Amministrazione e processo decisionale politico

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Individueremo prima alcuni modelli teorici e poi entreremo in processi leggermente più sottili per analizzare i processi decisionali sviluppati da Paolo Urio.

Modelli decisionali in teoria: Jürgen Habermas

Modelli decisionali secondo Jürgen Habermas (contro Luhmann)

C'è un'opposizione di Habermas. Egli contrappone la nozione di "sistemi sociali" messa in atto da Niklas Luhmann con la nozione di "mondo vivente". Possiamo distinguere due modi di organizzare la società, o per sistema come proposto da Luhmann, o per un modo più rispettoso del mondo vissuto delle persone.

A Luhmann, la nozione di "sistema" significa che le persone si trovano nella stessa sfera sociale e nello stesso sistema sociale, operando secondo una logica specifica di quel sistema. Se prendiamo l'esempio del sistema giuridico, gli individui in questo sistema giuridico interpreteranno il mondo in modo legale - illegale - binario. Il sistema giuridico opera nel vuoto, è un sistema che ha una propria logica e opererà esclusivamente secondo una propria logica. Tutta la realtà delle persone e le altre circostanze di se stessi saranno interpretate secondo questo codice binario. Nel sistema economico, secondo Luhmann, è la stessa logica secondo un processo di autoreferenzialità, cioè il sistema è il proprio riferimento e non si occupa degli altri sistemi. In un sistema economico, il codice binario sarà redditizio - perdita, nel sistema politico, il codice binario sarà favorevole al governo - favorevole all'opposizione, nel sistema scientifico, il codice binario sarà vero - falso.

Nel sistema, ci sono alcuni elementi importanti, è un linguaggio che Habermas chiamerà "strategico": semplifica la realtà perché la analizza solo secondo un criterio particolare. Favorisce quindi un codice binario per semplificare la realtà. D'altra parte, non c'è scambio tra sistemi. Colonizzazione del mondo vissuto" significa che le persone hanno percorsi e stili di vita complessi e multidimensionali e il sistema prenderà in considerazione solo una dimensione che trascura tutti gli altri aspetti del mondo vissuto. Habermas criticerà la nozione di sistema. Possiamo osservare che alcune sfere della realtà funzionano come sistemi e al di là dei sistemi, c'è l'idea del "mondo vissuto" che deve essere presa in considerazione. Per tener conto del fatto che il "mondo vissuto", è necessario allontanarsi dall'approccio sistemico per tener conto degli scambi. Bisogna trovare un modo per permettere lo scambio e la discussione tra le diverse dimensioni che fanno parte del "mondo vissuto" della persona. Questo è ciò che Habermas chiama "azione comunicativa" e che darà molto più spazio alla complessità e cercheremo di far interagire e dialogare le diverse dimensioni che fanno parte del "mondo vissuto" delle persone. Se abbiamo una visione sistemica, le soluzioni sono definite in anticipo, poiché si tratta solo di applicare il mondo binario, mentre nell'azione comunicativa non possiamo definire in anticipo le soluzioni e i compromessi tra le diverse dimensioni rilevanti.

Modèle décisionniste Modèle technocratique (state-centred ou scientifique) Modèle pragmatique
Relation entre experts / administration et politiciens séparation : chacun fonctionne en vase clos séparation échanges : il n’y a pas de hiérarchie entre les deux mondes.
Hiérarchie de la relation Politicien > Expert
Il y a une domination du monde politique sur l’administration publique ou sur le monde scientifique. Par exemple, les informations qui vont parvenir et émaner du monde scientifique vont être utilisées de manière sélective. C’est un modèle classique top – down. C’est un modèle « power driven » avec la volonté d’asseoir son pouvoir.
Expert > Politicien
La relation est inversée, soit c’est le monde scientifique qui domine le monde politique soit le monde de l’administration publique. C’est un modèle « problem driven » pour trouver les solutions les plus adéquates. Le savoir scientifique domine le processus scientifique.
Avec le modèle state-centred ou scientifique, ce sont les représentants scientifiques qui vont dominer le processus politique.
C’est un modèle technocratique ou ce ne sont plus les politiques qui dominent.
Expert = Politicien
Toutes les parties vont amener leur contribution au débat politique afin trouver la meilleure solution ou qui sont nouvelles et qui ne sont pas celles défendues par l’un des acteurs au détriment des autres acteurs.

