Critica sociologica del modello burocratico: Crozier e Friedberg

Critica sociologica del modello burocratico: Crozier e Friedberg

Données clés

Professeur(s)	Jean-Michel Bonvin Frédéric Varone
Cours	Administration et politiques publiques

Lectures

• Qu’est-ce qu’une administration publique ?
• Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol
• L’administration fédérale suisse : un aperçu
• Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg
• Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation
• Les structures administratives
• La fonction publique
• Administration et décision politique
• Administration et groupes d’intérêt
• Administration et mise en œuvre des politiques publiques
• Le contrôle de l’administration publique : le Cour des comptes au sein du système genevois
• La Nouvelle Gestion Publique

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La presunta superiorità della burocrazia

Per Weber, l'obiettivo primario del rispetto dei principi fondamentali della burocrazia a livello strutturale e dei funzionari pubblici a livello individuale è quello di massimizzare sia il coordinamento delle attività amministrative sia la prevedibilità del comportamento dei burocrati, garantendo così la sicurezza del diritto alla parità di trattamento, la razionalizzazione delle decisioni, ovvero neutralità e competenza, efficacia, ma anche l'efficienza dell'azione amministrativa. Questi sono elementi che permettono di affermare che il modello burocratico è superiore ad altri modelli. Questo modello può essere applicato a qualsiasi forma di organizzazione, vale a dire ad un ampio campo di applicazione potenziale, così come alla burocrazia pubblica, alle aziende private, alla Chiesa e ai partiti politici. Queste riflessioni si ritrovano tra i teorici delle aziende industriali private, tra cui Taylor e Fayol.

Disfunzioni classiche: indotte da una rigorosa applicazione dei principi di Weber, Taylor e Fayol.

Weber si basava sulla realtà che aveva, che era la Prussia di Federico II e la socialdemocrazia tedesca. Avrebbe estrapolato dal modello tedesco un modello applicabile a tutti gli Stati contemporanei e, come se fosse auspicabile farlo in un approccio etnocentrico. L'interesse di Weber non è quello di analizzare le strutture sociali, ma di analizzare i comportamenti dei funzionari pubblici e garantire che siano parte di un quadro prevedibile. Ciò che gli interessa è come influenzare il comportamento delle persone. Per Marx, lo Stato è al servizio del capitalismo, ma questo approccio olistico non interessa Weber, che adotta una prospettiva individualistica. L'individualismo metodologico è il focus sul comportamento dei burocrati, un fenomeno sociale definito come l'aggregazione dei comportamenti individuali derivanti dalle motivazioni degli attori e dall'intenzionalità degli attori.

Il modello burocratico, anche se applicato rigorosamente, porta a disfunzioni, il risultato non sarà in linea con quanto previsto e anticipato dai proponenti di questo modello. In altre parole, le disfunzioni sono gli effetti perversi del rigoroso rispetto dei principi della burocrazia. Questa è una teoria che è apparsa per la prima volta negli Stati Uniti e dimostra che, sebbene l'applicazione di questo modello iperazionale porti ad effetti immediati, è anche disfunzionale. Si tratta di un modello che vuole essere funzionale con una serie di principi, tuttavia, i teorici della disfunzione dimostreranno che questo modello non supporta le funzioni ad esso assegnate, ma che è disfunzionale raggiungere obiettivi diversi da quelli desiderati. La disfunzione è al centro del modello di office automation, non è un caso.

Robert Merton dimostra che c'è uno spostamento della burocrazia dagli obiettivi ai mezzi. Con il comportamento che ci si aspetta da burocrati e dipendenti pubblici in una "gabbia d'acciaio", il rischio è che i dipendenti pubblici antepongano i loro interessi all'applicazione delle regole piuttosto che al perseguimento delle missioni e degli scopi della pubblica amministrazione. Egli usa il termine "cambio di obiettivo" e anche il termine "comportamento rituale". Ciò che prevarrebbe sarebbe l'applicazione del capitolato d'oneri. Per Merton, il modello burocratico è un modello rigido che può favorire uno spirito di casta nel contesto di un corporativismo che si oppone alla missione di servizio pubblico. I funzionari pubblici si concentrano sui mezzi, le regole e le procedure da seguire e dimenticano gli obiettivi e le missioni, trascurando così l'interesse pubblico che è lo spirito del servizio pubblico.

