Amministrazione e attuazione delle politiche pubbliche - Historique des versions

Arthur le 20 janvier 2019 à 15:07

2019-01-20T15:07:14Z

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	\| assistants =		\| assistants =
	\| enregistrement =		\| enregistrement =
	\| cours = [[~~Administration et politiques publiques~~]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>		\| cours = [[Amministrazione e Politiche Pubbliche]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>
	\| lectures =		\| lectures =
	*[[~~Qu’est-ce qu’une administration publique~~ ?]]		*[[Che cos'è la Pubblica Amministrazione?]]
	*[[~~Les auteurs classiques~~ : Weber, Taylor et Fayol]]		*[[Gli autori classici: Weber, Taylor e Fayol]]
	*[[~~L’administration fédérale suisse~~ : ~~un aperçu~~]]		*[[L'Amministrazione federale svizzera: una panoramica]]
	*[[~~Critique sociologique du modèle bureaucratique~~ : Crozier et Friedberg]]		*[[Critica sociologica del modello burocratico: Crozier e Friedberg]]
	*[[~~Critiques psychosociologiques~~ : ~~l’école des Ressources Humaines et les théories de~~ la ~~motivation~~]]		*[[Critiche psicosociologiche: la scuola delle Risorse Umane e le teorie della motivazione]]
	*[[~~Les structures administratives~~]]		*[[Le strutture amministrative]]
	*[[~~La fonction publique~~]]		*[[Il servizio pubblico]]
	*[[~~Administration et décision politique~~]]		*[[Amministrazione e processo decisionale politico]]
	*[[~~Administration et groupes d’intérêt~~]]		*[[Amministrazione e gruppi di interesse]]
	*[[~~Administration et mise en œuvre des politiques publiques~~]]		*[[Amministrazione e attuazione delle politiche pubbliche]]
	*[[~~Le contrôle de l’administration publique~~ : ~~le Cour des comptes au sein du système genevois~~]]		*[[Il controllo della pubblica amministrazione: la Corte dei conti nel sistema ginevrino]]
	*[[~~La Nouvelle Gestion Publique~~]]		*[[Il nuovo management pubblico]]
	}}		}}

Arthur : /* Contributi e limiti dell'approccio */

2019-01-20T15:06:30Z

Contributi e limiti dell'approccio

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	= Contributi e limiti dell'approccio =		= Contributi e limiti dell'approccio =
			I contributi di questi approcci allo studio della pubblica amministrazione sono l'analisi della disintegrazione del concetto di pubblica amministrazione (PA), è un modo per riabilitare i piccoli funzionari, dare interesse al funzionamento concreto e quotidiano della pubblica amministrazione, o dare una prospettiva dinamica e relazionale della pubblica amministrazione.

	~~Les apports de ces approches à l’étude de l’administration publique sont l’analyse de la désagrégation du concept d’administration publique (AP)~~, ~~c’est une manière de réhabiliter les petits fonctionnaires~~, ~~donner de l’intérêt pour~~ le ~~fonctionnement concret et quotidien de l’administration publique, ou encore donner une perspective dynamique et relationnelle de l’administration publique~~.		Quando si studia l'attuazione delle politiche pubbliche, in termini di input, vediamo che si aprono nuove prospettive di ricerca, in particolare per quanto riguarda il ruolo politico dell'amministrazione "bassa". D'altra parte, conduce ad un'analisi dettagliata delle politiche pubbliche come "uno Stato molto concreto", come conferiscono le opere di Dubois o Weller.

	~~À l’étude de la mise en œuvre des politiques publiques~~, ~~en termes d’apport~~, ~~on voit qu’il y a des ouvertures à de nouvelles perspectives de recherche notamment concernant le rôle politique de la « basse » administration~~. ~~D’autre part~~, ~~cela engendre une analyse fine des politiques publiques à « État au très concret » comme~~ le ~~confèrent les ouvrages de Dubois ou Weller~~.		Le critiche e i limiti sono prima di tutto che c'è un alto livello di generalità a rischio di trascurare il peso di specifici contesti professionali, c'è un'assenza di funzionari di medio livello, è più interessante utilizzare l'intera catena di esecuzione. C'è spesso una "zona grigia" negli studi SLB sulle condizioni della discrezione SLB, come affermato da Meyers e Vorsanger, con una varietà di fonti di controllo e una varietà di contesti di attuazione. D'altro canto, vi è un forte compromesso metodologico tra i casi di studio tradizionali e le indagini di ampia portata.

	~~Les critiques et limites sont d’abord qu’il y a un niveau de généralité~~ important ~~à risque de négliger le poids des contextes professionnels spécifiques~~, ~~il y a une absence des fonctionnaires de niveau intermédiaire~~, ~~il est plus intéressant de faire appel à toute la chaine d’exécution~~. ~~Il y a souvent dans les études SLB une « zone floue » sur les conditions du pouvoir discrétionnaire des~~ SLB, ~~comme le stipulent Meyers et Vorsanger, avec une variété des sources de contrôle et une variété des contextes de mise en œuvre. D’autre part~~, ~~il y a un très fort trade-off méthodologique entre des études de cas traditionnelles et des enquêtes larges~~.		Per Meyers e Vorsanger in ''Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'', {{citation\|Front-line workers in public agencies play an important but often overlooked role in the shaping of policy delivery, output and impact. They have been overlooked by many policy officials, who are surprised by the nondelivery or distorted implementation of their policy directives. They have been overlooked by scholars of the policy process, whose interest often ends with the adoption of these directives. (...) Giving more prominent attention to the activities and influence of SLB will enrich our understanding of implementation successes and failures. But crediting those successes and failures to street-level bureaucrats alone, can easily distract us from an analysis of the political, policy design and organizational factors that shape their actions}}.

	Pour Meyers et Vorsanger dans ''Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'', {{citation\|Front-line workers in public agencies play an important but often overlooked role in the shaping of policy delivery, output and impact. They have been overlooked by many policy officials, who are surprised by the nondelivery or distorted implementation of their policy directives. They have been overlooked by scholars of the policy process, whose interest often ends with the adoption of these directives. (...) Giving more prominent attention to the activities and influence of SLB will enrich our understanding of implementation successes and failures. But crediting those successes and failures to street-level bureaucrats alone, can easily distract us from an analysis of the political, policy design and organizational factors that shape their actions}}.		= Riferimenti =

	= ~~Références~~ =
	<references />		<references />

Arthur : /* Illustrazione empirica: Riforme di politica sociale negli Stati Uniti */

2019-01-20T15:05:44Z

Illustrazione empirica: Riforme di politica sociale negli Stati Uniti

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	== Illustrazione empirica: Riforme di politica sociale negli Stati Uniti ==		== Illustrazione empirica: Riforme di politica sociale negli Stati Uniti ==

