The administrative structures - Historique des versions

Arthur le 19 janvier 2019 à 15:52

2019-01-19T15:52:53Z

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Arthur le 27 février 2018 à 22:31

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Arthur le 23 février 2018 à 08:04

2018-02-23T08:04:52Z

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			{{Infobox Lecture
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			\| faculté =
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			\| professeurs = [[Jean-Michel Bonvin]]<ref>[https://www.unige.ch/sciences-societe/ideso/membres/bonvin/ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève]</ref> <br> [[Frédéric Varone]]<ref>[https://unige.ch/sciences-societe/speri/membres/frederic-varone/ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève]</ref><ref>[https://unige.ch/sciences-societe/speri/files/7413/9644/3562/Varone-curriculum_vitae-042014.pdf CV de Frédéric Varone en français]</ref>
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			\| cours = [[Administration and Public Policy]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>
			\| lectures =
			*[[What is a public administration?]]
			*[[Classical authors: Weber, Taylor and Fayol]]
			*[[The Swiss Federal Administration: an overview]]
			*[[Sociological criticism of the bureaucratic model: Crozier and Friedberg]]
			*[[Psychosocial Critics: The School of Human Resources and theories of motivation]]
			*[[The administrative structures]]
			*[[The Public Service]]
			*[[Administration and political decision]]
			*[[Administration and Interest Groups]]
			*[[Administration and implementation of public policies]]
			*[[Auditing public administration: the Court of Auditors within the Geneva system]]
			*[[The New Public Management]]
			}}

	We will see how Weber thought about the structure and now how we see the structure in the light of Weberian light and according to the contributions of Crozier and psychosociological criticism. There are different types of administrative structures and organizations. We will try to see what their limitations and benefits are. The first two types can be described as ideal-typical or building blocks that will be used in the other three types.		We will see how Weber thought about the structure and now how we see the structure in the light of Weberian light and according to the contributions of Crozier and psychosociological criticism. There are different types of administrative structures and organizations. We will try to see what their limitations and benefits are. The first two types can be described as ideal-typical or building blocks that will be used in the other three types.

Arthur le 20 février 2018 à 18:43

2018-02-20T18:43:18Z

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	We will see how Weber thought about the structure and now how we see the structure in the light of Weberian light and according to the contributions of Crozier and psychosociological criticism. There are different types of administrative structures and organizations. We will try to see what their limitations and benefits are. The first two types can be described as ideal-typical or building blocks that will be used in the other three types.		We will see how Weber thought about the structure and now how we see the structure in the light of Weberian light and according to the contributions of Crozier and psychosociological criticism. There are different types of administrative structures and organizations. We will try to see what their limitations and benefits are. The first two types can be described as ideal-typical or building blocks that will be used in the other three types.

			{{Translations
			\| fr = Les structures administratives
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	= Organization by function =		= Organization by function =

Arthur : /* Étapes à suivre pour une organisation par processus : Thom et Ritz */

2018-02-20T18:42:27Z

Étapes à suivre pour une organisation par processus : Thom et Ritz

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	Management by objective is an idea taken over from management. In The Practice of Management published in 1954, Drucker shows that process organisation will integrate the idea of objective organisation. Organizational management will be organized around the allocation of objectives by providing (quantified) targets to be achieved, by giving employees the opportunity to contribute to the definition of objectives, and by evaluating the results in relation to the objectives set. The idea of organization by process has strong similarities with the idea of direction by objectives. This means giving more operational autonomy to people on the ground.		Management by objective is an idea taken over from management. In The Practice of Management published in 1954, Drucker shows that process organisation will integrate the idea of objective organisation. Organizational management will be organized around the allocation of objectives by providing (quantified) targets to be achieved, by giving employees the opportunity to contribute to the definition of objectives, and by evaluating the results in relation to the objectives set. The idea of organization by process has strong similarities with the idea of direction by objectives. This means giving more operational autonomy to people on the ground.

	== ~~Étapes à suivre pour une organisation par processus~~ : Thom et Ritz ==		== Steps to follow for an organization by process: Thom and Ritz ==

	~~Il faut suivre trois étapes afin de trouver la~~ solution ~~la plus adéquate possible aux problèmes identifiés~~.		Three steps must be followed in order to find the most appropriate solution to the problems identified.

	=== ~~Définition des processus de l’administration en fonction de leur utilité pour les~~ clients ===		=== Definition of administration processes according to their usefulness for clients ===

	[[Fichier:App1 processus de administration en fonction de leur utilité pour les clients 1.png\|vignette]]		[[Fichier:App1 processus de administration en fonction de leur utilité pour les clients 1.png\|vignette]]