I primi due modelli, il modello decisionista e il modello tecnocratico, fanno parte dell'approccio sistemico di Luhmann, dove ognuno opera secondo la propria logica. Nel terzo modello, siamo più vicini al "mondo vissuto" di Habermas con un'interazione tra i due mondi che costituisce la base del modello pragmatico. Da un lato ci sono modelli che operano secondo la logica di Luhmann nel vuoto e, dall'altro, un modello che interagisce. Ciò che distinguerà i due modelli sarà la gerarchia della relazione. Con il modello tecnocratico, ci sarebbe un modello scientifico con competenze scientifiche con una maggiore importanza per la politica che può contare sulla conoscenza scientifica. Questi tre modelli sono intrecciati. C'è una combinazione o un mix che si può trovare nella realtà.

Esempio empirico

I modelli di decisionismo, tecnocrazia e pragmatismo in tempi di governance di Habermas, pubblicati nel 2007, mostrano come i modelli di alcolismo possano essere studiati in relazione ai modelli presentati da Habermas. La sua analisi comparativa si concentra sulle politiche dei cantoni svizzeri nella lotta contro l'alcolismo. Per valutare la qualità della prevenzione dell'alcol, essa valuterà in primo luogo se esiste un'ampia gamma di strumenti politici che possono essere mobilitati, dimostrando che quanto più ampia è la gamma di strumenti, tanto più efficace sarà la politica nel raggiungimento del suo obiettivo. Il secondo criterio è se si considerano i risultati di questa politica. Il modello di Habermas sembra essere il modello giusto perché non permette che l'iniziativa sia confiscata da un solo attore.

Le conclusioni di Sager sembrano contraddire ciò che dice Habermas. La scelta degli strumenti di intervento (prevenzione primaria attraverso l'informazione e l'educazione, controllo dei prezzi, clausola sulla necessità di vendita di alcol e prevenzione secondaria sui gruppi a rischio, protezione dei minori, cure, ecc.) è più ampia e diversificata nei cantoni con un modello tecnocratico che nei cantoni con modelli decisionali o pragmatici; anche le prestazioni (output) sono migliori in questo modello. Il secondo modello su questo tema degli strumenti disponibili per la prevenzione dell'alcolismo sarebbe più efficace.

Sager presenta due spiegazioni per giustificarsi. Nel campo della prevenzione, ci sono pochi benefici politici da aspettarsi nel breve termine, i politici non useranno questo tema perché, dal punto di vista elettorale, ci sono pochissimi benefici da ottenere nel breve termine. Al contrario, l'amministrazione ha dei vantaggi da guadagnare rendendo il modello tecnocratico più appropriato ed efficace nel contesto svizzero. Il secondo elemento che emerge è l'importanza politica di un problema, il che significa che più un problema e portatore, più avrà un interesse politico, al contrario, più l'amministrazione ne sarà interessata, meno il problema è rilevante. Il modello decisionista è la politica eletta, il modello pragmatico è la discussione e il dibattito, mentre il modello tecnocratico è un modello di imposizione delle decisioni da parte di una tecnocrazia. Sager dimostra che la tecnocrazia, che Habermas ritiene meno legittima, presenta vantaggi anche in termini di qualità delle politiche pubbliche, poiché permette di trasmettere alcuni problemi che non hanno sufficiente rilievo politico. Una debolezza evidente è che non esiste un'analisi del processo decisionale. È interessante rendere più complesso il modello di Habermas entrando un po' di più nel modello decisionale.

Analisi dei processi decisionali e del ruolo politico della pubblica amministrazione: l'approccio di Paolo Urio

Secondo l'approccio di Paolo Urio, il sistema decisionale tipo-ideale segue il seguente processo, che sarebbe un processo lineare:

persone -> parlamento -> governo -> governo -> amministrazione -> utenti

Secondo Urio, se accettiamo questo modello, significa che l'unica possibilità di revisione del modello è con gli utenti. Non ci può essere deformazione. Gli utenti si attengono o meno alle linee guida e inviano informazioni all'amministrazione e al governo. Se necessario, il sistema deve quindi adattarsi per ripristinare l'equilibrio. L'adeguatezza o l'inadeguatezza di una politica potrebbe essere identificata solo a livello di comportamento degli utenti. Se c'è un problema di disuguaglianza, l'informazione tornerà ai decisori. Urio ha sottolineato che esistono elementi che garantiscono che le cose accadano in questo modo. Identifica tre istanze:

  • le persone [1];
  • il Parlamento [2];
  • il governo [3].