	~~Dans cette étude de cas~~, la ~~réforme analysée est~~ la « WORK PAYS ~~» POLICY~~. ~~Les destinataires de la réforme sont ceux qui reçoivent l’argent de la~~ AFDC (Aid to Families with Dependent Children, AFDC). ~~Le but est d’influencer leur rapport au monde du travail~~, ~~ce que~~ Meyers, Glaser et MacDonald ~~dans~~ ''On the front lines of welfare delivery: are workings implementing policy reforms?'' ~~publié en~~ 1998 ~~résument comme {{citation\|~~promote work over welfare and self-sufficiency over welfare dependence}}. ~~Le contenu est~~ un ~~mélange d’incitations au travail et de désincitations à l’aide~~ sociale. ~~C’est~~ un ~~programme de changement de la politique~~ sociale ~~avec un passage du~~ WELFARE au WORKFARE (« It always pays to work! »). ~~Pour pouvoir mettre en œuvre cette réforme~~, ~~il faut convaincre les bénéficiaires~~, ~~mais aussi des~~ SLB ~~pour relayer la réforme~~.		In questo caso di studio, la riforma analizzata è la "WORK PAYS". I beneficiari della riforma sono coloro che ricevono denaro dall'AFDC (Aid to Families with Dependent Children, AFDC). L'obiettivo è quello di influenzare il loro rapporto con il mondo del lavoro, che Meyers, Glaser e MacDonald in ''On the front lines of welfare delivery: are workings implementing policy reforms?'' pubblicato nel 1998 sintetizza come "promote work over welfare and self-sufficiency over welfare dependence". Il contenuto è un mix di incentivi al lavoro e disincentivi all'assistenza sociale. Si tratta di un programma di cambiamento della politica sociale con una transizione da WELFARE a WORKFARE ("It always pays to work!"). Per poter attuare questa riforma, è necessario convincere i beneficiari, ma anche le SLB a sostituirsi alla riforma.

	~~Les questions de recherche sont de savoir qu’est-ce que~~ la ~~politique «~~ WORK PAYS ~~» implique pour le travail des SLB locaux et quelles activités sont théoriquement attendues d’eux~~ ? ~~D’autre part~~, ~~une autre question est quelles transactions~~/~~interactions ont effectivement eu lieu entre les~~ SLB ~~et les clients~~ (~~récipiendaires de l’AFDC~~) ~~et si celles-ci étaient-elles conformes aux objectifs principaux de la réforme~~.		Le domande di ricerca sono: cosa implica la politica del "WORK PAYS" per il lavoro delle LLS locali e quali attività ci si aspetta teoricamente da loro? D'altra parte, un'altra domanda è quali sono state effettivamente le operazioni/interazioni tra le SLB e i clienti (destinatari dell'AFDC) e se siano coerenti con i principali obiettivi della riforma.

	~~La démarche méthodologique est intéressante~~. La ~~première question de recherche est~~ la ~~construction d’un modèle hypothétique des relations~~ SLB-~~clients~~. La ~~deuxième question est l’analyse du contenu des interactions et des entretiens de face-à-face~~ SLB-~~clients dans quatre comtés représentatifs~~, ~~avec des observations des interactions de face-à-face et des entretiens~~ semi-~~directifs avec des~~ SLB.		L'approccio metodologico è interessante. La prima questione di ricerca è la costruzione di un ipotetico modello di relazioni SLB-cliente. La seconda domanda è l'analisi del contenuto delle interazioni SLB-client e delle interviste faccia a faccia in quattro paesi rappresentativi, con osservazioni delle interazioni faccia a faccia e interviste semi-direttive con le SLB.

	~~Les principaux résultats de la première question sont que les~~ SLB ~~doivent transmettre des informations spécifiques à savoir l’existence de nouvelles règles~~, ~~les nouvelles opportunités de combinaison~~ WORK-WELFARE, ~~les nouveaux programmes d’entraînement~~/~~soutien ainsi que les relations complexes entre programmes~~. ~~Les~~ SLB ~~doivent utiliser une discrétion « positive » afin de faire comprendre le changement de~~ la ~~politique et individualiser le traitement des clients~~.		I principali risultati della prima domanda sono che le SLB devono trasmettere informazioni specifiche come l'esistenza di nuove regole, nuove opportunità di combinazione WORK-WELFARE, nuovi programmi di formazione/sostegno e complesse relazioni tra i programmi. I SLB devono usare la discrezione "positiva" per comunicare il cambiamento di polizza e personalizzare il trattamento del cliente.

	~~Les principaux résultats de l’étude empirique sont de savoir si les~~ SLB ~~ont transmis ces informations~~. ~~Les résultats sont que cela se passe rarement~~, ~~le mot d’ordre «~~ it pays to work ~~» n’est jamais mentionné et la domination de l’ancienne culture~~ (test ~~de l’éligibilité~~) ~~est persistante~~. ~~Selon~~ un ~~agent d’un service étudié~~, ~~{{citation\|~~It would be a waste of time to tell every client about those work programs. They are not thinking about work when they come in here. They want their check}}.		I principali risultati dello studio empirico sono se i SLB hanno fornito queste informazioni. I risultati sono che questo accade raramente, lo slogan "it pays to work" non viene mai menzionato e il dominio della vecchia cultura (test di idoneità) è persistente. Secondo un agente di un servizio studiato, "It would be a waste of time to tell every client about those work programs. They are not thinking about work when they come in here. They want their check".

	<gallery mode="packed" widths="300px" heights="250px">		<gallery mode="packed" widths="300px" heights="250px">
	app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 1.png\|		app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 1.png\|
	app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 2.png\|		app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 2.png\|
	</gallery>		</gallery>Alla domanda se le SLB hanno esercitato la loro discrezionalità positiva, vediamo che c'è un uso molto raro (solo il 25% delle interazioni - vedi Tabella 2) e una perpetuazione delle interazioni "di routine". Per spiegare questi risultati, occorre comprendere che vi è un'inadeguatezza delle risorse disponibili e un'incompatibilità con il ruolo professionale.

	~~À la question est-ce que les~~ SLB ~~ont exercé leur discrétion positive, on voit qu’il y a~~ un ~~usage très peu courant (25% des interactions seulement – cf~~. ~~Table 2) et une perpétuation d’interactions « routinisées »~~. ~~Pour expliquer ces résultats~~, ~~il faut comprendre qu’il y~~ a ~~une inadaptation des ressources à disposition et une incompatibilité avec le rôle professionnel~~.		Le conclusioni affrontano due questioni. Che dire dell'attuazione della politica del "WORK PAYS"? Sì a livello tecnico e giuridico, ma non sul campo (scarsa conformità delle transazioni SLB/cliente con gli obiettivi politici). Questo studio dimostra che questa non è una cattiva volontà della SLB. La spiegazione proposta è più interessante se si utilizzano condizioni di lavoro diverse. Ci sono le condizioni di lavoro. Gli autori dimostrano che gli agenti non hanno avuto il tempo di svolgere i nuovi compiti nello stesso orario di lavoro. C'era anche un problema di denaro. Inoltre, non esistevano indicatori di rendimento per le nuove missioni, cosicché l'impegno per una nuova cultura non comportava alcun rischio per le SLB durante la valutazione dei vecchi compiti. Ci sono vari fattori che possono essere evidenziati in termini di condizioni di lavoro, di attaccamento a una cultura antica e di incomprensione della nuova visione dello stato sociale.