Questa teoria è stata fortemente illustrata in modelli di pubblica amministrazione e di burocrazia che dimostrano che i funzionari pubblici hanno difficoltà ad applicare e ad adattarsi alla regola che crea conflitti sia con i superiori dei funzionari pubblici che con i cittadini insoddisfatti del servizio. E' proprio il principio della burocrazia che porta a risultati che sono considerati disfunzionali.

In Le Phénomène Bureaucratique pubblicato nel 1963, nel capitolo I problemi del governo sollevati dall'operazione di un'organizzazione, Crozier fa una distinzione tra la creazione e l'applicazione di regole formali e impersonali. Se le norme sono impersonali, consente la standardizzazione degli atti amministrativi e promuove la parità di trattamento. Le regole formali contribuiscono a combattere l'arbitrarietà, ad aumentare la prevedibilità dei comportamenti e a promuovere la rapidità di esecuzione.

Le potenziali disfunzioni derivano da relazioni rigide con i cittadini e da atteggiamenti rituali che rendono difficile l'adattamento ai cambiamenti della società. L'applicazione è anche un modo per proteggersi in un'organizzazione, perché nessuno può biasimare i risultati se non sono ottimali.

In questo schema, nella misura in cui il funzionario obbedisce alle regole e alle norme, non è più soggetto a rapporti di dipendenza, obbedendo solo alle regole e alle norme. Ciò che Crozier dimostra è che se si obbedisce solo alle norme, potrebbe essere la protezione contro l'autorità dei superiori o la pressione dei subordinati che porta ad una forma di isolamento dell'ufficiale o di non comunicazione tra i diversi strati gerarchici. Ciò che è funzionale è che sfuggiamo all'autorità e alla pressione e ciò che è disfunzionale è che non comunichiamo più.

Il pubblico ufficiale può essere libero da fedeltà, ma può trovarsi da solo. Il funzionario pubblico si trova isolato dal suo superiore e inferiore, ma si trova sotto la pressione dei suoi pari che potranno esercitare una pressione piuttosto forte. Se c'è isolamento dagli strati gerarchici superiore e inferiore, ci possono essere sottomessi a coetanei dello stesso strato gerarchico che svolgono la stessa funzione.

Il principio della centralizzazione afferma che è necessario, non solo che il contenuto della regola sia deciso a livello centrale, ma anche che il modo in cui la regola deve essere applicata sia deciso il più possibile a livello centrale, perché è il livello che non è esposto a pressioni a livello dell'utente. Le decisioni saranno prese senza tener conto di un certo numero di informazioni che possono provenire dal campo. Le decisioni che saranno prese saranno inappropriate in relazione alle realtà sul terreno perché queste decisioni saranno troppo astratte e c'è il rischio di una mancata corrispondenza tra le decisioni centralizzate e le realtà sul terreno.

Crozier conclude che chi decide non conosce l'essenza dei problemi e chi conosce i problemi non ha potere decisionale. Il risultato è che si prendono decisioni astratte, scollegate dalla realtà sul terreno e scarsamente informate.

Il principio della specializzazione orizzontale può portare a disfunzioni. Ci specializzeremo in un determinato settore per migliorare la competenza e la qualità del lavoro svolto, perché avremo solo esperti nei settori della pubblica amministrazione. L'idea è che, essendo tutti esperti, il lavoro della pubblica amministrazione è migliorato. Le potenziali disfunzioni sono un problema di coordinamento e di flusso di informazioni nei diversi servizi.

Un principio sarebbe quello di dire che l'ambito di controllo deve essere limitato, vale a dire che, se il numero di subordinati è ridotto, essi possono essere controllati meglio. Le disfunzioni sono che se lo scopo del controllo è limitato, questo può essere raggiunto solo attraverso una struttura estremamente piramidale che potrebbe portare ad una distanza dalla cima della piramide con le preoccupazioni della massa. Così, il vertice decide sulla base di informazioni che non provengono dal basso.

La funzione del principio di efficienza è quella di risparmiare denaro ed evitare sprechi. Con questa idea, ci stiamo muovendo verso l'efficienza nello spirito di Weber e Fayol, ci stiamo muovendo verso un'amministrazione delle macchine. L'amministrazione sarebbe una macchina che funzionerebbe con la stessa regolarità di qualsiasi altra macchina. Le disfunzioni derivano dal fatto che il modello non tiene conto di tutte le funzioni politiche della pubblica amministrazione. L'amministrazione pubblica sarebbe semplicemente l'ingranaggio di una macchina ai comandi di chi la pensava.

