Crítica sociológica del modelo burocrático: Crozier y Friedberg

Crítica sociológica del modelo burocrático: Crozier y Friedberg

Données clés

Professeur(s)	Jean-Michel Bonvin Frédéric Varone
Cours	Administration et politiques publiques

Lectures

• Qu’est-ce qu’une administration publique ?
• Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol
• L’administration fédérale suisse : un aperçu
• Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg
• Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation
• Les structures administratives
• La fonction publique
• Administration et décision politique
• Administration et groupes d’intérêt
• Administration et mise en œuvre des politiques publiques
• Le contrôle de l’administration publique : le Cour des comptes au sein du système genevois
• La Nouvelle Gestion Publique

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Recordatorio: la supuesta superioridad de la burocracia

Para Weber, el objetivo primordial de adherirse a los principios fundamentales de la burocracia a nivel estructural e individual es maximizar tanto la coordinación de las actividades administrativas como la previsibilidad del comportamiento de los burócratas para garantizar la seguridad del derecho a la igualdad de trato, la racionalización de las decisiones, es decir, la neutralidad y la competencia, la eficacia y la eficiencia de la acción administrativa. Estos son elementos que sugieren que el modelo burocrático es superior a otros modelos. Este modelo puede aplicarse a cualquier forma de organización, es decir, a un amplio ámbito de aplicación potencial, así como a la burocracia pública, las empresas privadas, la Iglesia y los partidos políticos. Estas reflexiones se encuentran entre los teóricos de las empresas industriales privadas, entre ellas Taylor y Fayol.

Disfunciones clásicas: inducidas por la aplicación estricta de los principios de Weber, Taylor y Fayol.

Weber se basó en la realidad que tenía y que era la Prusia de Federico II y la socialdemocracia alemana. Habría extrapolado del modelo alemán un modelo aplicable a todos los Estados contemporáneos y, como si fuera deseable hacerlo en un enfoque etnocéntrico. El interés de Weber no es analizar las estructuras sociales, sino analizar el comportamiento de los funcionarios públicos y asegurarse de que encajan dentro de un marco predecible. Lo que le interesa es cómo influir en el comportamiento de los individuos. Para Marx, el Estado está al servicio del capitalismo, pero este enfoque holístico no interesa a Weber, que adopta una perspectiva individualista. El individualismo metodológico se centra en el comportamiento de los burócratas, un fenómeno social definido como la agregación de los comportamientos individuales derivados de las motivaciones y la intencionalidad de los actores.

El modelo burocrático, aunque aplicado con rigor, conduce a disfunciones, el resultado no será acorde con lo esperado y anticipado por los defensores de este modelo. En otras palabras, las disfunciones son los efectos perversos de la estricta adherencia a los principios de la burocracia. Esta es una teoría que surgió por primera vez en los Estados Unidos y muestra que aunque la aplicación de este modelo hiperracional lleva a efectos inmediatos, también es disfuncional. Es un modelo que pretende ser funcional con un conjunto de principios, sin embargo, los teóricos de la disfunción demostrarán que este modelo no está en línea con las funciones que se le asignan, sino que es disfuncional, alcanzando metas distintas a las deseadas. La disfunción está en el corazón del modelo ofimático, no es un accidente.

Robert Merton muestra que hay un cambio en la burocracia de las metas a los medios. Con el comportamiento que se exige a los burócratas y funcionarios públicos en el contexto de una "jaula de acero", existe el riesgo de que los funcionarios públicos antepongan sus intereses a la aplicación de las normas en lugar de perseguir las misiones y propósitos de la administración pública. Utiliza el término "desplazamiento de objetivos" y también "comportamiento ritualista". Lo que tendría prioridad sería la aplicación de las especificaciones. Para Merton, el modelo burocrático es un modelo rígido que puede favorecer un espíritu de casta en el marco de un corporativismo opuesto a la misión de servicio público. Los funcionarios públicos se centran en los medios, normas y procedimientos que deben seguirse y olvidan los objetivos y las misiones, por lo que descuidarán el interés público que es el espíritu de servicio público.

Cette théorie a été fortement illustrée dans les modèles de l’administration publique et la bureaucratie montrant que les fonctionnaires ont du mal à appliquer et à s’adapter à la règle qui engendre des conflits soit avec les supérieurs du fonctionnaire soit avec le public qui est insatisfait du service. C’est le principe même de la bureaucratie qui fait qu’il y a des résultats considérés comme dysfonctionnels.