	Les conclusions interrogent deux questions. Quid de la mise en œuvre de la politique « WORK PAYS » ? Oui au niveau technique et légal, mais non au niveau du terrain (faible conformité des transactions SLB/clients avec les objectifs de la politique). Cette étude montre que ce n’est pas une mauvaise volonté des SLB. L’explication mise en avant est plus intéressante faisant appel à différentes conditions de travail. Il y a les conditions de travail. Les auteurs montrent que les agents n’avaient pas le temps à disposition pour accomplir les nouvelles tâches dans un même temps de travail. Il y avait également un problème d’argent. En plus, il n’y avait aucun indicateur de performance portant sur les nouvelles missions faisant que l’attachement à une nouvelle culture ne comporte aucune prise de risque pour les SLB alors qu’ils étaient évalués sur les anciennes tâches. Il y a différents facteurs que l’on peut mettre en avant relevant des conditions de travail, de l’attachement à une ancienne culture et relevant à une incompréhension de la nouvelle vision de l’État social.		= Contributi e limiti dell'approccio =

	= ~~Apports et limites de l’approche~~ =

	Les apports de ces approches à l’étude de l’administration publique sont l’analyse de la désagrégation du concept d’administration publique (AP), c’est une manière de réhabiliter les petits fonctionnaires, donner de l’intérêt pour le fonctionnement concret et quotidien de l’administration publique, ou encore donner une perspective dynamique et relationnelle de l’administration publique.		Les apports de ces approches à l’étude de l’administration publique sont l’analyse de la désagrégation du concept d’administration publique (AP), c’est une manière de réhabiliter les petits fonctionnaires, donner de l’intérêt pour le fonctionnement concret et quotidien de l’administration publique, ou encore donner une perspective dynamique et relationnelle de l’administration publique.

Arthur : /* « Policy making role » : deux dimensions */

2019-01-20T15:03:05Z

« Policy making role » : deux dimensions

Voir les modifications

Arthur : /* Condizioni di lavoro delle SLB */

2019-01-20T14:59:08Z

Condizioni di lavoro delle SLB

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	== Condizioni di lavoro delle SLB ==		== Condizioni di lavoro delle SLB ==

	~~Nous allons mettre l’accent sur cinq dimensions particulières cruciales~~ :		Ci concentreremo su cinque dimensioni specifiche fondamentali:
	*~~inadéquation chronique des ressources~~, ~~car~~ la ~~demande de services tend à dépasser l’offre~~ (à coping ~~strategies~~) : ~~les~~ SLB ~~n’ont pas assez de ressources afin de couvrir l’ensemble des besoins auxquels ils devraient répondre~~. ~~Ils n’arrivent pas à couvrir l’ensemble des besoins~~. Lipsky ~~parle d’élasticité de la demande~~. La ~~demande d’action publique est basée sur celle des citoyens~~. Lipsky ~~montre de manière convaincante qu’il y a toujours une insuffisance de l’offre par rapport à la demande~~. ~~Par exemple~~, ~~une nouvelle offre de logement va créer une adéquation du côté de la demande des citoyens~~. La ~~demande d’action publique excède toujours l’offre de prestations ou de services~~. ~~Les~~ SLB ~~se trouvent dans une position où ils doivent systématiquement rationner une offre~~. ~~Dans le domaine des politiques sociales~~, ~~cela vise à renverser le problème~~. La ~~question n’est pas de savoir quelle est~~ la ~~bonne mesure pour le bénéficiaire~~, ~~mais quel est le bon bénéficiaire pour~~ la ~~mesure~~. ~~Des~~ coping ~~strategies sont des stratégies qui permettent de « faire avec »~~.		*insufficienza cronica delle risorse, in quanto la domanda di servizi tende a superare l'offerta (strategie di coping): le SLB non dispongono di risorse sufficienti a coprire tutti i bisogni che dovrebbero soddisfare. Non sono in grado di coprire tutte le esigenze. Lipsky parla dell'elasticità della domanda. La domanda di azione pubblica si basa su quella dei cittadini. Lipsky dimostra in modo convincente che c'è sempre una carenza di offerta in relazione alla domanda. Ad esempio, una nuova offerta di alloggi creerà una corrispondenza sul lato della domanda della popolazione. La domanda di azione pubblica supera sempre l'offerta di servizi o servizi. I SLB sono in una posizione in cui devono razionare sistematicamente un'offerta. Nel campo delle politiche sociali, ciò mira ad invertire il problema. La questione non è quale sia la misura giusta per il beneficiario, ma qual è il beneficiario giusto per la misura. Le strategie di coping sono strategie che permettono di "affrontarle".
	*~~ambiguïté~~/~~conflictualité des buts politiques et organisationnels~~ : ~~les~~ SLB ~~font face à des objectifs qui peuvent être ambigus~~, ~~pas très précis ou dans d’autres cas~~, ~~qui peuvent être contradictoires~~. ~~Certains objectifs peuvent insister sur la mission de service publique~~, ~~d’autres objectifs vont insister sur la réduction des coûts~~. ~~C’est~~ un ~~élément structurel dans le travail des~~ SLB.		*ambiguità/conflitto di obiettivi politici e organizzativi: le SLB devono affrontare obiettivi che possono essere ambigui, non molto specifici o, in altri casi, possono essere contraddittori. Alcuni obiettivi possono insistere sulla missione di servizio pubblico, altri sulla riduzione dei costi. Si tratta di un elemento strutturale nel lavoro del SLB.
	*~~impossibilité~~/~~difficulté à mesurer leur performance~~: ~~tout n’est pas quantifiable~~. ~~Certaines choses se mesurent beaucoup plus facilement que d’autres~~. ~~On peut mesurer les outputs~~, ~~à savoir~~ la ~~production administrative~~, ~~mais on ne peut pas mesure l’outcome qui est le résultat pour~~ la ~~société~~. ~~Très souvent~~, ~~les~~ SLB ~~aimeraient mettre en avant les éléments qui sont difficiles à mesurer~~.		*incapacità/difficoltà a misurare le loro prestazioni: non tutto è quantificabile. Alcune cose sono molto più facili da misurare di altre. Possiamo misurare i risultati, cioè la produzione amministrativa, ma non possiamo misurare il risultato, che è il risultato per la società. Molto spesso, le SLB vorrebbero mettere in evidenza elementi difficili da misurare.
	*~~nature paradoxale des « clients »~~ (~~ils ne peuvent pas s’adresser ailleurs~~ + ~~coopération active requise~~) : ~~c’est une nature qui est paradoxale~~. ~~Les clients des~~ SLB ~~ne peuvent aller vers des administrations alternatives~~. ~~On parle de « clients »~~, ~~mais ce ne sont pas des clients volontaires et dans la plupart des cas, ils n’ont pas~~ le ~~choix de s’adresser ailleurs. Si on veut changer les gens~~ (~~« people changing »~~) ~~il doit y avoir une coopération de~~ la ~~personne~~, si ~~ce qui est attendu est que~~ la ~~personne soit partie prenante~~, ~~le résultat de l’action devient plus problématique imprévisible parce que cela dépend aussi de la bonne volonté de la personne~~.		*paradossale natura dei "clienti" (non possono rivolgersi altrove + è necessaria una cooperazione attiva): è paradossale. I clienti SLB non possono rivolgersi ad amministrazioni alternative. Parliamo di "clienti", ma non sono clienti volontari e nella maggior parte dei casi non hanno altra scelta che andare altrove. Se vogliamo cambiare le persone ("le persone che cambiano") ci deve essere la collaborazione della persona, se ci si aspetta che la persona sia uno stakeholder, il risultato dell'azione diventa più problematico e imprevedibile perché dipende anche dalla buona volontà della persona.
	*~~nature du rôle des~~ SLB : ~~le rôle de catégorisation~~ (« people-processing ») ~~est~~ un ~~rôle qui doit s’accommoder du rôle d’aide et de soutien aux personnes~~. ~~D’autre part~~, le SLB a un ~~rôle-frontière~~ (~~« boundary actors »~~) ~~se trouvant en position d’intermédiaires qui est par la même~~, ~~forcement délicate~~.		*natura del ruolo delle SLB: il ruolo della categorizzazione ("people-processing") è un ruolo che deve essere conciliato con il ruolo di aiutare e sostenere le persone. D'altra parte, l'SLB ha un ruolo di confine ("attori di confine") nella posizione di intermediari, che è anche, necessariamente, delicata.