	~~Les clients peuvent être internes à l’administration publique~~, ~~mais la plupart du temps ce sont des~~ clients ~~externes~~. ~~Lorsqu’on cherche à définir les processus d’administration~~, ~~il faut tenter de définir trois~~ types ~~de processus~~ :		Clients may be internal to government, but most of the time they are external clients. When trying to define administrative processes, three types of processes should be defined:
	*~~processus de direction~~ : ~~activités stratégiques et opérationnelles~~. ~~On va s’interroger sur la manière de mettre en œuvre les processus de direction et comment les piloter~~. ~~Une~~ mission ~~générale va être définie au niveau politique et des activités opérationnelles vont dire comment on doit atteindre cet objectif général et quels sont les~~ instruments ~~à mettre en œuvre pour piloter~~. La mission ~~doit être établie par des conventions objectives qui vont être signées avec les gens chargés de mettre en œuvre les conventions objectives~~.		* management process: strategic and operational activities. Questions will be asked about how to implement management processes and how to manage them. A general mission will be defined at the political level and operational activities will indicate how this general objective is to be achieved and what instruments are to be used to steer it. The mission must be established by objective agreements that will be signed with the people responsible for implementing the objective agreements.
	*~~processus centraux~~: ~~quels sont les processus que l’on va identifier comme étant indispensables~~ ? ~~Cela suit des règles avec comme premier critère est l’utilité sociale~~ [1], ~~le deuxième est la~~ non-~~substituabilité~~ [2], ~~le troisième critère est l’idée de~~ non-~~imitabilité~~ [3]. ~~Il ne s’agit pas de démultiplier les processus centraux~~, ~~mais il faut se limiter à~~ maximum ~~cinq processus centraux~~. ~~Il s’agit d’analyser le travail accompli dans l’administration publique et de se concentrer sur l’accomplissement des processus centraux~~.		* central processes: what are the processes that will be identified as essential? This follows rules with the first criterion being social utility[1], the second one being non-substitutability[2], the third criterion being the idea of non-imitability[3]. It is not a question of multiplying central processes, but it is necessary to limit ourselves to a maximum of five central processes. The aim is to analyse the work done in public administration and focus on the achievement of central processes.
	*~~processus de soutien~~ : ~~ce sont les soutiens dont vont avoir besoin les processus centraux pour qu’ils soient appliqués correctement comme l’informatique~~, ~~le droit~~, etc.		* support processes: these are the supports that will be needed by central processes to ensure that they are properly implemented, such as information technology, law, etc.

	=== Organizational structuring of processes ===		=== Organizational structuring of processes ===

Arthur : /* Matrix organization */

2018-02-20T18:41:20Z

Matrix organization

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	The idea is to say that we are not going to put a hierarchical link between staff agencies and line agencies, we are putting them on the same level. We will create an organizational matrix, at each intersection, this will give rise to collaborations between the departments concerned. The important point is that there is no hierarchy between the departments that collaborate at the intersection of a row and a column. We are trying to remove the question of hierarchy, which was the problem in the functional and operational organization. The matrix structure offers a less hierarchical organization by interlinking services.		The idea is to say that we are not going to put a hierarchical link between staff agencies and line agencies, we are putting them on the same level. We will create an organizational matrix, at each intersection, this will give rise to collaborations between the departments concerned. The important point is that there is no hierarchy between the departments that collaborate at the intersection of a row and a column. We are trying to remove the question of hierarchy, which was the problem in the functional and operational organization. The matrix structure offers a less hierarchical organization by interlinking services.

	~~Avantages~~ :		Advantages:
	*~~vision plus globale des problèmes en raison de la prise en compte de~~ points ~~de vue diversifiés~~ : ~~c’est un système qui permet de diminuer la tendance au cloisonnement de l’administration publique~~ ;		* A more global view of problems due to the inclusion of diverse points of view: it is a system that makes it possible to reduce the tendency to compartmentalize public administration;
	*~~fluidité de la~~ structure : ~~évite le cloisonnement entre les directions et les~~ services ~~et permet d’inventer des~~ solutions ~~innovantes~~ ;		* fluidity of the structure: avoids the compartmentalisation between management and services and enables innovative solutions to be invented;
	*~~capacité de s’adapter aux exigences des clients et de la concurrence~~ ;		* ability to adapt to customer and competitive requirements;
	*~~développement~~, motivation ~~du personnel~~, collaboration ~~interne au sein des équipes~~, ~~mobilité du personnel~~ : participation ~~des collaborateurs à la décision~~ ;		* development, staff motivation, internal collaboration within teams, staff mobility: employee participation in decision-making;
	*~~décisions qui se basent sur le savoir des spécialistes plutôt que sur l’autorité formelle du~~ centre ~~décisionnel~~ : ~~déchargement de la direction centrale~~.		* decisions based on specialist knowledge rather than on the formal authority of the decision-making centre: unloading of central management.
			The benefits are largely derived from the idea of promoting the idea of autonomy and decompartmentalization of public administration. Disadvantages arise from the same source as advantages.

	~~Les avantages découlent très largement de l’idée de promotion de l’idée d’autonomie et de décloisonnement de l’administration publique~~. ~~Les désavantages découlent de la même source que les avantages~~.		Disadvantages:
			* Two-dimensional flow of authority: at a crossroads, the risk is to have two chiefs, there will be no clearly established decision-making responsibility between these two services, one obeys two chiefs. This goes completely against Fayol's principles. In the matrix approach, there is a two-dimensional approach to authority whereas in other types of structures, there is only one direction. Thus, there may be contradictory instructions and possible power struggles;
			* conflicts between functional managers and managers by operation, region and project: rejection of responsibilities in the event of failure;
			* slower decision-making process due to the number of people involved;
			* Paradoxically, there is a tendency for more bureaucratization to set up projects and resolve conflicts: the matrix organization, when it fails, can paradoxically lead to a re-bureaucratization of the organization.