Dato questo modello lineare e questi tre organi di controllo, ci sarebbe una necessaria convergenza di obiettivi tra il popolo, il parlamento e l'amministrazione e l'unico problema che può sorgere è a livello degli utenti se non si comporta come previsto. In altre parole, il parlamento, il governo e l'amministrazione si attengono alle linee guida stabilite dal popolo. Le difficoltà possono sorgere solo a causa della non conformità del comportamento dei destinatari.

Per Urio, questo modello è ingenuo e non corrisponde alla realtà perché ci troviamo in un modello in cui ognuno di questi attori può avere i propri interessi o obiettivi. In altre parole, non vi è convergenza di obiettivi tra gli attori della catena e il risultato nel comportamento degli utenti.

Il problema è che possono esserci dei divari tra ciascuno degli attori e degli obiettivi, differenze che possono sorgere in qualsiasi fase del processo decisionale. Secondo Urio, ogni attore, ogni sistema persegue i suoi obiettivi e, in ogni fase, ci possono essere distorsioni. Il modello che Urio proporrà terrà conto della possibilità di divergenze che si possono riscontrare in ogni fase del processo decisionale politico. A Urio, ci sono "unità decisionali" che sono il luogo in cui, in un processo, deve essere presa una decisione politica. Per esempio, se siamo in un processo referendario, il luogo della decisione sarà il voto popolare.

In un processo decisionale, ci sono diverse unità decisionali che possono essere identificate e ogni volta, ogni unità decisionale sarà caratterizzata da tre tipi di sistemi:

  • unità organizzativa: per ogni unità decisionale, ci sarà un sistema organizzativo che sono standard formali che dicono chi è responsabile di ciò che nei processi decisionali, sono gli standard che organizzano il processo decisionale. Questa è quella che Urio definisce un'unità organizzativa;
  • sistema di comunicazione: trasmissione di informazioni e modalità di trasmissione delle informazioni in relazione a una determinata unità decisionale;
  • sistema di motivazione: se, sul posto, l'unità decisionale interessata e se ci sarà una motivazione o un incentivo a perseguire l'interesse collettivo e generale o, al contrario, a perseguire interessi di parte, aziendali o personali.

L'unità decisionale è il luogo in cui viene presa la decisione e dove si concentrano gli sforzi di altri attori per influenzare questa scelta. Gli attori coinvolti nel processo decisionale hanno un proprio sistema di obiettivi e, a seconda delle fasi del processo decisionale, l'unità decisionale può cambiare. C'è un'unità decisionale organizzata secondo i tre sistemi e, intorno alle unità decisionali, ci sono attori che convergeranno per cercare di influenzare il processo decisionale. Tutti gli attori convergeranno sul luogo del processo decisionale per cercare di modificare la decisione o di garantire che la decisione vada nella direzione degli attori interessati. Vi sono diverse unità di decisione e non vi è determinismo tra le unità di decisione tra di loro. Troviamo spesso gli stessi dibattiti che sono stati oggetto di votazioni popolari a livello parlamentare e a livello dei decisori politici.

La decisione è influenzata da tre tipi di fattori:

  • ambiente mediato: è il contesto e le circostanze in cui vengono prese le decisioni. In un approccio funzionalista alle politiche pubbliche, il processo decisionale politico è un modo per adattare la politica alle circostanze mediate. Per Urio, questo approccio sarebbe funzionalista o deterministico delle politiche pubbliche.
  • ambiente immediato: sono le interazioni tra attori con i loro diversi obiettivi. La politica non consiste semplicemente nel trovare la soluzione più appropriata in base alle circostanze esterne, ma anche nel trovare le soluzioni più appropriate tra gli attori coinvolti.
  • le informazioni scambiate: la conoscenza è una risorsa di potere.

Con questi tre elementi, abbiamo una visione della politica potenzialmente più dinamica. La politica non consiste semplicemente nell'adattarsi alle circostanze, ma nel trovare compromessi in certe situazioni e una questione di conoscenza. Questo vale per tutte le fasi della decisione. Una decisione non è un processo lineare, ma una decisione può evolvere secondo le fasi.