	== ~~Thèse~~ centrale : « street-level bureaucrats as policy makers » ==		== Tesi centrale : « street-level bureaucrats as policy makers » ==

	La ~~thèse~~ centrale de Lipsky ~~est très~~ forte. ~~Les décisions des SLB ne vont pas de soi~~, ~~ce ne sont pas des applications mécaniques~~, ~~parfois, il faut trouver des stratégies pour s’en sortir et donc les SLB vont établir des routines et des stratégies qui sont propres pour gérer des conditions de travail~~. ~~Ces décisions~~, ~~ces routines~~, ~~ces stratégies et ces astuces mises en œuvre par les~~ SLB ~~deviennent la « politique publique »~~. ~~Pour~~ Lipsky, ~~afin de comprendre~~ la ~~politique publique~~, ~~il faut regarder les pratiques sur~~ le ~~terrain et voir quel type de prestation est, dans les faits, délivrés aux citoyens~~. ~~C’est une thèse qui parle de policy-makers~~.		La tesi centrale di Lipsky è molto forte. Le decisioni dei GLA non sono ovvie, non sono applicazioni meccaniche, a volte è necessario trovare strategie per andare avanti e quindi i GLA stabiliscono routine e strategie specifiche per la gestione delle condizioni di lavoro. Queste decisioni, routine, strategie e trucchi messi in atto dalle SLB diventano "politiche pubbliche". Per Lipsky, per comprendere la politica pubblica, è necessario esaminare le pratiche sul campo e vedere che tipo di servizio viene effettivamente fornito ai cittadini. E' una tesi sui responsabili politici.

	{{citation bloc\|I argue that the decisions of street-level bureaucrats, the routines they establish, and the devices they invent to cope with uncertainties and work pressures, effectively become the public policies they carry out. I argue that public policy is not best understood as made in legislatures or top-floor suites of high-ranking administrators, because in important ways it is actually made in the crowded offices and daily encounters of street-level workers.}}		{{citation bloc\|I argue that the decisions of street-level bureaucrats, the routines they establish, and the devices they invent to cope with uncertainties and work pressures, effectively become the public policies they carry out. I argue that public policy is not best understood as made in legislatures or top-floor suites of high-ranking administrators, because in important ways it is actually made in the crowded offices and daily encounters of street-level workers.}}

Arthur : /* Il ruolo fondamentale della SLB nella politica pubblica */

2019-01-20T14:57:52Z

Il ruolo fondamentale della SLB nella politica pubblica

← Version précédente		Version du 20 janvier 2019 à 16:57
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	== Il ruolo fondamentale della SLB nella politica pubblica ==		== Il ruolo fondamentale della SLB nella politica pubblica ==

	~~Les fonctionnaires de guichets sont ceux qui incarnent l’État aux yeux des citoyens~~, ~~ils ont en relation directe avec les citoyens et représentent l’État aux yeux des citoyens~~. ~~C’est une situation délicate où ils doivent satisfaire les citoyens et mettre en œuvre les politiques publiques~~. ~~Ils sont appelés à prendre des décisions importantes~~ :		I funzionari di sportello sono coloro che incarnano lo Stato agli occhi dei cittadini, hanno un rapporto diretto con i cittadini e rappresentano lo Stato agli occhi dei cittadini. Si tratta di una situazione delicata in cui devono soddisfare i cittadini e attuare le politiche pubbliche. Essi sono chiamati a prendere decisioni importanti:
	*~~redistribution~~/~~allocation de ressources et de services~~ : ~~on peut distinguer deux rôles à savoir~~ un ~~rôle de fournisseur des prestations et des services~~ (~~people supporting~~) [1] ~~et le rôle de déterminer qui a droit aux prestations ou pas~~ (gatekeeper) [2]. ~~Allouer les ressources veut dire aussi vérifier si les personnes sont éligibles pour recevoir les prestations ou accéder aux services~~.		* ridistribuzione/assegnazione di risorse e servizi: si possono distinguere due ruoli: un ruolo come fornitore di prestazioni e servizi (persone che sostengono)[1] e il ruolo di determinare chi ha diritto alle prestazioni o meno (gatekeeper)[2]. Assegnare le risorse significa anche verificare se le persone possono beneficiare di prestazioni o di servizi di accesso.
	*~~fonction de contrôle social~~ : le ~~SLB est là pour contrôler que les personnes répondent aux injonctions de l’administration publique à savoir si~~ la ~~personne s’est bien conformée aux normes sociales~~. ~~Si les changes n’ont pas le comportement adéquat~~, le SLB ~~se donne comme mission de socialiser les gens afin de les remettre dans~~ le ~~droit chemin des normes sociales~~. ~~Les personnes qui ne jouent pas le jeu peuvent être sanctionnées~~.		* funzione di controllo sociale: l'SLB è lì per controllare che le persone rispettino le ingiunzioni della pubblica amministrazione per sapere se la persona ha rispettato gli standard sociali. Se i cambiamenti non hanno il giusto comportamento, la missione dell'SLB è quella di socializzare le persone per rimetterle sulla strada giusta delle norme sociali. Le persone che non giocano al gioco possono essere punite.
			Attraverso le loro decisioni, i GLA sono in contatto diretto con la vita di persone che hanno un'influenza diretta sulla vita e sulle esperienze delle persone. La decisione delle SLB deve tener conto delle esperienze delle persone, la decisione deve essere adattata e adattata alle circostanze individuali o locali. Questo lavoro è ben lontano dalle regole burocratiche impersonali e generali che sarebbero le stesse per tutti. È un lavoro difficile da standardizzare e taylorizzare.
	~~À travers leurs décisions~~, ~~les SLB sont en prise directe avec les vies des personnes ayant une influence directe sur~~ la ~~vie et le vécu des personnes~~. ~~Il faut que la décision des~~ SLB ~~prenne en compte le vécu des personnes~~, la ~~décision doit être adaptée et ajustée aux circonstances individuelles ou locales~~. ~~Ce travail est éloigné des règles bureaucratiques impersonnelles et générales qui seraient les mêmes pour tout~~ le ~~monde~~. ~~C’est~~ un ~~travail~~ difficile ~~à standardiser et à tayloriser~~.

