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Activités et caractéristiques de la gestion de projets SI

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Activités et caractéristiques de la gestion de projets SI
Faculté Faculté d'économie et de management
Département Services généraux GSEM
Professeur(s) Jolita Ralyte[1]
Cours Gestion de projet

Lectures


Définition d'un projet SI[edit | edit source]

Double-triangle d'un projet

Un projet est une image plus ou moins précise d'un futur que l'on pense atteindre.

Un projet correspond à la situation dans laquelle on se trouve quand on doit atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et dans un délai donné (Morley, 1999).

Un projet SI est une organisation humaine temporaire permettant de mener à bien une adaptation, c'est-à-dire toute forme de modification, amélioration, automatisation, etc. du système d'information, ce qui inclut développement, maintenance, conception, rétro-conception, installation, etc. (Eurométhode).

  • Objectif : le lancement d'un projet relève d'une décision
  • Délai : tout projet est temporaire. Par nature, il est destiné à s'achever à un horizon visible
  • Moyens : le budget affecté au projet, les ressources humaines, le matériel
  • Gestion de la production : suivre et diriger l'avancement vers l'objectif, assurer la qualité du résultat attendu
  • Gestion du temps : définir le parcours et le jalonner, établir les calendriers, maîtriser la consommation du temps
  • Gestion des ressources : transformer le budget affecté au projet en travail, locaux, matériel, déplacements, etc.

Activités de la gestion des projets[edit | edit source]

Activités dans la gestion d'un projet
  • Analyser : déterminer le chemin à emprunter pour avance vers l'objectif. Faisabilité, risques, type de développement, charge.
  • Organiser : organiser le travail pour atteindre l'objectif. Ordonnancement des tâches, création des équipes, planification.
  • Piloter : suivre l'avancement du projet en quantité et en qualité. Analyse des écarts, gestion de changement, gestion des conflits.
  • Terminer : clôturer le projet. Décision, finances, documentation, redistribution des ressources, célébration.

Le projet se gère du début à la fin.

Caractéristiques des projets SI[edit | edit source]

Interactions entre les caractéristiques des projets SI

Il y a une interaction constante entre l'objectif d'une part et les moyens/délais d'autre part.

Une première identification de l'objectif conduit à estimer la charge globale du projet : une échéance cible théorique et des moyens à affecter. Design-to-cost : si certaines contraintes obligent à limite le délai ou le budget, on ajuste l'objectif.

L'objectif du projet n'est parfaitement défini qu'à l'achèvement de celui-ci.

  • Un SI est un produit ayant des caractéristiques très spécifiques :
    • il est immatériel
    • il est reproductible
    • il nécessite une maintenance
    • il a besoin d'évoluer
    • il possède une dimension subjective.
  • Il n'est pas possible de donner une représentation visuelle d'un SI :
    • il est décrit par ses fonctions. La description n’est jamais exhaustive, et les modèles n'en donnent qu'une vue très partielle.

Organisation[edit | edit source]

Organisation d'un projet SI

Le développement d'un SI se déroule dans une organisation, dont les particularités font partie de la caractérisation du projet lui-même.

  • Taille (objectif-budget-durée)
    • Quelle partie de l'organisation est concernée par le projet ?
    • Le nombre de décideurs
    • Le nombre d'utilisateurs
  • Nature de l'organisation
    • Industrielle, artistique, sportive, humanitaire,...
  • Collectif ou individuel
    • Projet inter-organisations (B2B, B2C, plateforme collaborative, réseau)
    • Projet intra-organisation
  • Gestion du changement
    • Raisons : survie économique, réorganisation structurelle, changement de stratégie d'entreprise, législation, etc.
    • Type de changement - radical vs incrémental
    • Résistance au changement
  • Degré d'innovation
    • Innovation technologique : mise en oeuvre de nouveaux concepts, nouvelles technologies, nouvelles méthodes, ...
    • Innovation métier : nouveaux processus métier, nouvelles responsabilités, nouveaux produits,...
  • Ouvert ou fermé
    • Choix de méthodes, de concepts, de technologies, ...
    • Contraintes de développement très précises
  • Objectif unitaire ou réutilisation
    • Produit destiné à une seule organisation
    • Produit destiné à plusieurs organisations et/ou à être fabriqué en série
  • Projet principal ou sous-projet

La culture organisationnelle détermine le contexte dans lequel le projet SI doit se dérouler.