Politica, decisione politica, decisione politica significa cercare un equilibrio tra i vari elementi sopra menzionati, un equilibrio che tenga conto del sistema di motivazione, informazione e comunicazione, degli attori e dell'ambiente mediatico per raggiungere un equilibrio tra questi diversi elementi. Urio prevede quattro tipi di equilibri che gli permettono di avere una visione più dinamica di quella di Easton. Urio identifica quattro tipi di equilibrio:

  • equilibrio fisso: perfetta stabilità e niente si muove, siamo sempre sullo stesso tipo di decisioni.
  • equilibrio statistico: questo sistema potrà evolvere, ma tornerà sempre alla situazione di equilibrio iniziale. Ci sono processi di equilibrio che ci riportano sempre all'equilibrio iniziale.
  • equilibrio dinamico: permette di passare da uno stato di equilibrio ad un altro stato di equilibrio. Il processo decisionale politico è sempre una questione di equilibrio ed è il processo decisionale che ci permetterà di passare da un equilibrio all'altro.
  • modello di cambiamento continuo: il sistema cambia continuamente, gli attori interagiscono sempre.

Il modello di Urio è anche un modello che ci permette di pensare alla nozione di cambiamento continuo, mentre i modelli di Easton o Parson sono modelli che chiaramente non possono andare oltre le prime tre situazioni di equilibrio che favoriscono l'equilibrio fisso o statico e che possono considerare l'equilibrio dinamico, ma non possono spingersi fino alla fase del cambiamento continuo. Il modello di Urio è complesso.

Un caso concreto: il caso Mirages (1958 - 1964)

Mirage III.

La cronologia degli eventi può essere riassunta in due fasi principali:

  • dal 1958 all'aprile 1964: decisioni di chiusura che portano all'acquisizione di 100 Mirages;
  • da maggio 1964 alla fine del 1964: decisioni aperte che porteranno all'acquisizione di 57 Mirages e alle riforme del DMF.

Calendario: Fase 1 (1958 - aprile 1964)

Nella primavera del 1958, la Svizzera prese la decisione politica di abbandonare la produzione dei caccia P-16 progettati dall'industria aeronautica svizzera. Il 2 giugno 1958 il Consiglio federale incaricò il DMF di presentargli proposte per l'acquisto di un aereo straniero per "assicurare la protezione dello spazio aereo, il sostegno delle truppe di terra e le missioni di ricognizione". Il 10 agosto 1958, il capo del DMF assegnò all'EMG questo compito. L'EMG istituisce un gruppo di lavoro sugli acquisti di aeromobili (AAPWG) composto da tre rappresentanti per selezionare gli aerei più necessari alla Svizzera, tenendo conto dell'ambiente mediatico con l'idea di avere la minima interazione con attori con interessi divergenti. Questi tre rappresentanti, che formano un gruppo coerente, sono

  • l'EMG;
  • il servizio aereo e la DCA;
  • servizio tecnico militare (STM).

In altre parole, porta all'abolizione dell'ex Commissione per l'acquisto di aerei militari, che esiste dal 1943 ed è composta da professori dell'EPFL, alti funzionari e rappresentanti del settore privato. Il lavoro del GTAA consisteva nel confrontare sei aerei (Swedish Draken, American Starfighter, American Supertiger, French Mirage III, Italian Fiat e American Freedom Fighter). La scelta dei velivoli, dell'elettronica e del calcolo dei costi ha portato all'ordine di 100 Mirages equipaggiati costruiti su licenza, adattati alle caratteristiche specifiche dell'esercito svizzero e consegnati 5 anni dopo la firma del contratto, per un importo totale di 1,07 miliardi di franchi svizzeri (ottobre 1959).

Ci sarà una consultazione con gli altri dipartimenti. Il Dipartimento politico e il Dipartimento dell'economia pubblica preferirebbero l'aereo svedese (la Svezia è membro dell'AELS come la Svizzera) e il Dipartimento delle finanze e delle dogane vorrebbe acquistare un aereo più economico. Nel settembre 1960 il GTAA ha ridotto il budget a 947 milioni di franchi. Il DMF mantiene la sua scelta a favore del Mirage, la trasmette alla CF, che conferma questa scelta il 28 dicembre 1960. Il FC incarica il DMF di redigere il messaggio del 1961 del FC al Parlamento. La preoccupazione è quella di presentare all'Assemblea federale una richiesta accettabile di 871 milioni di franchi, quando all'epoca era impossibile calcolare i costi reali dell'elettronica e quindi i costi totali dell'aereo.

Le commissioni militari dell'Assemblea federale discutono il progetto, ascoltano e consultano i documenti complementari della GTAA senza consultare esperti indipendenti. Consigliamo di acquistare 100 Mirages costruiti in serie, completamente equipaggiati, compresa l'elettronica di bordo per 515 milioni di franchi. L'accettabilità politica gioca un ruolo molto più importante nella presentazione dei costi rispetto al calcolo effettivo dei costi. La proposta sarà accettata dal Parlamento.