	{{citation bloc\|In delivering policy, street-level bureaucrats make decisions about people that affect their life chances. (...) In short, the reality of the work of SLB could hardly be farther from the bureaucratic ideal of impersonal detachment in decision-making.}}		{{citation bloc\|In delivering policy, street-level bureaucrats make decisions about people that affect their life chances. (...) In short, the reality of the work of SLB could hardly be farther from the bureaucratic ideal of impersonal detachment in decision-making.}}

	== ~~Les conditions de travail des~~ SLB ==		== Condizioni di lavoro delle SLB ==

	Nous allons mettre l’accent sur cinq dimensions particulières cruciales :		Nous allons mettre l’accent sur cinq dimensions particulières cruciales :

Arthur : /* La teoria della Street-Level Bureaucracy (SLB) */

2019-01-20T14:57:00Z

La teoria della Street-Level Bureaucracy (SLB)

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	L'autore pionieristico di questa teoria è Lipsky che pubblica ''Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services''nel 1980 e ristampato nel 2010.		L'autore pionieristico di questa teoria è Lipsky che pubblica ''Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services''nel 1980 e ristampato nel 2010.

	~~Qu’est-ce que~~ la street-level bureaucracy ? Lipsky ~~le définit comme les~~ {{citation\|Public service agencies that employ a significant number of street-level bureaucrats in proportion to their work force.}}		Che cos'è la street-level bureaucracy ? Lipsky lo definisce come {{citation\|Public service agencies that employ a significant number of street-level bureaucrats in proportion to their work force.}}

	~~Qu’est-ce que les~~ street-level bureaucrats ~~Ce sont les~~ {{citation\|Public service workers who interact directly with citizens in the course of their jobs, and who have substantial discretion in the execution of their work}}. ~~Ce sont tous ceux qui sont engagés dans la fourniture de services publics~~. Lipsky distingue ~~trois éléments qui sont des caractéristiques communes générales à tous les~~ SLB :		Cosa sono i street-level bureaucrats? Sono i {{citation\|Public service workers who interact directly with citizens in the course of their jobs, and who have substantial discretion in the execution of their work}}. Sono tutti coloro che si occupano della fornitura di servizi pubblici. Lipsky distingue tre elementi che sono caratteristiche comuni a tutte le SLB:
	*~~interactions directes et régulières avec les citoyens~~ : ~~ce sont toutes les professions qui vont donner accès à un certain nombre d‘action et de services étant face aux citoyens dans l’optique de la fourniture de ce service~~ ;		*interazioni dirette e regolari con i cittadini: tutte le professioni daranno accesso a una serie di azioni e servizi che i cittadini devono affrontare per fornire questo servizio;
	*~~pouvoir discrétionnaire dans le cadre de cette relation~~ : il ~~y a toujours un pouvoir discrétionnaire à l’œuvre s’exerçant à travers le jugement de la personne concernée~~ ;		*potere discrezionale in questo rapporto: c'è sempre discrezione sul lavoro attraverso il giudizio dell'interessato;
	*~~autonomie relative vis-à-vis de leur organisation~~ : ~~il y a une autonomie relative~~, ~~mais il y~~ a ~~toujours une forme d’autonomie vis-à-vis de l’organisation à laquelle ils appartiennent~~.		*autonomia relativa rispetto alla loro organizzazione: c'è un'autonomia relativa, ma c'è sempre una forma di autonomia rispetto all'organizzazione a cui appartengono.

	== ~~Rôle fondamental des~~ SLB ~~dans les politiques publiques~~ ==		== Il ruolo fondamentale della SLB nella politica pubblica ==

	Les fonctionnaires de guichets sont ceux qui incarnent l’État aux yeux des citoyens, ils ont en relation directe avec les citoyens et représentent l’État aux yeux des citoyens. C’est une situation délicate où ils doivent satisfaire les citoyens et mettre en œuvre les politiques publiques. Ils sont appelés à prendre des décisions importantes :		Les fonctionnaires de guichets sont ceux qui incarnent l’État aux yeux des citoyens, ils ont en relation directe avec les citoyens et représentent l’État aux yeux des citoyens. C’est une situation délicate où ils doivent satisfaire les citoyens et mettre en œuvre les politiques publiques. Ils sont appelés à prendre des décisions importantes :

Arthur le 20 janvier 2019 à 14:55

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	~~Nous allons aborder le pouvoir de mise en œuvre~~, ~~à savoir le pouvoir des agents de terrain qui sont chargés de mettre en œuvre les politiques publiques pour selon nous allons le faire à travers~~ la ~~street-level bureaucracy~~. ~~Cette théorie~~ va ~~loin~~, ~~elle fut énoncée par~~ Lipsky ~~allant même jusqu’à~~ dire ~~que ceux qui vont faire la politique publique sont les~~ SLB.		Affronteremo il potere di attuazione, vale a dire il potere degli agenti sul campo che sono responsabili dell'attuazione delle politiche pubbliche, perché, secondo noi, lo faranno attraverso la burocrazia a livello di strada. Questa teoria va lontano, è stato affermato da Lipsky arrivando persino a dire che coloro che faranno politica pubblica sono i SLB.

	{{Translations		{{Translations
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	= La ~~théorie de la~~ Street-Level Bureaucracy (SLB) =		= La teoria della Street-Level Bureaucracy (SLB) =

	~~L’auteur pionnier de cette théorie est~~ Lipsky ~~qui publie~~ ''Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services'' en 1980 ~~et réédité en~~ 2010.		L'autore pionieristico di questa teoria è Lipsky che pubblica ''Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services''nel 1980 e ristampato nel 2010.