	~~Inconvénients :~~		= Organizing by Process =
	*flux bidimensionnel de l’autorité : à un croisement, le risque est d’avoir deux chefs, il n’y aura pas de responsabilité décisionnelle clairement établit entre ces deux services, on obéit à deux chefs. Cela va à l’encontre totale des principes de Fayol. Dans l’approche matricielle, il y a une approche bidimensionnelle de l’autorité alors que dans les autres types de structures, il n’y a qu’une seule direction. Ainsi, il peut y avoir des instructions contradictoires et des luttes de pouvoir possibles ;
	*conflits entre les responsables fonctionnels et les responsables par opération, par région et par projet : rejet des responsabilités en cas d’échec ;
	*processus de décision plus lent en raison du nombre de personnes impliquées ;
	*tendance (paradoxale) à plus de bureaucratisation pour mettre sur pied les projets et régler les conflits : l’organisation matricielle, lorsqu’elle échoue, peut paradoxalement entrainer une rebureaucratisation de l’organisation.

	~~= Organisation par processus =~~		This model was put forward by two Swiss authors Thom and Ritz in Public Management: innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor, published in 2006, who are trying to find a refined and elaborate mode to answer the previous questions. We are entering a model that is complicated. The idea is to find an organization chart that addresses all of the combined problems in order to exploit their advantages and eliminate their disadvantages. This model has inspired a number of reforms in the Swiss federal administration.

	~~Ce modèle a été mis en avant par deux auteurs suisses~~, Thom et Ritz ~~dans ''~~Public ~~Management: innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor'' publié en 2006 qui essaient de trouver un mode raffiné et élaboré afin de répondre aux précédentes questions~~. On entre dans un modèle qui est compliqué. L’idée est de trouver un organigramme qui permette de répondre à l’ensemble des problèmes combinés pour en exploiter les avantages et en écarter les désavantages. Ce modèle à inspiré un certain nombre de réformes dans l’administration fédérale suisse.		Beyond the functional, operational, functional-operational or matrix organization: Thom and Ritz will talk about the organization by process. Public administration must be reformed to concentrate forces by identifying central processes (Kernprozesse). Central processes are chains of activities that result from the choices, objectives and strategic missions of the administration. On the other hand, they take into account all the players involved (from upstream suppliers to downstream customers) and define and delineate the clear responsibilities of each actor in the chain.

	Au-delà de l’organisation fonctionnelle, opérationnelle, fonctionnelle-opérationnelle ou matricielle : Thom et Ritz vont parler de l’organisation par processus. Il faut reformer l’administration publique pour concentrer les forces en identifiant des processus centraux (~~Kernprozesse~~). Les processus centraux sont des chaînes d’activités qui découlent des choix, des objectifs et des missions stratégiques de l’administration. D’autre part, ils tiennent compte de l’ensemble des acteurs impliqués (des fournisseurs [en amont] aux clients [en aval]) et définissent ainsi que délimitent les responsabilités claires de chaque acteur de la chaîne.		== Similarities with Objective Based Management (OBM) ==

	~~== Similitudes avec la direction par objectifs (DPO) ==~~		Management by objective is an idea taken over from management. In The Practice of Management published in 1954, Drucker shows that process organisation will integrate the idea of objective organisation. Organizational management will be organized around the allocation of objectives by providing (quantified) targets to be achieved, by giving employees the opportunity to contribute to the definition of objectives, and by evaluating the results in relation to the objectives set. The idea of organization by process has strong similarities with the idea of direction by objectives. This means giving more operational autonomy to people on the ground.

	~~La direction par objectif est une idée reprise du~~ management. ~~Dans ''~~The Practice of Management~~'' publié en~~ 1954, Drucker ~~montre que l’organisation par processus va intégrer l’idée d’organisation par objectifs~~. ~~On va organiser la gestion de l’organisation à partir de l’attribution d’objectifs en fournissant des cibles~~ (~~quantifiées~~) ~~à atteindre~~, ~~en donnant aux employés la possibilité de contribuer à la définition des objectifs~~, ~~en évaluant les résultats par rapport aux objectifs fixés~~. ~~L’idée d’organisation par processus a des similitudes très fortes avec l’idée de~~ direction ~~par objectifs~~. ~~Cela veut dire donner plus d’autonomie opérationnelle aux gens sur le terrain~~.

	== Étapes à suivre pour une organisation par processus : Thom et Ritz ==		== Étapes à suivre pour une organisation par processus : Thom et Ritz ==

Arthur : /* Conclusion */

2018-02-20T18:39:56Z

Conclusion

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Ligne 62 :		Ligne 62 :
	This structure can have drawbacks and limitations in the way public administration structures are managed. Political power is largely reserved for staff management and line agencies. We are in an implementation where operational autonomy is highly regulated.		This structure can have drawbacks and limitations in the way public administration structures are managed. Political power is largely reserved for staff management and line agencies. We are in an implementation where operational autonomy is highly regulated.