Deux points de vue :

  • Centralisation vs Formalité
  • Sociabilité vs Solidarité

Les deux classifications peuvent être également appliquées pour caractériser l'équipe du projet

Centralisation vs Formalité[edit | edit source]

Classification des cultures organisationnelles. Modèle de Harrison & Handy

Culture de Pouvoir Autocratique[edit | edit source]

Culture informelle et centralisée.

  • La direction doit approuver toute décision
  • Il est important de trouver un sponsor du projet
  • Risque de mauvaise participation de la part des futurs utilisateurs.

Exemple : entreprise privée avec un propriétaire unique ou une grande entreprise où chaque département a un leader.

Culture Bureaucratique[edit | edit source]

Culture formelle et centralisée.

  • Tous les rôles et les relations entre les rôles sont clairement définis.
  • À utiliser : un système formel pour les questions financières et les décisions les plus importantes.
  • À identifier : les contacts clé pour obtenir l'information plus rapidement qu'à travers les canaux formels.

Exemple : secteur publique, institutions financières.

Culture de la Distribution des Tâches[edit | edit source]

Culture formelle et déléguée.

  • Organisation en équipes, délégation des tâches au niveau pratique mais dans un cadre formel pour la prise de décisions.
  • La plus facile des cultures pour la gestion des projets.
  • À éviter : une participation trop active de la part des futurs utilisateurs.

Exemple : entreprises de construction.

Culture d'Anarchie Individualiste[edit | edit source]

Culture informelle et déléguée.

  • Chacun a une opinion qui doit être attendue et respectée.
  • À utiliser : des outils formels de planification, organisation et spécification du projet.
  • À gagner : le respect des parties prenantes en tant que professionnel en gestion de projet.

Exemple : organisations professionnelles (cabinet d'avocats, studio de design).

Sociabilité vs Solidarité[edit | edit source]

Classification des cultures organisationnelles, Sociabilité vs Solidarité. Modèle de Goffee & Jones

Culture réseau[edit | edit source]

Focus sociabilité.

  • Confiance, tolérance et ouverture d'esprit.
  • Encouragement du développement personnel.
  • Complexité et incertitude sont bien supportées.
  • Mauvaise performance tolérée.
  • Focus sur le processus et la discussion plutôt que sur le résultat.

Culture mercenaire[edit | edit source]

Focus solidarité.

  • Fort consensus sur la cible et les objectifs.
  • Focus sur le travail à réaliser.
  • Socialisation seulement pour parler travail.
  • Pas de repos ni de sympathie.
  • Mauvaise performance non tolérée.
  • Pas d'entre-aide entre les collègues.
  • Planification court-terme.

Culture fragmentée[edit | edit source]

Ni sociabilité ni solidarité.

  • Chaque personne travaille pour elle-même plutôt que pour l'organisation.
  • Objectif : performance et résultats.
  • Beaucoup de liberté personnelle, pas de rappel des objectifs d'entreprise.
  • Pas d'entre-aide ni sympathie entre collègues.

Culture communautaire[edit | edit source]

Sociabilité et solidarité.

  • Responsabilité élevée envers les collègues.
  • Amitié, énergie commune pour atteindre les objectifs.
  • Travail en équipe.
  • Il faut croire à la communauté et l'objectif commun.

Types de développement des SI[edit | edit source]

  • Développement sur mesure.
  • Développement à base des COTS (Component Off The Shelf) et des systèmes ERP.
  • Développement par les futurs utilisateurs.
  • Développement mixte

Développement sur mesure[edit | edit source]

Le SI est développé "from scratch" par des professionnels des sI en fonction des besoins d'utilisateur.

Les propriétés :

  • Coût : le type de développement le plus cher.
  • Temps : le développement est très long et peut durer des mois et même des années.
  • Erreurs : le risque d'erreurs de programmation ou de conception est important.
  • Besoins : le SI résultat correspond parfaitement aux besoins d'utilisateurs.

Développement à base des COTS / ERP[edit | edit source]

Sélection, Achat, Adaptation, Intégration des COTS (Composants logiciels) et/ou des systèmes ERP.

  • COTS : composant logiciel, sous-système, système standard applicable en tant que tel ou adaptable aux besoins de l'acheteur.
  • ERP : progiciel intégré, composé d'un ensemble de modules applicatifs qui visent à couvrir l'ensemble des fonctions de l'entreprise.

Propriétés des COTS / ERP[edit | edit source]

COTS / ERP : applications développées qui peuvent être utilisées par plusieurs organisations.

  • Composants standards : peuvent être intégrés en tant que tels si les conditions d'environnement sont satisfaites.
  • Composants adaptables : nécessitent d'être configurés ou paramétrés en fonction des besoins de chaque organisation.

