelier, qualifié et rattaché à un ingénieur membre de la direction.
 
Crozier met en évidence une organisions très bureaucratique à travers des constats empiriques sur la base d’enquêtes de terrain :
*relations bonnes entre chefs d’atelier et ouvrières de production ;
*climat conflictuel entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien qui considère les premiers comme leurs subordonnés ;
*conflits ouverts entre ouvriers d’entretien et chefs d’atelier.
 
Les conclusions principales de l’analyse stratégique de Crozier sur le cas du SEITA sont que l’arrêt d’une machine est la seule source d’incertitude dans le cadre du SEITA qui est en situation de monopole sur son marché. Les ouvriers d’entretien jouissent donc du pouvoir qui en découle jusqu’à faire disparaître toutes les notices d’entretien afin de s’assurer d’un monopole absolu de l’expertise. Des pouvoirs informels s’organisent parallèlement aux pouvoirs formels. Les stratégies des trois types d’acteurs s’orientent par rapport à cette structure informelle de pouvoir notamment l’agressivité des ouvriers d’entretien, dont le pouvoir est bien réel, mais n’est pas légitime. Les ouvriers de production veulent plus de bureaucratie tandis que les ouvriers d’entretien veulent maintenir la zone d’ombre.
 
= Références =
<references />
<references />


Version actuelle datée du 15 janvier 2019 à 19:49

Critica sociologica del modello burocratico: Crozier e Friedberg
Professeur(s) Jean-Michel Bonvin[1]
Frédéric Varone[2][3]
Cours Amministrazione e Politiche Pubbliche[4]

Lectures


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La presunta superiorità della burocrazia[modifier | modifier le wikicode]

Per Weber, l'obiettivo primario del rispetto dei principi fondamentali della burocrazia a livello strutturale e dei funzionari pubblici a livello individuale è quello di massimizzare sia il coordinamento delle attività amministrative sia la prevedibilità del comportamento dei burocrati, garantendo così la sicurezza del diritto alla parità di trattamento, la razionalizzazione delle decisioni, ovvero neutralità e competenza, efficacia, ma anche l'efficienza dell'azione amministrativa. Questi sono elementi che permettono di affermare che il modello burocratico è superiore ad altri modelli. Questo modello può essere applicato a qualsiasi forma di organizzazione, vale a dire ad un ampio campo di applicazione potenziale, così come alla burocrazia pubblica, alle aziende private, alla Chiesa e ai partiti politici. Queste riflessioni si ritrovano tra i teorici delle aziende industriali private, tra cui Taylor e Fayol.

Disfunzioni classiche: indotte da una rigorosa applicazione dei principi di Weber, Taylor e Fayol.[modifier | modifier le wikicode]

Weber si basava sulla realtà che aveva, che era la Prussia di Federico II e la socialdemocrazia tedesca. Avrebbe estrapolato dal modello tedesco un modello applicabile a tutti gli Stati contemporanei e, come se fosse auspicabile farlo in un approccio etnocentrico. L'interesse di Weber non è quello di analizzare le strutture sociali, ma di analizzare i comportamenti dei funzionari pubblici e garantire che siano parte di un quadro prevedibile. Ciò che gli interessa è come influenzare il comportamento delle persone. Per Marx, lo Stato è al servizio del capitalismo, ma questo approccio olistico non interessa Weber, che adotta una prospettiva individualistica. L'individualismo metodologico è il focus sul comportamento dei burocrati, un fenomeno sociale definito come l'aggregazione dei comportamenti individuali derivanti dalle motivazioni degli attori e dall'intenzionalità degli attori.

Il modello burocratico, anche se applicato rigorosamente, porta a disfunzioni, il risultato non sarà in linea con quanto previsto e anticipato dai proponenti di questo modello. In altre parole, le disfunzioni sono gli effetti perversi del rigoroso rispetto dei principi della burocrazia. Questa è una teoria che è apparsa per la prima volta negli Stati Uniti e dimostra che, sebbene l'applicazione di questo modello iperazionale porti ad effetti immediati, è anche disfunzionale. Si tratta di un modello che vuole essere funzionale con una serie di principi, tuttavia, i teorici della disfunzione dimostreranno che questo modello non supporta le funzioni ad esso assegnate, ma che è disfunzionale raggiungere obiettivi diversi da quelli desiderati. La disfunzione è al centro del modello di office automation, non è un caso.