En Le Phénomène Bureaucratique publicado en 1963, Crozier distingue entre la creación y la aplicación de reglas formales e impersonales. Si las normas son impersonales, permiten uniformizar los actos administrativos y promueven la igualdad de trato. Las reglas formales permiten combatir la arbitrariedad, aumentar la previsibilidad del comportamiento y promover la rapidez de ejecución.

Las disfunciones potenciales surgen de las relaciones rígidas con los ciudadanos y de actitudes rituales que dificultan la adaptación a los cambios de la sociedad. La observancia es también una forma de protegerse en una organización, porque nadie puede culpar a los resultados si no son óptimos.

En este esquema, en la medida en que el funcionario obedece reglas y estándares, ya no está sujeto a relaciones de dependencia, sino que obedece sólo reglas y estándares. Lo que Crozier muestra es que si uno obedece sólo a las normas, puede ser una protección contra la autoridad de los superiores o la presión de los subordinados que conduce a una forma de aislamiento del funcionario o de no comunicación entre los diferentes estratos jerárquicos. Lo que es funcional es que uno se escapa de la autoridad y la presión, y lo que es disfuncional es que uno ya no se comunica.

El funcionario público puede estar libre de cualquier lealtad, pero puede terminar solo. El servidor público se encuentra aislado de su superior e inferior, pero se encuentra bajo la presión de sus compañeros que podrán ejercer una presión bastante fuerte. Si hay aislamiento de los estratos jerárquicos superiores e inferiores, puede haber sumisión de pares en el mismo estrato jerárquico y realizar la misma función.

El principio de centralización dice que es necesario, en la medida de lo posible, no sólo que el contenido de la norma se decida a nivel central, sino también que la forma en que debe aplicarse la norma se decida en la medida de lo posible a nivel central, porque es el nivel que no está expuesto a la presión de los usuarios. Las decisiones se tomarán sin tener en cuenta cierta cantidad de información que pueda provenir del campo. Las decisiones que se adopten serán inadecuadas en relación con las realidades sobre el terreno, porque estas decisiones serán demasiado abstractas y existe el riesgo de que se produzcan desajustes entre las decisiones centralizadas y las realidades sobre el terreno.

Crozier concluye que quienes deciden no conocen la esencia de los problemas, y quienes conocen los problemas no tienen poder de decisión. El resultado son decisiones abstractas, desconectadas de la realidad sobre el terreno y mal informadas.

El principio de especialización horizontal puede conducir a la disfunción. Vamos a especializar a todas las personas en un campo determinado para mejorar la competencia y la calidad del trabajo realizado porque sólo tendremos expertos en los campos de la administración pública. La idea es que como todos somos expertos, mejoremos el trabajo de la administración pública. Las disfunciones potenciales son un problema de coordinación y flujo de información en los diferentes servicios.

Un principio sería decir que el alcance del control debería ser limitado, es decir, si se reduce el número de subordinados, puede controlarse mejor. Las disfunciones son que si el grado de control es limitado, esto sólo se puede lograr a través de una estructura piramidal extremadamente similar a la pirámide que podría llevar a una distancia de la parte superior de la pirámide con preocupaciones de masa. Así, la cumbre decide sobre la base de información que no proviene de la base.

El principio de eficiencia está diseñado para ahorrar dinero y evitar el desperdicio. Con esta idea, vamos hacia la eficiencia en el espíritu de Weber y Fayol, vamos hacia una administración de máquinas. La administración sería una máquina que funcionaría con la misma regularidad que cualquier otra máquina. Las disfunciones surgen porque el modelo no tiene en cuenta todas las funciones políticas de la administración pública. La administración pública sería simplemente la rueda dentada de una máquina en los controles de aquellos que pensaban que esta máquina.

M. Crozier : les cercles vicieux de la bureaucratie et la sociologie des organisations (systèmes d’action concrets : acteur, incertitude, pouvoir)

Dans L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective publié en en 1977, Crozier et Friedberg proposent une sociologie des organisations et une approche dite de l’analyse stratégique. Le but de cet ouvrage et de celui de Crozier publié en 1963 intitulé Le Phénomène Bureaucratique est de transposer l’analyse américaine et de développer un cadre analytique propre. Il y a toujours une imprévisibilité des comportements, une dimension irréductiblement imprévisible de toute forme d’organisation.