M. Crozier: i circoli viziosi della burocrazia e la sociologia delle organizzazioni (sistemi concreti di azione: attore, incertezza, potere)

In L'attore e il sistema pubblicati nel 1977, Crozier e Friedberg propongono una sociologia delle organizzazioni e un approccio chiamato analisi strategica. Lo scopo di questo libro e del libro di Crozier pubblicato nel 1963 dal titolo Le Phénomène Bureaucratique è quello di trasporre l'analisi americana e sviluppare un quadro analitico specifico. C'è sempre un'imprevedibilità dei comportamenti, una dimensione irriducibilmente imprevedibile di qualsiasi forma di organizzazione.

La burocrazia dovrebbe garantire la regolarità e la prevedibilità dei comportamenti. Al contrario, l'analisi strategica sottolinea l'irriducibile imprevedibilità delle azioni individuali e collettive, nonché la contingenza delle situazioni organizzative. C'è sempre una contingenza, cioè, le cose non sono necessarie. Questa concezione dell'organizzazione è più dinamica.

Des acteurs stratèges

Crozier et Friedberg reprennent le postulat de Simon dans Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science publié en 1959 comme quoi les acteurs ont une rationalité limitée cherchant une solution satisfaisante plutôt qu’optimale, c’est-à-dire une solution qui n’est pas le « one best way ». C’est un acteur opportunisme et individuel en fonction des règles établies dont les préférences sont évolutives.

L’organisation pour Crozier et Friedberg n’est pas une « cage d’acier », les choses ne peuvent pas être conçues de cette manière. Trois éléments apparaissent comme importants dans cette conception tournant autour de la notion d’acteur stratège. L’acteur de l’organisation n’est pas un acteur servile, c’est un acteur stratège voulant acquérir du pouvoir, améliorer sa position au sein de l’organisation. Ces acteurs stratèges ont une rationalité limitée.

Le problème de l’organisation chez Crozier se pose d’une façon originale qui est pour l’organisation de trouver la solution optimale pour régler les problèmes organisationnels pour faire en sorte que l’organisation soit la plus efficiente que possible. On est dans un cadre de rationalité limitée. Dans une organisation, il y a toujours des facteurs qui sont contingents, des facteurs qu’on ne maitrise pas, des choses qui ne sont pas nécessaires, de l’imprévu qui peut se produire.

Pour défendre une conception de « rationalité olympique », il faut aller dans le sens de collecter toute l’information pertinente et de pouvoir la traiter exhaustivement. Pour Simon, il est impossible de récolter toute cette information et de la traiter. Dans une organisation, il y a une nécessité de sélectionner des informations et de laisser tomber d’autres informations. La nécessité de sélectionner l’information fait qu’on va toujours dans le sens d’une rationalité limitée.

Les préférences des personnes qui sont poursuivies par les responsables de service et d’organisation ne sont pas données une fois pour toutes, mais peuvent évoluer au cours des évènements. Il y a des facteurs qu’on ne maitrise pas, on ne peut traiter toute l’information, il y a des acteurs stratèges, les préférences acteurs ne sont pas données, mais elles évoluent.

Pour Simon, on ne peut aller vers des solutions optimales, mais plutôt vers des solutions pertinentes. On est dans un cadre de solutions satisfaisantes que de chercher une solution optimale. L’acteur stratège crée une « rationalité limitée » et pas une « rationalité olympique ».

Crozier montre que dans une organisation, le pouvoir ne se réduit pas aux attributs liés aux positions hiérarchiques, mais qu’il existe des pouvoirs parallèles. Il exprime la capacité pour un acteur de mobiliser des ressources pour rendre son comportement imprévisible et donc utiliser les « zones d’incertitudes » inhérentes à toute situation et pertinentes dans l’organisation concernée. Les personnes qui vont arriver à maitriser ces zones d’incertitudes vont acquérir du pouvoir au sein de l’organisation et cela ne sera pas nécessairement celles au sommet de l’organigramme. Il y a nécessairement des pouvoirs parallèles dans une organisation, il y a toujours une marge de manœuvre, une zone d’incertitude, quelque chose qui n’est pas revu par la règle. Ceux qui arrivent à se saisir des zones d’incertitudes vont acquérir du pouvoir. L’organigramme n’est pas tout et il doit composer avec des formes parallèles.