Robert Merton dimostra che c'è uno spostamento della burocrazia dagli obiettivi ai mezzi. Con il comportamento che ci si aspetta da burocrati e dipendenti pubblici in una "gabbia d'acciaio", il rischio è che i dipendenti pubblici antepongano i loro interessi all'applicazione delle regole piuttosto che al perseguimento delle missioni e degli scopi della pubblica amministrazione. Egli usa il termine "cambio di obiettivo" e anche il termine "comportamento rituale". Ciò che prevarrebbe sarebbe l'applicazione del capitolato d'oneri. Per Merton, il modello burocratico è un modello rigido che può favorire uno spirito di casta nel contesto di un corporativismo che si oppone alla missione di servizio pubblico. I funzionari pubblici si concentrano sui mezzi, le regole e le procedure da seguire e dimenticano gli obiettivi e le missioni, trascurando così l'interesse pubblico che è lo spirito del servizio pubblico.

Questa teoria è stata fortemente illustrata in modelli di pubblica amministrazione e di burocrazia che dimostrano che i funzionari pubblici hanno difficoltà ad applicare e ad adattarsi alla regola che crea conflitti sia con i superiori dei funzionari pubblici che con i cittadini insoddisfatti del servizio. E' proprio il principio della burocrazia che porta a risultati che sono considerati disfunzionali.

In Le Phénomène Bureaucratique pubblicato nel 1963, nel capitolo I problemi del governo sollevati dall'operazione di un'organizzazione, Crozier fa una distinzione tra la creazione e l'applicazione di regole formali e impersonali. Se le norme sono impersonali, consente la standardizzazione degli atti amministrativi e promuove la parità di trattamento. Le regole formali contribuiscono a combattere l'arbitrarietà, ad aumentare la prevedibilità dei comportamenti e a promuovere la rapidità di esecuzione.

Le potenziali disfunzioni derivano da relazioni rigide con i cittadini e da atteggiamenti rituali che rendono difficile l'adattamento ai cambiamenti della società. L'applicazione è anche un modo per proteggersi in un'organizzazione, perché nessuno può biasimare i risultati se non sono ottimali.

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In questo schema, nella misura in cui il funzionario obbedisce alle regole e alle norme, non è più soggetto a rapporti di dipendenza, obbedendo solo alle regole e alle norme. Ciò che Crozier dimostra è che se si obbedisce solo alle norme, potrebbe essere la protezione contro l'autorità dei superiori o la pressione dei subordinati che porta ad una forma di isolamento dell'ufficiale o di non comunicazione tra i diversi strati gerarchici. Ciò che è funzionale è che sfuggiamo all'autorità e alla pressione e ciò che è disfunzionale è che non comunichiamo più.

Il pubblico ufficiale può essere libero da fedeltà, ma può trovarsi da solo. Il funzionario pubblico si trova isolato dal suo superiore e inferiore, ma si trova sotto la pressione dei suoi pari che potranno esercitare una pressione piuttosto forte. Se c'è isolamento dagli strati gerarchici superiore e inferiore, ci possono essere sottomessi a coetanei dello stesso strato gerarchico che svolgono la stessa funzione.

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Il principio della centralizzazione afferma che è necessario, non solo che il contenuto della regola sia deciso a livello centrale, ma anche che il modo in cui la regola deve essere applicata sia deciso il più possibile a livello centrale, perché è il livello che non è esposto a pressioni a livello dell'utente. Le decisioni saranno prese senza tener conto di un certo numero di informazioni che possono provenire dal campo. Le decisioni che saranno prese saranno inappropriate in relazione alle realtà sul terreno perché queste decisioni saranno troppo astratte e c'è il rischio di una mancata corrispondenza tra le decisioni centralizzate e le realtà sul terreno.