	Qu’est-ce que la street-level bureaucracy ? Lipsky le définit comme les {{citation\|Public service agencies that employ a significant number of street-level bureaucrats in proportion to their work force.}}		Qu’est-ce que la street-level bureaucracy ? Lipsky le définit comme les {{citation\|Public service agencies that employ a significant number of street-level bureaucrats in proportion to their work force.}}

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| professeurs = [[Jean-Michel Bonvin]]<ref>[https://www.unige.ch/sciences-societe/ideso/membres/bonvin/ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève]</ref> <br> [[Frédéric Varone]]<ref>[https://unige.ch/sciences-societe/speri/membres/frederic-varone/ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève]</ref><ref>[https://unige.ch/sciences-societe/speri/files/7413/9644/3562/Varone-curriculum_vitae-042014.pdf CV de Frédéric Varone en français]</ref>
| assistants =
| enregistrement =
| cours = [[Administration et politiques publiques]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>
| lectures =
*[[Qu’est-ce qu’une administration publique ?]]
*[[Les auteurs classiques : Weber, Taylor et Fayol]]
*[[L’administration fédérale suisse : un aperçu]]
*[[Critique sociologique du modèle bureaucratique : Crozier et Friedberg]]
*[[Critiques psychosociologiques : l’école des Ressources Humaines et les théories de la motivation]]
*[[Les structures administratives]]
*[[La fonction publique]]
*[[Administration et décision politique]]
*[[Administration et groupes d’intérêt]]
*[[Administration et mise en œuvre des politiques publiques]]
*[[Le contrôle de l’administration publique : le Cour des comptes au sein du système genevois]]
*[[La Nouvelle Gestion Publique]]
}}

Nous allons aborder le pouvoir de mise en œuvre, à savoir le pouvoir des agents de terrain qui sont chargés de mettre en œuvre les politiques publiques pour selon nous allons le faire à travers la street-level bureaucracy. Cette théorie va loin, elle fut énoncée par Lipsky allant même jusqu’à dire que ceux qui vont faire la politique publique sont les SLB.

{{Translations
| en = Administration and implementation of public policies
| es = Administración e implementación de políticas públicas
| fr = Administration et mise en œuvre des politiques publiques
}}

= La théorie de la Street-Level Bureaucracy (SLB) =

L’auteur pionnier de cette théorie est Lipsky qui publie ''Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services'' en 1980 et réédité en 2010.

Qu’est-ce que la street-level bureaucracy ? Lipsky le définit comme les {{citation|Public service agencies that employ a significant number of street-level bureaucrats in proportion to their work force.}}

Qu’est-ce que les street-level bureaucrats Ce sont les {{citation|Public service workers who interact directly with citizens in the course of their jobs, and who have substantial discretion in the execution of their work}}. Ce sont tous ceux qui sont engagés dans la fourniture de services publics. Lipsky distingue trois éléments qui sont des caractéristiques communes générales à tous les SLB :
*interactions directes et régulières avec les citoyens : ce sont toutes les professions qui vont donner accès à un certain nombre d‘action et de services étant face aux citoyens dans l’optique de la fourniture de ce service ;
*pouvoir discrétionnaire dans le cadre de cette relation : il y a toujours un pouvoir discrétionnaire à l’œuvre s’exerçant à travers le jugement de la personne concernée ;
*autonomie relative vis-à-vis de leur organisation : il y a une autonomie relative, mais il y a toujours une forme d’autonomie vis-à-vis de l’organisation à laquelle ils appartiennent.

== Rôle fondamental des SLB dans les politiques publiques ==

Les fonctionnaires de guichets sont ceux qui incarnent l’État aux yeux des citoyens, ils ont en relation directe avec les citoyens et représentent l’État aux yeux des citoyens. C’est une situation délicate où ils doivent satisfaire les citoyens et mettre en œuvre les politiques publiques. Ils sont appelés à prendre des décisions importantes :
*redistribution/allocation de ressources et de services : on peut distinguer deux rôles à savoir un rôle de fournisseur des prestations et des services (people supporting) [1] et le rôle de déterminer qui a droit aux prestations ou pas (gatekeeper) [2]. Allouer les ressources veut dire aussi vérifier si les personnes sont éligibles pour recevoir les prestations ou accéder aux services.
*fonction de contrôle social : le SLB est là pour contrôler que les personnes répondent aux injonctions de l’administration publique à savoir si la personne s’est bien conformée aux normes sociales. Si les changes n’ont pas le comportement adéquat, le SLB se donne comme mission de socialiser les gens afin de les remettre dans le droit chemin des normes sociales. Les personnes qui ne jouent pas le jeu peuvent être sanctionnées.

À travers leurs décisions, les SLB sont en prise directe avec les vies des personnes ayant une influence directe sur la vie et le vécu des personnes. Il faut que la décision des SLB prenne en compte le vécu des personnes, la décision doit être adaptée et ajustée aux circonstances individuelles ou locales. Ce travail est éloigné des règles bureaucratiques impersonnelles et générales qui seraient les mêmes pour tout le monde. C’est un travail difficile à standardiser et à tayloriser.

{{citation bloc|In delivering policy, street-level bureaucrats make decisions about people that affect their life chances. (...) In short, the reality of the work of SLB could hardly be farther from the bureaucratic ideal of impersonal detachment in decision-making.}}

== Les conditions de travail des SLB ==

Nous allons mettre l’accent sur cinq dimensions particulières cruciales :
*inadéquation chronique des ressources, car la demande de services tend à dépasser l’offre (à coping strategies) : les SLB n’ont pas assez de ressources afin de couvrir l’ensemble des besoins auxquels ils devraient répondre. Ils n’arrivent pas à couvrir l’ensemble des besoins. Lipsky parle d’élasticité de la demande. La demande d’action publique est basée sur celle des citoyens. Lipsky montre de manière convaincante qu’il y a toujours une insuffisance de l’offre par rapport à la demande. Par exemple, une nouvelle offre de logement va créer une adéquation du côté de la demande des citoyens. La demande d’action publique excède toujours l’offre de prestations ou de services. Les SLB se trouvent dans une position où ils doivent systématiquement rationner une offre. Dans le domaine des politiques sociales, cela vise à renverser le problème. La question n’est pas de savoir quelle est la bonne mesure pour le bénéficiaire, mais quel est le bon bénéficiaire pour la mesure. Des coping strategies sont des stratégies qui permettent de « faire avec ».
*ambiguïté/conflictualité des buts politiques et organisationnels : les SLB font face à des objectifs qui peuvent être ambigus, pas très précis ou dans d’autres cas, qui peuvent être contradictoires. Certains objectifs peuvent insister sur la mission de service publique, d’autres objectifs vont insister sur la réduction des coûts. C’est un élément structurel dans le travail des SLB.
*impossibilité/difficulté à mesurer leur performance: tout n’est pas quantifiable. Certaines choses se mesurent beaucoup plus facilement que d’autres. On peut mesurer les outputs, à savoir la production administrative, mais on ne peut pas mesure l’outcome qui est le résultat pour la société. Très souvent, les SLB aimeraient mettre en avant les éléments qui sont difficiles à mesurer.
*nature paradoxale des « clients » (ils ne peuvent pas s’adresser ailleurs + coopération active requise) : c’est une nature qui est paradoxale. Les clients des SLB ne peuvent aller vers des administrations alternatives. On parle de « clients », mais ce ne sont pas des clients volontaires et dans la plupart des cas, ils n’ont pas le choix de s’adresser ailleurs. Si on veut changer les gens (« people changing ») il doit y avoir une coopération de la personne, si ce qui est attendu est que la personne soit partie prenante, le résultat de l’action devient plus problématique imprévisible parce que cela dépend aussi de la bonne volonté de la personne.
*nature du rôle des SLB : le rôle de catégorisation (« people-processing ») est un rôle qui doit s’accommoder du rôle d’aide et de soutien aux personnes. D’autre part, le SLB a un rôle-frontière (« boundary actors ») se trouvant en position d’intermédiaires qui est par la même, forcement délicate.