La bureaucratie devrait assurer la régularité et la prévisibilité des comportements. L’analyse stratégique met au contraire l’accent sur la dimension irréductiblement imprévisible des actions individuelles et collectives, ainsi que sur la contingence des situations organisationnelles. Il y a toujours une contingence, c’est-à-dire que les choses ne sont pas nécessaires. Cette conception de l‘organisation et plus dynamique.

Des acteurs stratèges

Crozier et Friedberg reprennent le postulat de Simon dans Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science publié en 1959 comme quoi les acteurs ont une rationalité limitée cherchant une solution satisfaisante plutôt qu’optimale, c’est-à-dire une solution qui n’est pas le « one best way ». C’est un acteur opportunisme et individuel en fonction des règles établies dont les préférences sont évolutives.

L’organisation pour Crozier et Friedberg n’est pas une « cage d’acier », les choses ne peuvent pas être conçues de cette manière. Trois éléments apparaissent comme importants dans cette conception tournant autour de la notion d’acteur stratège. L’acteur de l’organisation n’est pas un acteur servile, c’est un acteur stratège voulant acquérir du pouvoir, améliorer sa position au sein de l’organisation. Ces acteurs stratèges ont une rationalité limitée.

Le problème de l’organisation chez Crozier se pose d’une façon originale qui est pour l’organisation de trouver la solution optimale pour régler les problèmes organisationnels pour faire en sorte que l’organisation soit la plus efficiente que possible. On est dans un cadre de rationalité limitée. Dans une organisation, il y a toujours des facteurs qui sont contingents, des facteurs qu’on ne maitrise pas, des choses qui ne sont pas nécessaires, de l’imprévu qui peut se produire.

Pour défendre une conception de « rationalité olympique », il faut aller dans le sens de collecter toute l’information pertinente et de pouvoir la traiter exhaustivement. Pour Simon, il est impossible de récolter toute cette information et de la traiter. Dans une organisation, il y a une nécessité de sélectionner des informations et de laisser tomber d’autres informations. La nécessité de sélectionner l’information fait qu’on va toujours dans le sens d’une rationalité limitée.

Les préférences des personnes qui sont poursuivies par les responsables de service et d’organisation ne sont pas données une fois pour toutes, mais peuvent évoluer au cours des évènements. Il y a des facteurs qu’on ne maitrise pas, on ne peut traiter toute l’information, il y a des acteurs stratèges, les préférences acteurs ne sont pas données, mais elles évoluent.

Pour Simon, on ne peut aller vers des solutions optimales, mais plutôt vers des solutions pertinentes. On est dans un cadre de solutions satisfaisantes que de chercher une solution optimale. L’acteur stratège crée une « rationalité limitée » et pas une « rationalité olympique ».

Crozier montre que dans une organisation, le pouvoir ne se réduit pas aux attributs liés aux positions hiérarchiques, mais qu’il existe des pouvoirs parallèles. Il exprime la capacité pour un acteur de mobiliser des ressources pour rendre son comportement imprévisible et donc utiliser les « zones d’incertitudes » inhérentes à toute situation et pertinentes dans l’organisation concernée. Les personnes qui vont arriver à maitriser ces zones d’incertitudes vont acquérir du pouvoir au sein de l’organisation et cela ne sera pas nécessairement celles au sommet de l’organigramme. Il y a nécessairement des pouvoirs parallèles dans une organisation, il y a toujours une marge de manœuvre, une zone d’incertitude, quelque chose qui n’est pas revu par la règle. Ceux qui arrivent à se saisir des zones d’incertitudes vont acquérir du pouvoir. L’organigramme n’est pas tout et il doit composer avec des formes parallèles.

Les acteurs au sein des organisations vont développer des stratégies pour acquérir du pouvoir passant par la négociation. Chez Crozier, le concept de jeu intervient comme étant fondamental. Les jeux d’acteurs reposent plus sur la négociation que sur la confrontation formant des systèmes d’action concrets qui sont des ensembles de jeux structurés. Les jeux vont être influencés par l’organigramme formel, mais aussi par la manière de gérer les zones d’incertitudes. L’administration n’échappe pas à ces trois caractéristiques permettant à Crozier de réintroduire les trois formes de pouvoir politique mis en évidence par Bezes.