Crozier conclude che chi decide non conosce l'essenza dei problemi e chi conosce i problemi non ha potere decisionale. Il risultato è che si prendono decisioni astratte, scollegate dalla realtà sul terreno e scarsamente informate.

Il principio della specializzazione orizzontale può portare a disfunzioni. Ci specializzeremo in un determinato settore per migliorare la competenza e la qualità del lavoro svolto, perché avremo solo esperti nei settori della pubblica amministrazione. L'idea è che, essendo tutti esperti, il lavoro della pubblica amministrazione è migliorato. Le potenziali disfunzioni sono un problema di coordinamento e di flusso di informazioni nei diversi servizi.

Un principio sarebbe quello di dire che l'ambito di controllo deve essere limitato, vale a dire che, se il numero di subordinati è ridotto, essi possono essere controllati meglio. Le disfunzioni sono che se lo scopo del controllo è limitato, questo può essere raggiunto solo attraverso una struttura estremamente piramidale che potrebbe portare ad una distanza dalla cima della piramide con le preoccupazioni della massa. Così, il vertice decide sulla base di informazioni che non provengono dal basso.

La funzione del principio di efficienza è quella di risparmiare denaro ed evitare sprechi. Con questa idea, ci stiamo muovendo verso l'efficienza nello spirito di Weber e Fayol, ci stiamo muovendo verso un'amministrazione delle macchine. L'amministrazione sarebbe una macchina che funzionerebbe con la stessa regolarità di qualsiasi altra macchina. Le disfunzioni derivano dal fatto che il modello non tiene conto di tutte le funzioni politiche della pubblica amministrazione. L'amministrazione pubblica sarebbe semplicemente l'ingranaggio di una macchina ai comandi di chi la pensava.

M. Crozier: i circoli viziosi della burocrazia e la sociologia delle organizzazioni (sistemi concreti di azione: attore, incertezza, potere)[modifier | modifier le wikicode]

In L'attore e il sistema pubblicati nel 1977, Crozier e Friedberg propongono una sociologia delle organizzazioni e un approccio chiamato analisi strategica. Lo scopo di questo libro e del libro di Crozier pubblicato nel 1963 dal titolo Le Phénomène Bureaucratique è quello di trasporre l'analisi americana e sviluppare un quadro analitico specifico. C'è sempre un'imprevedibilità dei comportamenti, una dimensione irriducibilmente imprevedibile di qualsiasi forma di organizzazione.

La burocrazia dovrebbe garantire la regolarità e la prevedibilità dei comportamenti. Al contrario, l'analisi strategica sottolinea l'irriducibile imprevedibilità delle azioni individuali e collettive, nonché la contingenza delle situazioni organizzative. C'è sempre una contingenza, cioè, le cose non sono necessarie. Questa concezione dell'organizzazione è più dinamica.

Attori strategici[modifier | modifier le wikicode]

Crozier e Friedberg fanno eco al postulato di Simon in Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, pubblicato nel 1959, secondo cui gli attori hanno una razionalità limitata alla ricerca di una soluzione soddisfacente piuttosto che ottimale, cioè una soluzione che non è la "one best way". È un attore opportunista e individuale secondo regole stabilite le cui preferenze sono in evoluzione.

L'organizzazione per Crozier e Friedberg non è una "gabbia d'acciaio", le cose non possono essere concepite in questo modo. Tre elementi sembrano essere importanti in questo concetto, che ruota attorno alla nozione di attore strategico. L'attore dell'organizzazione non è un attore servile, è un attore strategico che vuole acquisire potere, per migliorare la sua posizione all'interno dell'organizzazione. Questi attori strategici hanno una razionalità limitata.

Il problema organizzativo di Crozier si pone in modo originale, vale a dire che l'organizzazione deve trovare la soluzione ottimale per risolvere i problemi organizzativi per garantire che l'organizzazione sia il più efficiente possibile. Ci troviamo in un quadro di razionalità limitata. In un'organizzazione, ci sono sempre fattori contingenti, fattori che non si possono controllare, cose che non sono necessarie, cose inaspettate che possono accadere.