I contratti (dell'STM) con Dassault furono firmati il 25 luglio 1961 con la ratifica del capo del DMF senza consultare il Consiglio federale, anche se il capo del DMF era a conoscenza del fatto che i fondi erano stati superati di circa 43-45 milioni di franchi. La scelta dell'elettronica (Taran) da parte del GTAA fu fatta nell'ottobre 1961 anche se era ovvio che ci sarebbe stato un superamento degli stanziamenti e confermato dal capo del DMF il 20 ottobre 1961, ma il fascicolo fu inviato al Consiglio federale solo il 20 dicembre, anche se quest'ultimo dovette decidere entro la fine dell'anno e il superamento fu poi stimato a 95,3 milioni di franchi. Il Consiglio federale ha ratificato la scelta di Taran il 26 dicembre 1961. Dal momento della ratifica dell'acquisto, la GTAA viene sciolta e i costi saranno nuovamente analizzati.

Il 12 febbraio 1964, il capo del FMI informò il Consiglio federale che il superamento ammontava a 356 milioni di franchi, oltre all'aumento dei prezzi di 220,4 milioni di franchi. Il costo è raddoppiato e pertanto è necessario richiedere ulteriori fondi supplementari. Il 25 marzo 1964 il Consiglio federale decise di istituire una commissione di esperti (la cosiddetta commissione Daenzer) composta da esperti dell'industria e dell'economia.

Senza attendere i risultati di questa Commissione, fu elaborato un nuovo messaggio del Consiglio federale (24 aprile 1964), con il quale l'Assemblea federale, sotto l'egida dell'STM, chiedeva finanziamenti supplementari con un maggiore coinvolgimento di economisti e tecnici. I fondi supplementari sono stati resi pubblici nel maggio 1964. Va notato che il Consiglio federale, nel suo messaggio del 1964, riconosce gli errori nella stima dei costi del governo federale e dell'amministrazione, che possono essere visti come un tentativo di conquistare la simpatia dei potenziali oppositori dei 100 Mirages. Fino ad allora, le decisioni sono state chiuse, poi il processo è iniziato nella primavera del 1964. Il centro decisionale si trova quindi in Parlamento, dove si concentrano gli sforzi di tutte le parti interessate.

Calendario: Fase 2 (maggio 1964 - fine 1964)

Va être mobilisé la presse sur l’affaire des Mirages et plus généralement, sur le contrôle parlementaire de la bureaucratie ainsi que l’opinion publique et vont réagir les partis politiques, y compris au niveau cantonal, dès la publication du message du CF en mai 1964. Cette affaire prend de l’ampleur. Le Département militaire fédéral doit se défendre publiquement y compris vis-à-vis de la NZZ qui accuse le CF Chaudet, chef du DMF, d’opposer les patriotes aux antimilitaristes pour faire passer les crédits supplémentaires. Le processus va changer, on n’est plus dans un processus en vase clos, mais dans un processus beaucoup plus ouvert.

Les Parlementaires (surtout les membres des commissions militaires de l’AF) sont ainsi mis sous pression. La session de juin 1964 est définie comme la « session Mirages » menant à la création d’une commission d’enquête parlementaire est alors envisagée. Le Rapport intermédiaire de la Commission d’experts Daenzer (mise sur pied par le Conseil fédéral) présenté la veille du débat au Conseil national (8 juin 1964) met en avant un certain nombre dysfonctionnement :

  • insuffisance de l’étude du GTAA d’un point de vue industriel ;
  • absence d’un organe indépendant du DMF ;
  • message du CF de 1961 donne une « impression d’exactitude trompeuse » ;
  • points de vue du STM et du Département des finances et des douanes insuffisamment pris en compte ;
  • aucune négligence coupable (pas d’enrichissement personnel) ;
  • impossibilité à ce stade de préciser la somme totale nécessaire pour l’acquisition des Mirages.
PUK-Vorsitzender Kurt Furgler

Le 9 juin 1964 sont renvoyés les débats parlementaires décidés au Conseil National (par 156 voix contre 3) et est nominée une commission d’enquête parlementaire présidée par Furgler. Le 17 juin 1964 est prise une décision analogue du CdE (par 33 voix sans opposition). La presse salue avec satisfaction la création de la Commission Furgler. Le 19 juin 1964, la Commission Furgler bénéficie du pouvoir exceptionnel d’interroger de plein droit les fonctionnaires. Trois sous-commissions vont s’intéresser aux problèmes financiers, problèmes militaires et techniques, problèmes d’organisation du DMF sur six sessions de 3 jours avec 51 personnes interrogées qui produisent des analyses et des documents, sont également appelé des experts externes notamment issus de l’industrie.