Les acteurs au sein des organisations vont développer des stratégies pour acquérir du pouvoir passant par la négociation. Chez Crozier, le concept de jeu intervient comme étant fondamental. Les jeux d’acteurs reposent plus sur la négociation que sur la confrontation formant des systèmes d’action concrets qui sont des ensembles de jeux structurés. Les jeux vont être influencés par l’organigramme formel, mais aussi par la manière de gérer les zones d’incertitudes. L’administration n’échappe pas à ces trois caractéristiques permettant à Crozier de réintroduire les trois formes de pouvoir politique mis en évidence par Bezes.

Des dysfonctionnements « utiles » ?

Si on est face à des acteurs stratèges, si tout n’est pas maitrisable, la dysfonction et le dysfonctionnement ne sont pas l’exception, mais la norme de toute organisation. Les acteurs réels de l’organisation ne sont pas les acteurs taylorien ou encore fayolien. L’organisation est plus mouvante et dynamique que l’image des auteurs classiques. En d’autres termes, les dysfonctionnements bureaucratiques ne constituent pas l’exception, mais la norme de la vie des organisations comprises ici comme des réseaux de pouvoir et de dépendance.

Les dysfonctionnements sont une réalité nécessaire pour les organisations. C’est grâce aux dysfonctionnements que l’organisation d’implose pas. Le problème que met en évidence Crozier est que la manière de traiter les dysfonctions dans la bureaucratie va être de créer des nouvelles règles pour remédier aux dysfonctions. On approfondit le dysfonctionnement de la structure bureaucratique. L’efficacité même des organisations est en partie dépendante de ces dysfonctionnements, car ils facilitent la circulation de l’information et la négociation des règles de pouvoir.

Le cercle vicieux bureaucratique revient d’une tendance dans la bureaucratie à l’autoritarisme et à la centralisation des décisions. La solution privilégiée dans le cadre du cercle vicieux bureaucratique et de créer de nouvelles règles. Si on applique les règles cela ne se passe pas à la perfection, on va créer des règles qui vont mener à un accroissement tentaculaire de la bureaucratie qui par multiplication des cercles vicieux, approfondie les problèmes de rigidité, causes des dysfonctionnements et accroit toujours plus. D’après Crozier, les règles vont générer nécessairement d’autres dysfonctions. Crozier montre que la bureaucratie a tendance à fonctionner par multiplication des règles et par l’accroissement tentaculaire de sa taille.

L’analyse stratégique selon Crozier et Friedberg (1977) : un résumé

D’après Crozier, la volonté d’édicter de nouvelles règles pour régler les problèmes de l’organisation est une illusion. Le modèle bureautique n’est pas impossible à appliquer et à mettre en place. Contre Weber, Taylor et Fayol, il va mettre sur pied l’analyse stratégique autour de quatre concepts centraux :

• acteur ;
• système d’action concret ;
• zone d’incertitude ;
• sources du pouvoir.

Acteur

Max Weber définit la sociologie comme la science qui se propose de comprendre le sens que l’agent donne à son action. Chez Crozier, les acteurs ne sont pas de simples exécutants, mais ce sont des acteurs qui ont toujours une marge d’exécution qui peuvent avoir des intérêts qui ne sont pas forcement en phase avec les intérêts de l’organisation. Il y a toujours des objectifs propres et une marge de liberté dans l’organisation qui permet de déployer et de mettre en œuvre ses objectifs dans le sens des intérêts des personnes concernées. Néanmoins, la marge de manœuvre n’est pas absolue puisque l’organisation définit un cadre. Dans l’organisation, d’autres acteurs existent. Les acteurs qui se trouvent dans l’administration publique doivent jouer dans ce cadre avec d’autres acteurs et les règles de l’organisation. L’organisation telle que définie chez Crozier est un ensemble humain, un ensemble où des gens avec des objectifs, des intérêts variés vont interagir et coexister et toute personne dans une organisation aura pour objectif d’acquérir du pouvoir au sein de l’organisation.

Dans L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective publié en en 1977, Crozier et Friedberg cherchent à expliquer la construction des règles de l’organisation à partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés. L’organisation est définie comme un construit humain ou un ensemble humain structuré.

Système d’action concret

Cela donne une vision de l’organisation plus vivant que chez Weber, Fayol et Taylor. Pour Fayol, une organisation est un ensemble complexe de personnes qui vont essayer d’interagir pour essayer de trouver une solution satisfaisante qui se pose au sein de l’organisation. Il va s’agir de trouver des solutions qui apparaitront comme étant des solutions satisfaisantes. C’est un cadre où les relations vont être complexes.