Per difendere un concetto di "razionalità olimpica", è necessario raccogliere tutte le informazioni rilevanti e poterle trattare in modo esaustivo. Per Simon, è impossibile raccogliere tutte queste informazioni ed elaborarle. In un'organizzazione, c'è la necessità di selezionare le informazioni e rilasciare altre informazioni. La necessità di selezionare le informazioni significa che ci muoviamo sempre verso una razionalità limitata.

Le preferenze delle persone che vengono perseguite dai responsabili di reparto e dai responsabili organizzativi non sono date una volta per tutte, ma possono cambiare durante gli eventi. Ci sono fattori che non controlliamo, non possiamo elaborare tutte le informazioni, ci sono attori strategici, le preferenze degli attori non sono date, ma evolvono.

Per Simon, non possiamo orientarci verso soluzioni ottimali, ma piuttosto verso soluzioni pertinenti. Siamo in un contesto di soluzioni soddisfacenti per cercare una soluzione ottimale. L'attore strategico crea una "razionalità limitata" e non una "razionalità olimpica".

Crozier mostra che in un'organizzazione, il potere non è ridotto ad attributi relativi a posizioni gerarchiche, ma che ci sono poteri paralleli. Esprime la capacità di un attore di mobilitare risorse per rendere imprevedibile il proprio comportamento e quindi utilizzare le "aree di incertezza" insite in ogni situazione e rilevanti nell'organizzazione interessata. Le persone che riescono a controllare queste aree di incertezza acquisiranno potere all'interno dell'organizzazione e non saranno necessariamente quelle che si trovano ai vertici dell'organigramma. Ci sono necessariamente poteri paralleli in un'organizzazione, c'è sempre un margine di manovra, un'area di incertezza, qualcosa che non è rivisto dalla regola. Chi riesce a cogliere le aree di incertezza guadagnerà potere. Il diagramma di flusso non è tutto e deve occuparsi di forme parallele.

Gli attori all'interno delle organizzazioni svilupperanno strategie per acquisire potere attraverso la negoziazione. In Crozier, il concetto di gioco è fondamentale. I giochi degli attori si basano più sulla negoziazione che sul confronto, formando sistemi di azione concreta che sono insiemi di giochi strutturati. I giochi saranno influenzati dal diagramma di flusso formale, ma anche dal modo in cui sono gestite le aree di incertezza. L'amministrazione non sfuggì a queste tre caratteristiche, permettendo a Crozier di reintrodurre le tre forme di potere politico evidenziate da Bezes.

Disfunzioni "utili"?[modifier | modifier le wikicode]

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Se ci troviamo di fronte ad attori strategici, se tutto non è controllabile, disfunzione e disfunzione non sono l'eccezione, ma la norma in qualsiasi organizzazione. I veri attori dell'organizzazione non sono gli attori tayloriani o fayoliani. L'organizzazione è più dinamica e dinamica dell'immagine degli autori classici. In altre parole, le disfunzioni burocratiche non sono l'eccezione, ma la norma nella vita delle organizzazioni qui intese come reti di potere e dipendenza. Le disfunzioni sono una realtà necessaria per le organizzazioni. È grazie alle disfunzioni che l'organizzazione non implode. Il problema evidenziato da Crozier è che il modo di affrontare le disfunzioni nella burocrazia sarà quello di creare nuove regole per risolverle. Le disfunzioni della struttura burocratica si approfondiscono. La stessa efficacia delle organizzazioni dipende in parte da queste disfunzioni, perché facilitano la circolazione delle informazioni e la negoziazione delle regole del potere.

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Il circolo vizioso burocratico sta tornando da una tendenza della burocrazia all'autoritarismo e alla centralizzazione delle decisioni. La soluzione preferita nel quadro del circolo vizioso burocratico e creare nuove regole. Se applichiamo le regole, se non funziona perfettamente, creeremo regole che porteranno ad un dilagante aumento della burocrazia che, attraverso la moltiplicazione dei circoli viziosi, approfondisce i problemi di rigidità, causa di disfunzioni e aumenta sempre di più. Secondo Crozier, le regole genereranno necessariamente altre disfunzioni. Crozier dimostra che la burocrazia tende ad operare moltiplicando le regole e con l'aumento dilagante delle sue dimensioni.