	= ~~Organisation matricielle~~ =		= Matrix organization =

	[[Fichier:App1 organisation matricielle 1.png\|vignette]]		[[Fichier:App1 organisation matricielle 1.png\|vignette]]

	~~L’idée est de dire qu’on ne va pas mettre de lien hiérarchique entre les «~~ staff agencies ~~» et les «~~ line agencies », on ~~les met au même niveau~~. ~~On va créer une matrice organisationnelle~~, ~~à chaque croisement~~, ~~cela va donner lieu à des~~ collaborations ~~entre les services concernés~~. Le point ~~important est l’absence de hiérarchie entre les services qui sont amenés à collaborer à l’intersection entre une ligne et une colonne~~. ~~On essaie de supprimer la~~ question ~~de la hiérarchie qui était le problème dans l’organisation fonctionnelle et opérationnelle~~. La structure ~~matricielle propose une organisation moins hiérarchique en entrecroisant les~~ services.		The idea is to say that we are not going to put a hierarchical link between staff agencies and line agencies, we are putting them on the same level. We will create an organizational matrix, at each intersection, this will give rise to collaborations between the departments concerned. The important point is that there is no hierarchy between the departments that collaborate at the intersection of a row and a column. We are trying to remove the question of hierarchy, which was the problem in the functional and operational organization. The matrix structure offers a less hierarchical organization by interlinking services.

	Avantages :		Avantages :
Ligne 106 :		Ligne 106 :
	*processus de soutien : ce sont les soutiens dont vont avoir besoin les processus centraux pour qu’ils soient appliqués correctement comme l’informatique, le droit, etc.		*processus de soutien : ce sont les soutiens dont vont avoir besoin les processus centraux pour qu’ils soient appliqués correctement comme l’informatique, le droit, etc.

	=== ~~Structuration organisationnelle des processus~~ ===		=== Organizational structuring of processes ===

	[[Fichier:App1 structuration organisationnelle des processus 1.png\|vignette]]		[[Fichier:App1 structuration organisationnelle des processus 1.png\|vignette]]

	~~Selon les fonctions~~, ~~la complexité et~~, ~~ou les~~ clients, ~~ils réfléchissent à la manière dont~~ on ~~va structurer les processus centraux. Les processus partiels peuvent être organisés de différentes manières selon les clients~~, ~~le degré de complexité de ce qu’on a à faire~~, ~~la fonctionnalité et la complexité des tâches~~.		Depending on the functions, complexity and, or clients, they think about how the central processes will be structured. Partial processes can be organized in different ways depending on the client, the complexity of what to do, the functionality and complexity of the tasks.

	=== ~~Responsables de la gestion des processus centraux~~ : managers ~~et leurs équipes~~ ===		=== Responsible for central process management: managers and their teams ===

	[[Fichier:App1 gestion des processus centraux 1.png\|vignette]]		[[Fichier:App1 gestion des processus centraux 1.png\|vignette]]

	~~Il y a deux caractéristiques centrales~~ : ~~la proximité du client~~ [1] ~~et la marge de manœuvre étendue~~ [2]. ~~Le schéma décrit la manière dont les processus partiels devraient être organisés~~. ~~Pour chacun des processus partiels~~, ~~l’idée est de mettre en place des équipes qui vont permettre d’atteindre le mieux~~ possible ~~les objectifs visés~~. ~~Ce qui devient~~ important ~~au niveau des processus partiels n’est plus la~~ structure, ~~n’est plus l’organigramme~~, ~~mais les gens et les personnes qui doivent être disponible pour coopérer~~, ~~être polyvalente~~, ~~prêtes à mettre en commun avec les autres et dans les équipes~~, ~~il n’y a pas de hiérarchie qui peut être mise en~~ place. ~~Il va y avoir un gestionnaire d’équipe~~, ~~mais pas de hiérarchie à proprement parlé~~. ~~Il y a le «~~ job enlargement ~~» car on élargie les compétences et les~~ missions ~~et le «~~ job ~~enrichment » est le fait de donner des compétences de décision aux gens dans l’équipe concernée~~, ~~et l’ « autocontrôle »~~, ~~ces gens seraient motivés et vont forcement agir et donner le meilleur d’eux-mêmes pour accomplir ces objectifs~~.		There are two central characteristics: proximity to the customer [1] and wide margin of manoeuvre [2]. The diagram describes how the partial processes should be organized. For each of the sub-processes, the idea is to set up teams that will make it possible to achieve the desired objectives as well as possible. What becomes important at the sub-process level is no longer the structure, no longer the organizational chart, but the people and people who must be available to cooperate, versatile, ready to share with others and in teams, there is no hierarchy that can be put in place. There will be a team manager, but not a hierarchy per se. There is the "job enlargement" because we broaden the skills and missions and the "enrichment job" is the fact of giving people decision making skills in the team concerned, and the "self-control", these people would be motivated and will necessarily act and give the best of themselves to achieve these objectives.