La notion de système que l’on retrouve chez Crozier va être différente de la notion de système chez Parsons qui dit que si on a une composante qui bouge, les autres composantes vont devoir s’ajuster quasi automatiquement. Si la composante A bouge, les autres composantes vont devoir s’adapter. Chez Crozier, le système est quelque chose de beaucoup plus contingent, le système va dépendre énormément de l’action des personnes. On n’est pas dans un système qui impose aux personnes un mode de faire, qui s’ajuste automatique, mais dans un système de jeu complexe d’interactions qui vont être à la fois influencées par le système, mais qui vont en même temps influencer la teneur du système. Dans un système, il y a des règles formelles, des organigrammes, des choses prévues qui vont influencer la manière d’agir des personnes, mais cela ne va pas déterminer la manière d’agir. Les personnes dans l’organisation ont toujours une marge de manœuvre, peuvent interagir avec les règles et peuvent les influencer. Une interaction va se mettre en place entre le système et les personnes qui le composent. Le système influence les manières d’être des personnes et en retour les interactions vont pouvoir faire changer et évoluer les règles qui influent ce système. Pour Crozier c’est un système d’interactions complexes où tout n’est pas prévu par une organisation formelle et par la règle impersonnelle.

Selon Crozier, avec cette analyse, on passe de l’organisation formelle qui ses celle de Weber, Fayol et Taylor à l’action organisée qui est l’analyse stratégique qu’il essaie de mettre en avant : « un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité des jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux ». On retrouve des mécanismes de jeux relativement stables. Un système d’action concret représente donc la manière dont les acteurs organisent leurs relations pour résoudre les problèmes posés par le fonctionnement de l’organisation.

Crozier distingue deux composantes d’un système d’action concrète :

• un système de régularisation des relations à savoir quelle est la démarche officielle à suivre par exemple que fait l’ouvrier de production si une panne se produit sur une machine ? Comment s’élabore le budget annuel d’une administration ? Ce système de régulation des relations s’apparenterait à la vision de Weber Taylor et Fayol.
• une deuxième composante est que les systèmes des alliances se construisant selon des logiques qui n’ont rien à avoir avec les organigrammes. Il y a des alliances qui vont se créer et elles vont pouvoir avoir un impact sur l’autre composante du système. Un tel acteur sait que pour réaliser telle action, il peut compter sur l’appui de tel autre acteur. Des pouvoirs parallèles vont pouvoir se créer et influencer la composante plus formelle du système d’action concrète.

Si on regarde ces deux éléments, les logiques ne sont pas les mêmes. Dans le premier cas on est dans un cas formalisé et prévisible alors que dans le second cas les alliances sont mouvantes pouvant avoir un impact sur l’autre composante du système d’action concret proposant une vision de l’organisation beaucoup plus dynamique. Tout n’est pas déterminable au niveau du système de régulation des comportements, il faut faire intervenir le système des alliances.

Zones d’incertitude

C’est un concept au cœur de la notion d’organisation. Ce que Crozier et Friedberg mettent en avant est que l’appareil wébérien bureaucratique ne peut pas arriver à contraindre l’action qui se déploie dans une organisation de manière mécanique. Toute organisation connaît nécessairement des zones d’incertitudes liées à trois types de circonstances :

• Il y a des événements extérieurs qui ne peuvent être maitrisés par l’organisation elle-même comme des changements ou bien des innovations techniques. Cela peut changer la donne. Le changement technique vient de l’extérieur ou encore l’évolution des marchés : c’est une circonstance qui n’est pas maitrisée par l’organisation, il y a des changements externes à l’organisation qui peuvent aboutir à des zones d’incertitudes au sein de l’organisation.
• il y a des évènements imprévus ;
• évènements qui n’ont pas été formalisés dans les règles officielles.

À travers ces trois types d’évènements, des zones d’incertitudes vont intervenir dans le fonctionnement d’une organisation.

Crozier et Friedberg vont montrer que les gens ne sont pas passifs vis-à-vis des zones d’incertitude afin d’acquérir plus de pouvoir au sein de l’organisation. Ces incertitudes sont partie prenante du jeu des acteurs, dont elles renforcent ou diminuent l’autonomie et, par là, le pouvoir. Les acteurs vont essayer de s’empare des zones d’incertitude pour renforcer leur pouvoir au sein de l’organisation. Les acteurs qui vont être le mieux à même de maitriser les zones d’incertitude et d’acquérir du pouvoir à travers les zones d’incertitude sont des acteurs qui vont garder une forme d’imprévisibilité dans leur comportement. En d’autres termes, les acteurs dont le comportement est imprévisible en raison du contrôle de zones d’incertitude (pertinentes pour l’organisation) exercent un pouvoir. Il y a ceux qui maitrisent la zone d’incertitude et ceux qui sont imprévisibles pouvant négocier des conditions plus favorables.