L'analisi strategica secondo Crozier e Friedberg (1977): una sintesi[modifier | modifier le wikicode]

Secondo Crozier, il desiderio di emanare nuove regole per risolvere i problemi organizzativi è un'illusione. Il modello di office automation non è impossibile da applicare e implementare. Contro Weber, Taylor e Fayol, egli imposterà l'analisi strategica intorno a quattro concetti centrali:

  • attore
  • sistema di azione concreta;
  • area di incertezza ;
  • fonti di energia.

Attore[modifier | modifier le wikicode]

Max Weber definisce la sociologia come la scienza che mira a comprendere il significato che l'agente dà alla sua azione. In Crozier, gli attori non sono solo esecutori, ma attori che hanno sempre un margine di esecuzione che può avere interessi non necessariamente in linea con gli interessi dell'organizzazione. Ci sono sempre obiettivi specifici e un margine di libertà nell'organizzazione che permette di dispiegare e realizzare i suoi obiettivi nell'interesse delle persone interessate. Tuttavia, la flessibilità non è assoluta in quanto l'organizzazione definisce un quadro di riferimento. Nell'organizzazione, esistono altri attori. Gli attori della pubblica amministrazione devono giocare in questo quadro con altri attori e con le regole dell'organizzazione. L'organizzazione come definita da Crozier è un insieme umano, un insieme in cui persone con obiettivi, interessi diversi interagiranno e coesisteranno e tutti in un'organizzazione mireranno ad acquisire potere all'interno dell'organizzazione.

In L'attore e il sistema pubblicato nel 1977, Crozier e Friedberg cercano di spiegare la costruzione di regole organizzative basate sull'interazione di attori empirici, calcolatori e interessati. L'organizzazione è definita come un costrutto umano o un insieme umano strutturato.

Sistema di azione concreta[modifier | modifier le wikicode]

Questo dà una visione più vivace dell'organizzazione rispetto a Weber, Fayol e Taylor. Per Fayol, un'organizzazione è un insieme complesso di persone che cercheranno di interagire per cercare di trovare una soluzione soddisfacente all'interno dell'organizzazione. Si tratterà di trovare soluzioni che sembrano soddisfacenti. Si tratta di un quadro in cui le relazioni saranno complesse.

La nozione di sistema che troviamo nel lavoro di Crozier sarà diversa da quella di sistema di Parsons, che dice che se abbiamo un componente in movimento, gli altri componenti dovranno adattarsi quasi automaticamente. Se la componente A si muove, gli altri componenti dovranno adattarsi. A Crozier, il sistema è qualcosa di molto più contingente, il sistema dipenderà molto dall'azione delle persone. Non siamo in un sistema che impone un modo di fare le cose alle persone, che si regola automaticamente, ma in un sistema di interazioni complesse che saranno influenzate dal sistema e allo stesso tempo influenzano il contenuto del sistema. In un sistema, ci sono regole formali, organigrammi, cose pianificate che influenzeranno il modo in cui le persone agiscono, ma questo non determinerà il modo in cui agiscono. Le persone nell'organizzazione hanno sempre la flessibilità, possono interagire con le regole e possono influenzarle. Ci sarà un'interazione tra il sistema e le persone che lo compongono. Il sistema influenza i modi di essere delle persone e a sua volta le interazioni saranno in grado di cambiare ed evolvere le regole che influenzano questo sistema. Per Crozier è un sistema di interazioni complesse dove non tutto è previsto da un'organizzazione formale e dalla regola impersonale.