	~~Avantages~~ :		Advantages:
	*~~rapidité des processus~~ : ~~enchaînement~~ direct ~~de toutes les tâches~~ ;		* process speed: direct sequencing of all tasks;
	*~~réduction de la complexité~~ : ~~par le nombre limité de processus centraux~~ :		* reduction of complexity: by the limited number of central processes:
	*~~orientation client (de l’administration)~~ : ~~plus stratégique et plus focalisée sur les clients~~ ;		* customer focus: more strategic and customer-focused;
	*~~réduction des coûts~~ : ~~par la suppression de tâches qui ne sont pas essentielles pour les processus~~ ;		* Cost reduction: by eliminating tasks that are not essential to the processes;
	*~~amélioration de la qualité et de l’innovation~~ : ~~grâce à l’orientation vers les clients~~.		* Improving quality and innovation: through customer orientation.
			Disadvantages:
	~~Inconvénients~~ :		* may underestimate the need for specialized knowledge and expertise, as well as the need for competent staff for certain functions;
	*~~risque de sous-estimer le besoin de savoir et de connaissances spécialisées~~, ~~ainsi que la nécessité d’un personnel compétent pour certaines fonctions~~ ;		* risk of conflict between several (teams of) processes involving the same clients;
	*~~risque de conflit entre plusieurs~~ (~~équipes de~~) ~~processus qui concernent les mêmes~~ clients ;		* risk of process overpiloting: with the fiction of continuous optimisation down to the smallest details;
	*~~risque de surpilotage des processus~~ : ~~avec~~ fiction ~~de l’optimisation continue jusque dans les plus petits détails~~ ;		* too great a reduction in hierarchy: may lead to new conflicts.
	*~~réduction trop importante de la hiérarchie~~ : ~~peut faire émerger de nouveaux conflits~~.

	= Conclusion =		= Conclusion =

	~~La recherche de la~~ structure ~~d’une~~ administration ~~idéale doit faire face à trois~~ obstacles ~~qui entravent la constitution d’une~~ science administrative ~~ou d’une~~ structure ~~administrative idéale selon~~ Dahl ~~dans ''~~The Science of Public Administration: Three Problems~~'' publié en~~ 1947 :		The search for the structure of an ideal administration faces three obstacles that hinder the establishment of an ideal administrative science or administrative structure according to Dahl in The Science of Public Administration: Three Problems, published in 1947:
	*{{citation\|Writers on public administration often assume that they are snugly insulated from the storms of clashing values [...] The doctrine of efficiency is a case in point}} ;		*{{citation\|Writers on public administration often assume that they are snugly insulated from the storms of clashing values [...] The doctrine of efficiency is a case in point}} ;
	*{{citation\|The field of organizational theory serves as an extreme example, for it is there particularly that the nature of man is often lost sight of in the interminable discussions over idealized and abstract organizational forms}} ;		*{{citation\|The field of organizational theory serves as an extreme example, for it is there particularly that the nature of man is often lost sight of in the interminable discussions over idealized and abstract organizational forms}} ;

Arthur le 20 février 2018 à 18:38

2018-02-20T18:38:10Z

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2018-02-20T18:35:35Z

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Nous allons voir comment Weber pensait la structure et actuellement comment voit-on la structure à la lumière wébérienne et d’après les apports de Crozier et de la critique psychosociologique. Il y a différents types de structures et d’organisations administratives. Nous allons essayer de voir quels sont leurs limites et leurs avantages. Les deux premiers types peuvent être qualifiés d’idéal-typique ou de « building block » qui vont être utilisés dans les trois autres types.

= Organisation par fonction =

[[Fichier:App1 organisation par fonction 1.png|vignette]]

Deux idées principales gouvernent ce type d’organisation à savoir l’idée de spécialisation [1], il faut que les gens se concentrent sur une tâche qu’ils maitrisent, et l’idée de hiérarchie stricte [2] avec une vision très centralisée et pyramidale de l’organisation de l’administration publique. La coordination entre les services se fait par voie hiérarchique. C’est la direction générale qui est chargée de coordonner entre les différents services. Très souvent, c’est un mode d’organisation utilisé pour les services fonctionnels de l’administration publique :
*gestion du personnel ;
*information ;
*finance ;
*comptabilité.

On trouve souvent l’organisation par fonction là où on trouve des services fonctionnels, mais on peut imaginer une fonction publique uniquement organisée par fonction avec des spécialités qui exercent une compétence pour les questions qui le concernent. C’est un modèle qui se rapproche passablement de l’idée de « cage d’acier » wébérienne avec des gens spécialisés, des hiérarchies et une coordination en passant par le sommet.

Avantages :
*tirer profit de la spécialisation des tâches: compétences, professionnalisation et standardisation. L’objectif est de donner une qualité de prestation qui est la même pour tout le monde ;
*réduction des coûts de coordination verticale : centralisation de la décision par la direction générale. La question de la coordination se règle d’une manière verticale. La cohérence de l’administration publique pourrait être plus facilement garantie. En d’autres termes, la cohérence est garantie par le centre décisionnel ;
*pas de doubles emplois: il y a un service qui fait qu’il n’y a pas duplication des compétences dans chacun des services et dans chacun des départements.

Inconvénients :
*risque de cloisonnement entre les divisions fonctionnelles : « baronnies », égoïsmes et esprit de corps, il n’y a pas de vision d’ensemble. Chacun est concerné par son service et il n’y a pas de vision d’ensemble dans ce qui se passe dans l’administration ;
*lenteur des processus de décision, lourdeur de la coordination et engorgement au sommet : surtout s’il y a des points de vue différents entre les divisions ;
*pas d’autonomie et peu de responsabilisation claire des diverses divisions : le risque est que les gens se comportent d’une manière passive et se contentent de faire ce qu’on le demande de faire *manque de généralistes ;
*pas de vision globale des clients.