Des dysfonctionnements « utiles » ?

Si on est face à des acteurs stratèges, si tout n’est pas maitrisable, la dysfonction et le dysfonctionnement ne sont pas l’exception, mais la norme de toute organisation. Les acteurs réels de l’organisation ne sont pas les acteurs taylorien ou encore fayolien. L’organisation est plus mouvante et dynamique que l’image des auteurs classiques. En d’autres termes, les dysfonctionnements bureaucratiques ne constituent pas l’exception, mais la norme de la vie des organisations comprises ici comme des réseaux de pouvoir et de dépendance.

Les dysfonctionnements sont une réalité nécessaire pour les organisations. C’est grâce aux dysfonctionnements que l’organisation d’implose pas. Le problème que met en évidence Crozier est que la manière de traiter les dysfonctions dans la bureaucratie va être de créer des nouvelles règles pour remédier aux dysfonctions. On approfondit le dysfonctionnement de la structure bureaucratique. L’efficacité même des organisations est en partie dépendante de ces dysfonctionnements, car ils facilitent la circulation de l’information et la négociation des règles de pouvoir.

Le cercle vicieux bureaucratique revient d’une tendance dans la bureaucratie à l’autoritarisme et à la centralisation des décisions. La solution privilégiée dans le cadre du cercle vicieux bureaucratique et de créer de nouvelles règles. Si on applique les règles cela ne se passe pas à la perfection, on va créer des règles qui vont mener à un accroissement tentaculaire de la bureaucratie qui par multiplication des cercles vicieux, approfondie les problèmes de rigidité, causes des dysfonctionnements et accroit toujours plus. D’après Crozier, les règles vont générer nécessairement d’autres dysfonctions. Crozier montre que la bureaucratie a tendance à fonctionner par multiplication des règles et par l’accroissement tentaculaire de sa taille.

L’analyse stratégique selon Crozier et Friedberg (1977) : un résumé

D’après Crozier, la volonté d’édicter de nouvelles règles pour régler les problèmes de l’organisation est une illusion. Le modèle bureautique n’est pas impossible à appliquer et à mettre en place. Contre Weber, Taylor et Fayol, il va mettre sur pied l’analyse stratégique autour de quatre concepts centraux :

• acteur ;
• système d’action concret ;
• zone d’incertitude ;
• sources du pouvoir.

Acteur

Max Weber définit la sociologie comme la science qui se propose de comprendre le sens que l’agent donne à son action. Chez Crozier, les acteurs ne sont pas de simples exécutants, mais ce sont des acteurs qui ont toujours une marge d’exécution qui peuvent avoir des intérêts qui ne sont pas forcement en phase avec les intérêts de l’organisation. Il y a toujours des objectifs propres et une marge de liberté dans l’organisation qui permet de déployer et de mettre en œuvre ses objectifs dans le sens des intérêts des personnes concernées. Néanmoins, la marge de manœuvre n’est pas absolue puisque l’organisation définit un cadre. Dans l’organisation, d’autres acteurs existent. Les acteurs qui se trouvent dans l’administration publique doivent jouer dans ce cadre avec d’autres acteurs et les règles de l’organisation. L’organisation telle que définie chez Crozier est un ensemble humain, un ensemble où des gens avec des objectifs, des intérêts variés vont interagir et coexister et toute personne dans une organisation aura pour objectif d’acquérir du pouvoir au sein de l’organisation.

Dans L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective publié en en 1977, Crozier et Friedberg cherchent à expliquer la construction des règles de l’organisation à partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés. L’organisation est définie comme un construit humain ou un ensemble humain structuré.

Système d’action concret

Cela donne une vision de l’organisation plus vivant que chez Weber, Fayol et Taylor. Pour Fayol, une organisation est un ensemble complexe de personnes qui vont essayer d’interagir pour essayer de trouver une solution satisfaisante qui se pose au sein de l’organisation. Il va s’agir de trouver des solutions qui apparaitront comme étant des solutions satisfaisantes. C’est un cadre où les relations vont être complexes.