== Thèse centrale : « street-level bureaucrats as policy makers » ==

La thèse centrale de Lipsky est très forte. Les décisions des SLB ne vont pas de soi, ce ne sont pas des applications mécaniques, parfois, il faut trouver des stratégies pour s’en sortir et donc les SLB vont établir des routines et des stratégies qui sont propres pour gérer des conditions de travail. Ces décisions, ces routines, ces stratégies et ces astuces mises en œuvre par les SLB deviennent la « politique publique ». Pour Lipsky, afin de comprendre la politique publique, il faut regarder les pratiques sur le terrain et voir quel type de prestation est, dans les faits, délivrés aux citoyens. C’est une thèse qui parle de policy-makers.

{{citation bloc|I argue that the decisions of street-level bureaucrats, the routines they establish, and the devices they invent to cope with uncertainties and work pressures, effectively become the public policies they carry out. I argue that public policy is not best understood as made in legislatures or top-floor suites of high-ranking administrators, because in important ways it is actually made in the crowded offices and daily encounters of street-level workers.}}

== « Policy making role » : deux dimensions ==

Cette thèse ce décline en deux dimensions principales.

1) Pouvoir discrétionnaire dans les décisions concernant les citoyens à Définition large de la notion de « discrétion »

La discrétion est la « liberté d’agir et de juger par soi-même ». Il y a la possibilité au moment de l’application d’une règle d’interpréter cette règle dans un certain sens. Le SLB a toujours un pouvoir discrétionnaire qui parfois peut lui être reconnu clairement, parfois non-informel. La capacité d’interprétation d’une règle est {{citation|la flexibilité de décider de quelque chose au sein d’un cadre plus général de règles}}. Il y a un pouvoir discrétionnaire dans l’application d’une politique publique. Les décisions peuvent affecter profondément la vie des citoyens.

Pour Adler et Asquith dans ''Discretion and power'' publié en 1993, le pouvoir discrétionnaire appliqué aux agents de la fonction publique est « A public official has discretion whenever the effective limits of his power leave him free to make a choice among possible courses of action or inaction ». Les SLB ont un pouvoir discrétionnaire dans la détermination de la nature, du volume et de la qualité des prestations à fournir et des sanctions à infliger.

Le pouvoir discrétionnaire des SLB n’est pas du tout la liberté totale. C’est un pouvoir qui s’inscrit dans un contexte où de nombreuses normes et règles existent venant contraindre et encadrer le pouvoir discrétionnaire des SLB avec un cadre législatif, un cadre règlementaire, des règles d’organisation, des directives de la hiérarchie, des procédures, mais aussi des normes et des valeurs au niveau du groupe organisationnel et du groupe professionnel. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de préférences personnelles, mais qu’elles peuvent intervenir dans un contexte. C’est au milieu de ces éléments que le SLB est appelé à exercer son activité.

La question est de savoir quel type de contrôle démocratique peut être exercé sur le SLB. La capacité de contrôle est souvent faible pour deux raisons principales :
*asymétrie d’informations : le pouvoir politique n’a pas les informations suffisantes sur l’activité de terrain des SLB pour pouvoir contrôler de manière efficace les activités.
*difficulté de tout visibiliser pour le pouvoir politique : le pouvoir politique ne peut visibiliser que certains aspects du travail des SLB, mais il ne peut visibiliser l’ensemble du travail des SLB.

De par ces deux éléments, la possibilité du pouvoir des autorités de contrôler les SLB est limitée selon Lipsky. Meyers et Vorsanger montrent dans le chapitre XIX intitulé ''Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'' de l’ouvrage ''Handbook of public administration'' publié en 2003 que les SLB agissent dans un contexte de nature contraignante. Concernant les règles organisationnelles, dans toutes les organisations, il y a une abondance de règles et de procédures afin d’essayer de contrôler le travail des SLB. Souvent, il y a une abondance telle de règles qu’il est impossible d’obéir à toutes les règles, ils ont un pouvoir de sélectionner les règles dont ils vont se servir. Dans la plupart des organisations ou des services où il y a des SLB, il y a une insuffisance de ressources. Dans ce cas, il faut trouver une stratégie pour contourner l’inadéquation des ressources. Souvent, cela vise à sélectionner les bénéficiaires qui vont permettre d’atteindre les meilleurs résultats. Une autre possibilité est d’adopter des formes de routinisation de leur travail. On ne va pas individualiser la prestation aux circonstances individuelles et personnes de toutes les personnes, on va plutôt faire de la routine en privilégiant une application bureaucratique du travail de terrain. Il y a une difficulté à contrôler complètement le SLB, mais en même temps, le SLB ne peut pas faire tout ce qu’il veut, la discrétion est un pouvoir relatif. Pour Lipsky, « discretion is formally circumscribed by rules and relatively close supervision ».

2) Autonomie relative des SLB par rapport à l’autorité de l’organisation

Pour Lipsky, il y a divergence d’intérêts et de ressources à disposition entre les SLB et les chefs de service ou les managers. À partir du moment où ils n’ont pas les mêmes intérêts, il y a un potentiel de résistance pour résister aux injonctions des chefs de service voire au contenu des politiques publiques.

Par les stratégies et ressources de résistance
*refus d’accomplir certaines tâches : s’en tenir au cahier des charges ;
*s’en tenir au minimum requis ;
*accomplissement volontairement rigide du travail: ne pas communiquer des informations ;
*détention d’expertise-clé/information : volonté de monopoliser l’information ;
*position de faible observabilité des comportements : cela fait que ce qui se passe dans l’interaction de face à face est quelque chose qui très souvent peut rester dans le binôme, ne pas être observé et ne pas donner d’information au-dessus.