À travers ce modèle, il y a une tentative de nier les responsabilités politiques de l’administration publique. Il n‘y a qu’un acteur qui a une fonction politique qui est la direction générale. Les trois rôles politiques tels que présentés par Bezes ne sont pas pris en compte. C’est une composante qu’on retrouve dans presque toutes les administrations publiques.

= Organisation par produit, opération ou clientèle =

[[Fichier:App1 organisation par opération 1.png|vignette]]

Une hiérarchie reste unique, mais, en dessous, il n’y a pas plus de service fonctionnel, mais au contraire des directions de division au sien desquels il va y avoir beaucoup plus d’autonomie donnée aux responsables à travers des divisions opérationnelles. La direction générale va définir de grands objectifs stratégiques et au sein de la division, les grands objectifs stratégiques vont être traduits dans des objectifs plus rationnels. Le pouvoir politique n’est pas confisqué par la direction générale, il peut aussi s’exercer au niveau de la division opérationnelle pouvant s’articuler de quatre manières différentes :
*division par produit : division par objet politique, il y a une autonomie de définir les objectifs stratégiques ;
*division par client: on va créer différentes divisions en fonction des clients de l’administration publique. Les divisions sont organisées non plus autour d’un objet politique, mais autour du public et de l’administration publique plus précisément ;
*division par région : dans certains pays des administrations, des sections ou des services sont disponibles pour certaines régions ;
*division par processus : les divisions vont s’occuper de mettre en place un processus particulier. Par exemple, le processus budgétaire doit suivre un certain nombre d’étapes et la division par processus va permettre de focaliser les compétences nécessaires sur l’accomplissement du processus budgétaire.

La principale différence avec l‘organisation par fonction est qu’il y a une autonomie donnée au niveau des divisions.

Avantages :
*décharge la direction des tâches opérationnelles : elle peut se concentrer sur la stratégie politique générale et laisser au niveau de la division la traduction des enjeux stratégiques dans la méthode de travail ;
*facilite la coordination et accélère la décision au sein de chaque division : stratégie propre à chaque division ;
*flexibilité pour le responsable de la division: adaptation aux changements de l’environnement, proximité du client ;
*favorise la délégation et le contrôle de la performance ;
*réorganisations possibles sans transformer l’ensemble de l’administration.

Inconvénients :
*risque d’incohérences entre les différentes divisions : autonomisation trop forte des divisions ;
*risque d’augmentation des coûts : duplication des compétences fonctionnelles, manque de synergies entre divisions ;
*manque de prise en considération des problèmes généraux ou transversaux qui concernent toute l’administration : risque de capture par la clientèle ou par les intérêts régionaux. Le risque de capture est que l’organisation ou la division qui est censée travailler pour l’intérêt public, au lieu de travailler pour l’intérêt public, va travailler au service du public particulier dont il est censé s’occuper ;
*difficultés éventuelles liées à l’absence de centralisation de la décision : par exemple, s’il n’y a pas de volonté de coopérer entre les divisions et la direction générale.

Quelles sont les solutions évoquées afin de sortir de chacun de ces deux types d’organisation et d’arriver à concilier et combiner les avantages ? Comment combiner les avantages de la hiérarchie avec les avantages de l’autonomie, de la spécialisation avec ceux d’une vision d’ensemble? Comment favoriser l’égalité de traitement en faisant en sorte que l’administration publique ne soit pas capturée par des intérêts particuliers dans un contexte ou la maitrise des coûts et de l’efficacité est importante ? On est dans un contexte où l’accent sur l’efficacité et l’efficience est dominant. Des solutions ont été proposées pour répondre à ce défi.

= Organisation fonctionnelle-opérationnelle =

[[Fichier:App1 structure fonctionnelle-opérationnelle 1.png|vignette]]

C’est un type d’organisation que l’on retrouve régulièrement, c’est la plus fréquente. L’idée est de dire qu’on va introduire des agences centrales dans l’administration publique qui vont être en charge des services dit « fonctionnels ». Un service centralisé va s’occuper de la gestion des ressources humaines, un autre service va s’occuper de l’information, etc. gérant tous les éléments transversaux qu’on retrouve dans l’ensemble des services de l’administration publique.

Des services centraux appelés aussi « staff agencies » vont aider à apporter le soutien nécessaire pour que les gens qui soient plus proches du terrain et puissent accomplir leur fonction. Ce sont des services qui vont assurer la coopération entre des services qui vont être aussi plus opérationnels. Les « staff agencies » font faire en sorte que les différentes divisions tirent bien dans la même corde, qu’il n’y ait pas de conflit et suivent les mêmes objectifs. Deux fonctions sont importantes à savoir fournir les services centraux et nécessaires [1] et éviter les doublons opérationnels [2]. Une troisième fonction est la fonction de « conseiller du prince » [3], de conseiller de l’administration générale. Il y a aura aussi une fonction de planification des activités [4]. Ces fonctions ont été attribuées dans le cadre de ce structuré attribué au « staff agencies ».

Le niveau opérationnel est chargé de délivrer des prestations et être responsable au quotidien de la bonne marche de la fonction publique. Les « staff agencies » ont un rôle de « back office » et ceux sur le terrain sont les « line agencies » soit ceux qui sont au contact du public. Le risque est que tout ce qui est au niveau des divisions opérationnelles soit conçu suivant le modèle de l’organisation par opération.