La démarche de développement : sélectionner -> adapter -> assembler -> mettre à jour.

Les propriétés :

  • Coût : le développement de SI le moins cher.
  • Temps : Le temps de développement de SI est considérablement réduit.
  • Erreurs : il y a très peu de risques d'erreurs de programmation.
  • Besoins : correspond parfaitement aux processus standards.
  • Risques :
    • l'offre contient plus de fonctionnalités que l'organisation en a besoin.
    • ne s'adapte pas aux processus métier -> c'est le métier qui doit s'adapter.
    • ne couvre pas toujours toutes les fonctionnalités nécessaires de l'organisation.

Développement par les futurs utilisateurs[edit | edit source]

Développement des SI par des non-professionnels de SI - les futurs utilisateurs.

  • Les objectifs des applications sont plus réduits.
  • Les applications sont plutôt personnelles ou départementales et ont rarement un objectif plus général.
  • Les applications sont destinées pour récupérer l'information et générer des rapports et rarement pour la saisie des données.

Les propriétés :

  • Coût : le coût de développement est moyen.
  • Temps : le temps de développement est relativement court.
  • Erreurs : les applications peuvent comporter beaucoup d'erreurs.
  • Besoins : le SI résultat correspond parfaitement aux besoins des utilisateurs.

Développement mixte[edit | edit source]

  1. Achat des COTS / ERP pour les activités standards.
  2. Développement sur mesure pour les activités spécifiques de l'organisation.

Les propriétés :

  • Coût : le coût de développement est plus adapté.
  • Temps : le temps de développement du SI est réduit grâce à l'achat des COTS / ERP.
  • Erreurs : le risque d'erreurs de programmation est raisonnable.
  • Besoins : les besoins des utilisateurs sont parfaitement satisfaits.

Projet SI vs Développement d'entreprise[edit | edit source]

  • Projet Si est une nécessité pour se mettre en conformité avec le développement d'entreprise.
    • Changement organisationnel/métier nécessite un nouveau support technologique et informationnel.
  • Projet SI est un prétexte pour le développement d'entreprise.
    • Nouveautés technologiques et informationnelles influencent les changements économiques/métier/organisationnels.
  • Projet SI est au coeur du développement d'entreprise.
    • La réorganisation d'entreprise et la réingénierie de son SI est le même projet.

Impact d'un nouveau SI sur l'organisation[edit | edit source]

La mise en place d'un nouveau SI/service implique des changements des :

  • Informations (type, forme, contenu, qualité)
  • Activités
  • Responsabilités et rôles
  • Règles de gestion
  • Stratégie et processus économique.

L'acceptation des changements dépend de leur importance et de la manière dont ils sont gérés. Il est important d'estimer cet impact dès le début du projet.

Causes d'échecs des projets SI[edit | edit source]

Étude réalisée en 1999 par Standish Group International sur 7400 projets :

  • 24% des projets complétés dans les temps et budgets
  • 34% des projets en retard et/ou dépassent les budgets
  • 31% des projets annulés.

Causes d'échec, mauvaise gestion des :

  • Technologies
    • Mauvais choix des technologies
    • Mauvais choix de la méthode
  • Données
    • Mauvaise conception des données
    • Mauvaise conception des processus
    • Mauvaise gestion des données
    • Mauvais contrôle de la qualité des données
  • Usagers
    • Mauvaise gestion des utilisateurs
    • Manque d'enthousiasme, réticence des utilisateurs.
  • Règles et processus métier
    • Mauvaise adaptation à l'environnement métier
    • Mauvais changements des processus métier
  • Politique et culture de l'organisation.
    • Mauvais choix de l'objectif global de l'organisation
    • Problèmes de la politique interne.

Critères d'évaluation de la situation et de la faisabilité des projets SI[edit | edit source]

Objectifs

  • clarté des objectifs : stratégiques (business) et SI.

Légitimité

  • soutien de la part de la direction.

Pertinence

  • ce que le projet va apporter à l'entreprise
  • le rapport objectif-moyen-délai est-il approprié?

Degré de changement

  • innovation métier/technologique.

Futurs utilisateurs

  • le nombre d'utilisateurs
  • le nombre de différentes catégories d'utilisateur,
  • motivation et implication des futurs utilisateurs dans le projet

Difficultés et contraintes

  • techniques, pression du temps, budget,...

Culture organisationnelle

Compétences de l'équipe

  • expérience et connaissances requises


Annexes[edit | edit source]

Références[edit | edit source]