Secondo Crozier, con questa analisi, si passa dall'organizzazione formale di Weber, Fayol e Taylor all'azione organizzata dell'analisi strategica che egli cerca di proporre: "un gruppo umano strutturato che coordina le azioni dei suoi partecipanti attraverso meccanismi di gioco relativamente stabili e mantiene la sua struttura, cioè la stabilità dei giochi e delle relazioni tra loro, attraverso meccanismi regolatori che costituiscono altri giochi". Esistono meccanismi di gioco relativamente stabili. Un sistema concreto di azione rappresenta quindi il modo in cui gli attori organizzano le loro relazioni per risolvere i problemi posti dal funzionamento dell'organizzazione.

Crozier distingue due componenti di un sistema di azione concreta:

  • un sistema di regolarizzazione delle relazioni, come ad esempio: qual è la procedura ufficiale da seguire, cosa fa l'addetto alla produzione se si verifica un guasto su una macchina? Come viene preparato il bilancio annuale di un'amministrazione? Questo sistema di regolazione delle relazioni sarebbe simile alla visione di Weber Taylor e Fayol.
  • una seconda componente è che i sistemi di alleanza sono costruiti secondo logiche che non hanno nulla a che fare con gli organigrammi. Ci sono alleanze che si creeranno e potranno avere un impatto sull'altra componente del sistema. Un tale attore sa che per compiere una tale azione, può contare sul sostegno di tale altro attore. Poteri paralleli potranno essere creati e influenzare la componente più formale del sistema di azione concreta.

Se guardiamo a questi due elementi, la logica non è la stessa. Nel primo caso siamo in un caso formalizzato e prevedibile, mentre nel secondo caso le alleanze si stanno spostando e possono avere un impatto sull'altra componente del sistema di azione concreta proponendo una visione molto più dinamica dell'organizzazione. Non tutto è determinabile a livello del sistema di regolazione del comportamento, è necessario coinvolgere il sistema delle alleanze.

Aree di incertezza[modifier | modifier le wikicode]

È un concetto che sta al centro della nozione di organizzazione. Ciò che Crozier e Friedberg sottolineano è che l'apparato burocratico weberiano non riesce a vincolare meccanicamente l'azione che si svolge in un'organizzazione. Qualsiasi organizzazione ha necessariamente aree di incertezza relative a tre tipi di circostanze:

  • Ci sono eventi esterni che non possono essere controllati dall'organizzazione stessa, come cambiamenti o innovazioni tecniche. Questo può cambiare la situazione. Il cambiamento tecnico viene da sviluppi esterni o di mercato: è una circostanza che non è controllata dall'organizzazione, ci sono cambiamenti esterni all'organizzazione che possono portare ad aree di incertezza all'interno dell'organizzazione.
  • ci sono eventi imprevisti;
  • eventi che non sono stati formalizzati nel regolamento ufficiale.

Attraverso questi tre tipi di eventi, sorgeranno aree di incertezza nel funzionamento di un'organizzazione.

Crozier e Friedberg dimostreranno che le persone non sono passive riguardo alle aree di incertezza per guadagnare più potere all'interno dell'organizzazione. Queste incertezze fanno parte del gioco degli attori, rafforzando o riducendo la loro autonomia e, di conseguenza, il loro potere. Gli attori cercheranno di cogliere le aree di incertezza per rafforzare il loro potere all'interno dell'organizzazione. Gli attori che meglio potranno controllare le aree di incertezza e acquisire potere attraverso le aree di incertezza sono attori che manterranno una forma di imprevedibilità nel loro comportamento. In altre parole, gli attori il cui comportamento è imprevedibile a causa del controllo delle aree di incertezza (rilevanti per l'organizzazione) esercitano il potere. C'è chi controlla l'area di incertezza e chi è imprevedibile che può negoziare condizioni più favorevoli.