Pouvoir

Le pouvoir chez Crozier et Friedberg est au cœur de toute organisation et donc au sein de l’administration publique. Crozier et Friedberg proposent une définition relationnelle du pouvoir envisagé comme problème central de l’organisation. Le pouvoir n’est pas un attribut donné au chef hiérarchique, mais le pouvoir est quelque chose qui se joue dans une relation complexe entre un chef et son suborné. Pour Weber le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A au moyen de la contrainte physique, de l’obéissance ou de la domination légitime afin de susciter de l’adhésion. Crozier va dire que c’est une vision trop mécanique : si la pression du supérieur hiérarchique est trop forte, alors le subordonné lui demande quelque chose en échange, par exemple des moyens supplémentaires, l’accès à tel ou tel service ou encore le recrutement d’un nouveau collaborateur. Il y a aussi un pouvoir des subordonnés sur le chef, un pouvoir qui se met en place de bas en haut qui va notamment pouvoir s’exercer dans les zones d’incertitudes.

Avec Crozier, le supérieur doit être stratège, convaincre pour montrer que c’est l’intérêt d’aller dans son sens. Le subordonné doit aussi être stratège. Chez Crozier et Friedberg, il y a cette définition relationnelle du pouvoir, car le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. La « cage d’acier » pure n’existe pas.

Crozier et Friedberg identifient quatre sources du pouvoir :

• possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable : expertise des ouvriers d’entretien des machines, juristes, comptables, informaticiens, etc.
• maîtrise des relations avec l’environnement: si des gens de terrain dans une administration publique en contact avec des groupes d’intérêts et des associations, et qu’ils ont des contacts que les gens de services n’ont pas, ce sont ces acteurs qui vont maitriser la communication. Ce sont des acteurs marginaux séquents. C’est une forme de pouvoir d’intermédiation. Si des gens maitrisent les relations avec l’extérieur, ils acquirent aussi une forme de pouvoir.
• maîtrise de la communication d’informations : rétention d’informations pertinentes qui offre une maîtrise de l’information et de la communication.
• connaissance des règles organisationnelles et de fonctionnement : ce sont par exemple les règles d’avancement dans la fonction publique, les procédures budgétaires ou encore les modalités de contrôle.

Exemple du Service d’exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA)

Crozier a appliqué cette méthode de l’analyse stratégique au cas du monopole du Service d’exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) en France. Crozier parle de monopole industriel, car il n’y a pas de zones d’incertitude qui peut venir de l’extérieur. Il va analyser des rapports de pouvoirs sur la base des rapports affectifs entre différentes catégories du personnel de ce service :

• chefs d’atelier ;
• ouvriers de production : 60 à 120 par atelier et faiblement qualifiés ;
• ouvriers d’entretien : 12 par atelier, qualifié et rattaché à un ingénieur membre de la direction.

Crozier met en évidence une organisions très bureaucratique à travers des constats empiriques sur la base d’enquêtes de terrain :

• relations bonnes entre chefs d’atelier et ouvrières de production ;
• climat conflictuel entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien qui considère les premiers comme leurs subordonnés ;
• conflits ouverts entre ouvriers d’entretien et chefs d’atelier.

Les conclusions principales de l’analyse stratégique de Crozier sur le cas du SEITA sont que l’arrêt d’une machine est la seule source d’incertitude dans le cadre du SEITA qui est en situation de monopole sur son marché. Les ouvriers d’entretien jouissent donc du pouvoir qui en découle jusqu’à faire disparaître toutes les notices d’entretien afin de s’assurer d’un monopole absolu de l’expertise. Des pouvoirs informels s’organisent parallèlement aux pouvoirs formels. Les stratégies des trois types d’acteurs s’orientent par rapport à cette structure informelle de pouvoir notamment l’agressivité des ouvriers d’entretien, dont le pouvoir est bien réel, mais n’est pas légitime. Les ouvriers de production veulent plus de bureaucratie tandis que les ouvriers d’entretien veulent maintenir la zone d’ombre.