Le risque est que les « staff agencies » deviennent des contrôleurs du service opérationnel et vont contrôler ce qui se passe au niveau opérationnel pouvant créer une entrave à l’autonomie qui devrait être laissée à la division opérationnelle. Il y a un risque de conflit important entre les « staff agencies » et les « line agencies » qui sont sur le terrain. Ce risque de conflit se retrouve de la manière suivante : très souvent, les « staff agencies » vont supposer que le niveau opérationnel résiste à la coordination allant dans le sens de leurs intérêts propres, les « line agencies » seraient captifs de l’intérêt de leur public. Il y aurait une tendance naturelle à être dépensière, à avoir une vision corporatiste d’une administration et à ne se préoccuper que de ses intérêts. Les « line agencies » qui ont tendance à voir les services fonctionnels comme étant dans une forme de « tour d’ivoire ». Les « line agencies » vont remettre en cause les compétences de « staff agencies » et elles vont dénoncer la tendance des « staff agencies » à confisquer le pouvoir.

Cette structure peut avoir des inconvénients et connaît aussi des limites dans la manière de gérer les structures de l’administration publique. Le pouvoir politique est largement réservé à la direction du staff et aux « line agencies ». On est dans une mise en œuvre où l’autonomie opérationnelle est très fortement encadrée.

= Organisation matricielle =

[[Fichier:App1 organisation matricielle 1.png|vignette]]

L’idée est de dire qu’on ne va pas mettre de lien hiérarchique entre les « staff agencies » et les « line agencies », on les met au même niveau. On va créer une matrice organisationnelle, à chaque croisement, cela va donner lieu à des collaborations entre les services concernés. Le point important est l’absence de hiérarchie entre les services qui sont amenés à collaborer à l’intersection entre une ligne et une colonne. On essaie de supprimer la question de la hiérarchie qui était le problème dans l’organisation fonctionnelle et opérationnelle. La structure matricielle propose une organisation moins hiérarchique en entrecroisant les services.

Avantages :
*vision plus globale des problèmes en raison de la prise en compte de points de vue diversifiés : c’est un système qui permet de diminuer la tendance au cloisonnement de l’administration publique ;
*fluidité de la structure : évite le cloisonnement entre les directions et les services et permet d’inventer des solutions innovantes ;
*capacité de s’adapter aux exigences des clients et de la concurrence ;
*développement, motivation du personnel, collaboration interne au sein des équipes, mobilité du personnel : participation des collaborateurs à la décision ;
*décisions qui se basent sur le savoir des spécialistes plutôt que sur l’autorité formelle du centre décisionnel : déchargement de la direction centrale.

Les avantages découlent très largement de l’idée de promotion de l’idée d’autonomie et de décloisonnement de l’administration publique. Les désavantages découlent de la même source que les avantages.

Inconvénients :
*flux bidimensionnel de l’autorité : à un croisement, le risque est d’avoir deux chefs, il n’y aura pas de responsabilité décisionnelle clairement établit entre ces deux services, on obéit à deux chefs. Cela va à l’encontre totale des principes de Fayol. Dans l’approche matricielle, il y a une approche bidimensionnelle de l’autorité alors que dans les autres types de structures, il n’y a qu’une seule direction. Ainsi, il peut y avoir des instructions contradictoires et des luttes de pouvoir possibles ;
*conflits entre les responsables fonctionnels et les responsables par opération, par région et par projet : rejet des responsabilités en cas d’échec ;
*processus de décision plus lent en raison du nombre de personnes impliquées ;
*tendance (paradoxale) à plus de bureaucratisation pour mettre sur pied les projets et régler les conflits : l’organisation matricielle, lorsqu’elle échoue, peut paradoxalement entrainer une rebureaucratisation de l’organisation.

= Organisation par processus =

Ce modèle a été mis en avant par deux auteurs suisses, Thom et Ritz dans ''Public Management: innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor'' publié en 2006 qui essaient de trouver un mode raffiné et élaboré afin de répondre aux précédentes questions. On entre dans un modèle qui est compliqué. L’idée est de trouver un organigramme qui permette de répondre à l’ensemble des problèmes combinés pour en exploiter les avantages et en écarter les désavantages. Ce modèle à inspiré un certain nombre de réformes dans l’administration fédérale suisse.

Au-delà de l’organisation fonctionnelle, opérationnelle, fonctionnelle-opérationnelle ou matricielle : Thom et Ritz vont parler de l’organisation par processus. Il faut reformer l’administration publique pour concentrer les forces en identifiant des processus centraux (Kernprozesse). Les processus centraux sont des chaînes d’activités qui découlent des choix, des objectifs et des missions stratégiques de l’administration. D’autre part, ils tiennent compte de l’ensemble des acteurs impliqués (des fournisseurs [en amont] aux clients [en aval]) et définissent ainsi que délimitent les responsabilités claires de chaque acteur de la chaîne.