Le rapport de la Commission Furgler est adopté à l’unanimité le 1er septembre 1964 mettant en exergue les points suivants :

  • calcul des frais mal organisé au sein du GTAA ;
  • message du CF de 1961 était en partie tendancieux ;
  • volonté de perfectionnisme du DMF ne tenait pas compte des limites financières ;
  • divers frais supplémentaires prévisibles dès 1961 auraient dû inciter le CF à différer son message et à informer l’AF. Par leurs multiples décisions le DMF et le CF ont restreint, mois après mois, la liberté de décision de l’AF ;
  • le CF est responsable de la tournure fâcheuse qu’a prise l’affaire des Mirages

La Commission Furgler conclut également que les coûts suivants, auxquels il faut ajouter 300 millions de francs pour les dispositifs de décollage et atterrissage, sont les plus plausibles à ce jour :

  • 100 Mirages = 1,5 – 1,7 Mrd de francs ;
  • 70 Mirages = 1,39 – 1,54 Mrd de francs ;
  • 50 Mirages = 1,3 – 1,4 Mrd de francs ;
  • 30 Mirages = 1,19 – 1,24 Mrd de francs

Ces montants confirment les estimations faites dès 1963 par le STM et le budget accordé jusqu’ici correspond de fait à environ 57 Mirages. D’autres propositions de la Commission Furgler concernant la réorganisation du DMF comme, par exemple, la nomination d’un chef de l’armement, le contrôle parlementaire de l’administration avec le renforcement à discuter en collaboration avec les Commissions de gestion et Commissions des finances de l’Assemblée fédérale, une éventuelle juridiction administrative en matière fédérale, etc.

La presse rend hommage au travail de la Commission Furgler : elle attaque les hauts militaires, souligne l’absence de curiosité du Parlement, ne traite pas en soi du problème militaire et se prononce en faveur des réformes demandées. Des débats parlementaires ont lieu en automne 1964 dès le 23 septembre. Le CF, tout en étant convaincu que la Suisse avait besoin de 100 Mirages, renonce à défendre avec fermeté sa position. Le CN accepte 57 Mirages le 24 septembre par 139 voix contre 31 issues des communistes et de certains socialistes et indépendants. Le CdE approuve cette décision le 7 octobre par 34 voix contre 0 et 8 abstentions.

Enseignements de ce cas (selon P. Urio) sur les causes profondes de l’affaire des Mirages

Selon Urio, le système est désuet d’autorité, d’organisation et d’information au sein de l’administration fédérale et entre celle-ci et le pouvoir politique (CF, AF). L’absence de techniques modernes d’analyse montre qu’il faut se doter d’outils modernes d’analyses, d’autre part, il y a un manque d’analyse systémique qui traduit une incapacité de l’administration des années 1950 à aborder un sujet d’une telle complexité. Urio pointe aussi la faiblesse du Parlement et son manque de curiosité et de ressources, mais également la faiblesse de la presse pour suivre l’affaire même si elle a créé un climat favorable à la réduction du nombre d’avions.

Sur un plan plus théorique, ce cas illustre montre qu’il y a une la multiplicité des lieux et des types de décision, la décision doit être vue comme processus avec de multiples unités de décisions et suivant les unités de décision on peut revenir en arrière et remettre en causes les décisions prises précédents. Urio met aussi en avant la pluralité des relations possibles entre administration et pouvoir politique dans le processus décisionnel, le rôle politique joué par l’administration grâce à la manipulation de l’information, la possession d’une compétence spécifique et la réputation d’expert de ses fonctionnaires. Le dernier élément mis en évidence est que le savoir et l’information sont des ressources fondamentales de pouvoir.

Les conséquences sont à la mesure du scandale ayant des effets sur la carrière de plusieurs élites. Les têtes tombent au DMF comme le patron des troupes aériennes qui est suspendu par le CF et le chef de l’EMG démissionne. Le CF Paul Chaudet (chef du DMF) ne peut pas résister longtemps à la pression : il démissionne aussi en novembre 1966 (suite à la pression de l’assemblée des délégués du PRD qui se soucient des élections de 1967).

Ressources

Références