La notion de système que l’on retrouve chez Crozier va être différente de la notion de système chez Parsons qui dit que si on a une composante qui bouge, les autres composantes vont devoir s’ajuster quasi automatiquement. Si la composante A bouge, les autres composantes vont devoir s’adapter. Chez Crozier, le système est quelque chose de beaucoup plus contingent, le système va dépendre énormément de l’action des personnes. On n’est pas dans un système qui impose aux personnes un mode de faire, qui s’ajuste automatique, mais dans un système de jeu complexe d’interactions qui vont être à la fois influencées par le système, mais qui vont en même temps influencer la teneur du système. Dans un système, il y a des règles formelles, des organigrammes, des choses prévues qui vont influencer la manière d’agir des personnes, mais cela ne va pas déterminer la manière d’agir. Les personnes dans l’organisation ont toujours une marge de manœuvre, peuvent interagir avec les règles et peuvent les influencer. Une interaction va se mettre en place entre le système et les personnes qui le composent. Le système influence les manières d’être des personnes et en retour les interactions vont pouvoir faire changer et évoluer les règles qui influent ce système. Pour Crozier c’est un système d’interactions complexes où tout n’est pas prévu par une organisation formelle et par la règle impersonnelle.

Selon Crozier, avec cette analyse, on passe de l’organisation formelle qui ses celle de Weber, Fayol et Taylor à l’action organisée qui est l’analyse stratégique qu’il essaie de mettre en avant : « un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité des jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux ». On retrouve des mécanismes de jeux relativement stables. Un système d’action concret représente donc la manière dont les acteurs organisent leurs relations pour résoudre les problèmes posés par le fonctionnement de l’organisation.

Crozier distingue deux composantes d’un système d’action concrète :

• un système de régularisation des relations à savoir quelle est la démarche officielle à suivre par exemple que fait l’ouvrier de production si une panne se produit sur une machine ? Comment s’élabore le budget annuel d’une administration ? Ce système de régulation des relations s’apparenterait à la vision de Weber Taylor et Fayol.
• une deuxième composante est que les systèmes des alliances se construisant selon des logiques qui n’ont rien à avoir avec les organigrammes. Il y a des alliances qui vont se créer et elles vont pouvoir avoir un impact sur l’autre composante du système. Un tel acteur sait que pour réaliser telle action, il peut compter sur l’appui de tel autre acteur. Des pouvoirs parallèles vont pouvoir se créer et influencer la composante plus formelle du système d’action concrète.

Si on regarde ces deux éléments, les logiques ne sont pas les mêmes. Dans le premier cas on est dans un cas formalisé et prévisible alors que dans le second cas les alliances sont mouvantes pouvant avoir un impact sur l’autre composante du système d’action concret proposant une vision de l’organisation beaucoup plus dynamique. Tout n’est pas déterminable au niveau du système de régulation des comportements, il faut faire intervenir le système des alliances.

Zones d’incertitude

C’est un concept au cœur de la notion d’organisation. Ce que Crozier et Friedberg mettent en avant est que l’appareil wébérien bureaucratique ne peut pas arriver à contraindre l’action qui se déploie dans une organisation de manière mécanique. Toute organisation connaît nécessairement des zones d’incertitudes liées à trois types de circonstances :

• Il y a des événements extérieurs qui ne peuvent être maitrisés par l’organisation elle-même comme des changements ou bien des innovations techniques. Cela peut changer la donne. Le changement technique vient de l’extérieur ou encore l’évolution des marchés : c’est une circonstance qui n’est pas maitrisée par l’organisation, il y a des changements externes à l’organisation qui peuvent aboutir à des zones d’incertitudes au sein de l’organisation.
• il y a des évènements imprévus ;
• évènements qui n’ont pas été formalisés dans les règles officielles.

À travers ces trois types d’évènements, des zones d’incertitudes vont intervenir dans le fonctionnement d’une organisation.

Crozier et Friedberg vont montrer que les gens ne sont pas passifs vis-à-vis des zones d’incertitude afin d’acquérir plus de pouvoir au sein de l’organisation. Ces incertitudes sont partie prenante du jeu des acteurs, dont elles renforcent ou diminuent l’autonomie et, par là, le pouvoir. Les acteurs vont essayer de s’empare des zones d’incertitude pour renforcer leur pouvoir au sein de l’organisation. Les acteurs qui vont être le mieux à même de maitriser les zones d’incertitude et d’acquérir du pouvoir à travers les zones d’incertitude sont des acteurs qui vont garder une forme d’imprévisibilité dans leur comportement. En d’autres termes, les acteurs dont le comportement est imprévisible en raison du contrôle de zones d’incertitude (pertinentes pour l’organisation) exercent un pouvoir. Il y a ceux qui maitrisent la zone d’incertitude et ceux qui sont imprévisibles pouvant négocier des conditions plus favorables.