Il potere[modifier | modifier le wikicode]

Il potere di Crozier e Friedberg è al centro di ogni organizzazione e quindi all'interno della pubblica amministrazione. Crozier e Friedberg propongono una definizione relazionale del potere come problema centrale dell'organizzazione. Il potere non è un attributo attribuito al leader gerarchico, ma il potere è qualcosa che si gioca in un rapporto complesso tra un leader e il suo subordinato. Per Weber, il potere di A su B è la capacità di A di convincere B a fare qualcosa che non avrebbe fatto senza l'intervento di A attraverso la coercizione fisica, l'obbedienza o il legittimo dominio per ottenere sostegno. Crozier dirà che questa è una visione troppo meccanica: se la pressione del superiore è troppo forte, allora il subordinato gli chiede qualcosa in cambio, ad esempio risorse aggiuntive, l'accesso a un particolare dipartimento o anche l'assunzione di un nuovo dipendente. Vi è anche un potere di subordinati sul leader, un potere che viene messo in atto dal basso verso l'alto, che sarà esercitato in particolare nelle aree di incertezza.

Con Crozier, il superiore deve essere uno stratega, convincente per dimostrare che è nel suo interesse andare nella sua direzione. Il subordinato deve essere anche uno stratega. In Crozier e Friedberg, c'è questa definizione relazionale di potere, perché il potere di A su B è la capacità di A di ottenere che, nel suo rapporto con B, le condizioni commerciali gli sono favorevoli. Non esiste una pura "gabbia d'acciaio".

Crozier e Friedberg identificano quattro fonti di energia:

  • possesso di un'abilità funzionale o di una specializzazione difficile da sostituire: competenze di manutentori di macchine, avvocati, contabili, informatici, ecc.
  • padronanza delle relazioni con l'ambiente: se le persone del settore in una pubblica amministrazione in contatto con gruppi di interesse e associazioni, e hanno contatti che le persone di servizio non hanno, sono questi attori a padroneggiare la comunicazione. Sono attori marginali sequenziali. È una forma di potere di intermediazione. Se le persone padroneggiano i rapporti con il mondo esterno, acquisiscono anche una forma di potere.
  • Capacità di comunicazione dell'informazione: conservazione delle informazioni rilevanti che forniscono informazioni e capacità di comunicazione.
  • conoscenza delle regole organizzative e operative: queste comprendono, ad esempio, le regole per la promozione nella funzione pubblica, le procedure di bilancio e le procedure di controllo.

Esempio del Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA)[modifier | modifier le wikicode]

Crozier ha applicato questo metodo di analisi strategica al caso del monopolio del Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) in Francia. Crozier parla di monopolio industriale, perché non ci sono aree di incertezza che possono provenire dall'esterno. Analizzerà le relazioni di potere sulla base di relazioni emotive tra le diverse categorie di personale di questo servizio:

  • dirigenti di officina ;
  • lavoratori di produzione: da 60 a 120 per officina e poco qualificati;
  • addetti alla manutenzione: 12 per officina, qualificati e collegati ad un ingegnere membro della direzione.

Crozier evidenzia un'organizzazione molto burocratica attraverso osservazioni empiriche basate su indagini sul campo:

  • buone relazioni tra i responsabili delle officine e gli addetti alla produzione;
  • un clima di conflitto tra i lavoratori della produzione e quelli della manutenzione che considerano i primi come loro subordinati;
  • conflitti aperti tra gli addetti alla manutenzione e i responsabili delle officine.

Le principali conclusioni dell'analisi strategica di Crozier sul caso SEITA sono che la chiusura di una macchina è l'unica fonte di incertezza nel contesto di SEITA, che si trova in una posizione di monopolio sul suo mercato. Gli addetti alla manutenzione godono quindi della potenza che ne deriva fino a quando tutte le istruzioni di manutenzione scompaiono per garantire un monopolio assoluto sulla competenza. I poteri informali sono organizzati in parallelo ai poteri formali. Le strategie dei tre tipi di attori sono orientate verso questa struttura di potere informale, in particolare l'aggressività degli addetti alla manutenzione, il cui potere è molto reale, ma non legittimo. Gli addetti alla produzione vogliono più burocrazia, mentre gli addetti alla manutenzione vogliono mantenere l'area grigia.

Riferimenti[modifier | modifier le wikicode]

  1. ↑ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève
  2. ↑ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève
  3. ↑ CV de Frédéric Varone en français
  4. ↑ Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)
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