== Similitudes avec la direction par objectifs (DPO) ==

La direction par objectif est une idée reprise du management. Dans ''The Practice of Management'' publié en 1954, Drucker montre que l’organisation par processus va intégrer l’idée d’organisation par objectifs. On va organiser la gestion de l’organisation à partir de l’attribution d’objectifs en fournissant des cibles (quantifiées) à atteindre, en donnant aux employés la possibilité de contribuer à la définition des objectifs, en évaluant les résultats par rapport aux objectifs fixés. L’idée d’organisation par processus a des similitudes très fortes avec l’idée de direction par objectifs. Cela veut dire donner plus d’autonomie opérationnelle aux gens sur le terrain.

== Étapes à suivre pour une organisation par processus : Thom et Ritz ==

Il faut suivre trois étapes afin de trouver la solution la plus adéquate possible aux problèmes identifiés.

=== Définition des processus de l’administration en fonction de leur utilité pour les clients ===

[[Fichier:App1 processus de administration en fonction de leur utilité pour les clients 1.png|vignette]]

Les clients peuvent être internes à l’administration publique, mais la plupart du temps ce sont des clients externes. Lorsqu’on cherche à définir les processus d’administration, il faut tenter de définir trois types de processus :
*processus de direction : activités stratégiques et opérationnelles. On va s’interroger sur la manière de mettre en œuvre les processus de direction et comment les piloter. Une mission générale va être définie au niveau politique et des activités opérationnelles vont dire comment on doit atteindre cet objectif général et quels sont les instruments à mettre en œuvre pour piloter. La mission doit être établie par des conventions objectives qui vont être signées avec les gens chargés de mettre en œuvre les conventions objectives.
*processus centraux: quels sont les processus que l’on va identifier comme étant indispensables ? Cela suit des règles avec comme premier critère est l’utilité sociale [1], le deuxième est la non-substituabilité [2], le troisième critère est l’idée de non-imitabilité [3]. Il ne s’agit pas de démultiplier les processus centraux, mais il faut se limiter à maximum cinq processus centraux. Il s’agit d’analyser le travail accompli dans l’administration publique et de se concentrer sur l’accomplissement des processus centraux.
*processus de soutien : ce sont les soutiens dont vont avoir besoin les processus centraux pour qu’ils soient appliqués correctement comme l’informatique, le droit, etc.

=== Structuration organisationnelle des processus ===

[[Fichier:App1 structuration organisationnelle des processus 1.png|vignette]]

Selon les fonctions, la complexité et, ou les clients, ils réfléchissent à la manière dont on va structurer les processus centraux. Les processus partiels peuvent être organisés de différentes manières selon les clients, le degré de complexité de ce qu’on a à faire, la fonctionnalité et la complexité des tâches.

=== Responsables de la gestion des processus centraux : managers et leurs équipes ===

[[Fichier:App1 gestion des processus centraux 1.png|vignette]]

Il y a deux caractéristiques centrales : la proximité du client [1] et la marge de manœuvre étendue [2]. Le schéma décrit la manière dont les processus partiels devraient être organisés. Pour chacun des processus partiels, l’idée est de mettre en place des équipes qui vont permettre d’atteindre le mieux possible les objectifs visés. Ce qui devient important au niveau des processus partiels n’est plus la structure, n’est plus l’organigramme, mais les gens et les personnes qui doivent être disponible pour coopérer, être polyvalente, prêtes à mettre en commun avec les autres et dans les équipes, il n’y a pas de hiérarchie qui peut être mise en place. Il va y avoir un gestionnaire d’équipe, mais pas de hiérarchie à proprement parlé. Il y a le « job enlargement » car on élargie les compétences et les missions et le « job enrichment » est le fait de donner des compétences de décision aux gens dans l’équipe concernée, et l’ « autocontrôle », ces gens seraient motivés et vont forcement agir et donner le meilleur d’eux-mêmes pour accomplir ces objectifs.

Avantages :
*rapidité des processus : enchaînement direct de toutes les tâches ;
*réduction de la complexité : par le nombre limité de processus centraux :
*orientation client (de l’administration) : plus stratégique et plus focalisée sur les clients ;
*réduction des coûts : par la suppression de tâches qui ne sont pas essentielles pour les processus ;
*amélioration de la qualité et de l’innovation : grâce à l’orientation vers les clients.

Inconvénients :
*risque de sous-estimer le besoin de savoir et de connaissances spécialisées, ainsi que la nécessité d’un personnel compétent pour certaines fonctions ;
*risque de conflit entre plusieurs (équipes de) processus qui concernent les mêmes clients ;
*risque de surpilotage des processus : avec fiction de l’optimisation continue jusque dans les plus petits détails ;
*réduction trop importante de la hiérarchie : peut faire émerger de nouveaux conflits.

= Conclusion =

La recherche de la structure d’une administration idéale doit faire face à trois obstacles qui entravent la constitution d’une science administrative ou d’une structure administrative idéale selon Dahl dans ''The Science of Public Administration: Three Problems'' publié en 1947 :
*{{citation|Writers on public administration often assume that they are snugly insulated from the storms of clashing values [...] The doctrine of efficiency is a case in point}} ;
*{{citation|The field of organizational theory serves as an extreme example, for it is there particularly that the nature of man is often lost sight of in the interminable discussions over idealized and abstract organizational forms}} ;
*{{citation|There should be no reason for supposing, then, that a principle of public administration has equal validity in every nation-state, or that successful public administration in one country will necessary prove successful in a different social, economic, and political environment}}.

= Annexes =

= References =
<references/>

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