Pouvoir

Le pouvoir chez Crozier et Friedberg est au cœur de toute organisation et donc au sein de l’administration publique. Crozier et Friedberg proposent une définition relationnelle du pouvoir envisagé comme problème central de l’organisation. Le pouvoir n’est pas un attribut donné au chef hiérarchique, mais le pouvoir est quelque chose qui se joue dans une relation complexe entre un chef et son suborné. Pour Weber le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A au moyen de la contrainte physique, de l’obéissance ou de la domination légitime afin de susciter de l’adhésion. Crozier va dire que c’est une vision trop mécanique : si la pression du supérieur hiérarchique est trop forte, alors le subordonné lui demande quelque chose en échange, par exemple des moyens supplémentaires, l’accès à tel ou tel service ou encore le recrutement d’un nouveau collaborateur. Il y a aussi un pouvoir des subordonnés sur le chef, un pouvoir qui se met en place de bas en haut qui va notamment pouvoir s’exercer dans les zones d’incertitudes.

Avec Crozier, le supérieur doit être stratège, convaincre pour montrer que c’est l’intérêt d’aller dans son sens. Le subordonné doit aussi être stratège. Chez Crozier et Friedberg, il y a cette définition relationnelle du pouvoir, car le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. La « cage d’acier » pure n’existe pas.

Crozier et Friedberg identifient quatre sources du pouvoir :

• possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable : expertise des ouvriers d’entretien des machines, juristes, comptables, informaticiens, etc.
• maîtrise des relations avec l’environnement: si des gens de terrain dans une administration publique en contact avec des groupes d’intérêts et des associations, et qu’ils ont des contacts que les gens de services n’ont pas, ce sont ces acteurs qui vont maitriser la communication. Ce sont des acteurs marginaux séquents. C’est une forme de pouvoir d’intermédiation. Si des gens maitrisent les relations avec l’extérieur, ils acquirent aussi une forme de pouvoir.
• maîtrise de la communication d’informations : rétention d’informations pertinentes qui offre une maîtrise de l’information et de la communication.
• connaissance des règles organisationnelles et de fonctionnement : ce sont par exemple les règles d’avancement dans la fonction publique, les procédures budgétaires ou encore les modalités de contrôle.

Exemple du Service d’exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA)

Crozier a appliqué cette méthode de l’analyse stratégique au cas du monopole du Service d’exploitation industrielle des tabacs et allumettes (SEITA) en France. Crozier parle de monopole industriel, car il n’y a pas de zones d’incertitude qui peut venir de l’extérieur. Il va analyser des rapports de pouvoirs sur la base des rapports affectifs entre différentes catégories du personnel de ce service :

• chefs d’atelier ;
• ouvriers de production : 60 à 120 par atelier et faiblement qualifiés ;
• ouvriers d’entretien : 12 par atelier, qualifié et rattaché à un ingénieur membre de la direction.

Crozier met en évidence une organisions très bureaucratique à travers des constats empiriques sur la base d’enquêtes de terrain :

• relations bonnes entre chefs d’atelier et ouvrières de production ;
• climat conflictuel entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien qui considère les premiers comme leurs subordonnés ;
• conflits ouverts entre ouvriers d’entretien et chefs d’atelier.

Les conclusions principales de l’analyse stratégique de Crozier sur le cas du SEITA sont que l’arrêt d’une machine est la seule source d’incertitude dans le cadre du SEITA qui est en situation de monopole sur son marché. Les ouvriers d’entretien jouissent donc du pouvoir qui en découle jusqu’à faire disparaître toutes les notices d’entretien afin de s’assurer d’un monopole absolu de l’expertise. Des pouvoirs informels s’organisent parallèlement aux pouvoirs formels. Les stratégies des trois types d’acteurs s’orientent par rapport à cette structure informelle de pouvoir notamment l’agressivité des ouvriers d’entretien, dont le pouvoir est bien réel, mais n’est pas légitime. Les ouvriers de production veulent plus de bureaucratie tandis que les ouvriers d’entretien veulent maintenir la zone d’ombre.