{{citation bloc|In street-level bureaucracies, the resources of lower-level workers are greater than those often possessed by subordinates in other work contexts »|Lipsky}}Il y a deux ordres de différences entre les SLB et les managers :
*priorités professionnelles: les managers vont estimer que la mission des SLB est d’atteindre des résultats qui correspondent aux buts de l’organisation (culture managériale) alors que les SLB privilégieraient une gestion de la charge de travail en adéquation avec les préférences personnelles ou les normes professionnelles (éthique personnelle ou culture professionnelle). Avec l’assurance chômage ; la norme managériale est de réinsérer les gens le plus rapidement possible. Les SLB qui sont au contact des chômeurs, des bénéficiaires, vont peut-être décider de prendre plus de temps dans le cadre d’appréciations personnelles. Le pouvoir discrétionnaire existe, mais il n’est pas toujours utilisé contre le pouvoir des managers ou les attentes des supérieurs hiérarchiques. Une première ligne de tension/conflit qui est que les mécanismes de gestion des cas (SLB) peuvent aller à l’encontre des buts de la politique ou de l’organisation (managers).
*intérêts propres : les managers ont intérêt à contrôler/réduire le pouvoir discrétionnaire des SLB à travers des directives ou encore limiter le contact des SLB avec les citoyens, alors que SLB vont tout faire pour maintenir/étendre leur autonomie professionnelle. Il y a une deuxième ligne de tension/conflit entre la défense des prérogatives discrétionnaires et contrôle managérial.

Le pouvoir de SLB est présenté par Lipsky comme étant très important, mais c’est un pouvoir qui existe et qui peut être toujours déployé dans différentes directions : {{citation|SLB will use existing regulations and administration provisions to circumvent reforms which limit their discretion}}.

Meyers et Vorsanger dans ''Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'' distinguent des enjeux normatifs et évaluatifs du pouvoir discrétionnaire des SLB :
*gouvernance démocratique : quelle légitimité démocratique du pouvoir discrétionnaire des SLB ? Cela interroge la légitimée à faire la politique. C’est question est très importante. Soit ils n’ont aucune légitimité, soit comme c’est eux qui ont le lien direct avec les citoyens et les usagers, c’est eux qui ont une expertise professionnelle et peuvent savoir quelle est la meilleure prestation, qualité de prestations ou de service la meilleure possible.
*égalité de traitement vs individualisation des prestations dans un contexte de limitation des ressources et de difficultés de contrôler la qualité des prestations : toute politique publique devrait viser à ce que tous les citoyens puissent accéder aux ressources. Il peut y avoir deux attitudes par rapport à cette tension, soit allant à l’encontre de l’égalité de traitement avec du privilège ou du favoritisme, ou on peut dire que ce sont des experts de leur champ et donc dans un contexte d’inadéquation des ressources. Il y a des SLB qui arrivent à faire en sorte que les prestations aillent vers les personnes qui en ont le plus besoin.
*rôle discrétionnaire des SLB et efficacité politique : si on estime que l’efficacité politique est la loyauté à la politique, à sa finalité et à son efficacité, alors le pouvoir discrétionnaire et catastrophique. Dans ce cas, le travail des SLB est d’améliorer la loi. Une pratique au contact direct de la demande des citoyens devrait être mieux ajustée à cette demande. Suivant la définition de l’efficacité politique, si l’efficacité politique est d’appliquer la loi le plus fidèlement possible, le pouvoir discrétionnaire est une catastrophe. C’est une question de l’efficacité politique.
== Illustration empirique : les réformes de politiques sociales aux États-Unis ==

Dans cette étude de cas, la réforme analysée est la « WORK PAYS » POLICY. Les destinataires de la réforme sont ceux qui reçoivent l’argent de la AFDC (Aid to Families with Dependent Children, AFDC). Le but est d’influencer leur rapport au monde du travail, ce que Meyers, Glaser et MacDonald dans ''On the front lines of welfare delivery: are workings implementing policy reforms?'' publié en 1998 résument comme {{citation|promote work over welfare and self-sufficiency over welfare dependence}}. Le contenu est un mélange d’incitations au travail et de désincitations à l’aide sociale. C’est un programme de changement de la politique sociale avec un passage du WELFARE au WORKFARE (« It always pays to work! »). Pour pouvoir mettre en œuvre cette réforme, il faut convaincre les bénéficiaires, mais aussi des SLB pour relayer la réforme.

Les questions de recherche sont de savoir qu’est-ce que la politique « WORK PAYS » implique pour le travail des SLB locaux et quelles activités sont théoriquement attendues d’eux ? D’autre part, une autre question est quelles transactions/interactions ont effectivement eu lieu entre les SLB et les clients (récipiendaires de l’AFDC) et si celles-ci étaient-elles conformes aux objectifs principaux de la réforme.

La démarche méthodologique est intéressante. La première question de recherche est la construction d’un modèle hypothétique des relations SLB-clients. La deuxième question est l’analyse du contenu des interactions et des entretiens de face-à-face SLB-clients dans quatre comtés représentatifs, avec des observations des interactions de face-à-face et des entretiens semi-directifs avec des SLB.

Les principaux résultats de la première question sont que les SLB doivent transmettre des informations spécifiques à savoir l’existence de nouvelles règles, les nouvelles opportunités de combinaison WORK-WELFARE, les nouveaux programmes d’entraînement/soutien ainsi que les relations complexes entre programmes. Les SLB doivent utiliser une discrétion « positive » afin de faire comprendre le changement de la politique et individualiser le traitement des clients.

Les principaux résultats de l’étude empirique sont de savoir si les SLB ont transmis ces informations. Les résultats sont que cela se passe rarement, le mot d’ordre « it pays to work » n’est jamais mentionné et la domination de l’ancienne culture (test de l’éligibilité) est persistante. Selon un agent d’un service étudié, {{citation|It would be a waste of time to tell every client about those work programs. They are not thinking about work when they come in here. They want their check}}.

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app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 1.png|
app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 2.png|
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À la question est-ce que les SLB ont exercé leur discrétion positive, on voit qu’il y a un usage très peu courant (25% des interactions seulement – cf. Table 2) et une perpétuation d’interactions « routinisées ». Pour expliquer ces résultats, il faut comprendre qu’il y a une inadaptation des ressources à disposition et une incompatibilité avec le rôle professionnel.

Les conclusions interrogent deux questions. Quid de la mise en œuvre de la politique « WORK PAYS » ? Oui au niveau technique et légal, mais non au niveau du terrain (faible conformité des transactions SLB/clients avec les objectifs de la politique). Cette étude montre que ce n’est pas une mauvaise volonté des SLB. L’explication mise en avant est plus intéressante faisant appel à différentes conditions de travail. Il y a les conditions de travail. Les auteurs montrent que les agents n’avaient pas le temps à disposition pour accomplir les nouvelles tâches dans un même temps de travail. Il y avait également un problème d’argent. En plus, il n’y avait aucun indicateur de performance portant sur les nouvelles missions faisant que l’attachement à une nouvelle culture ne comporte aucune prise de risque pour les SLB alors qu’ils étaient évalués sur les anciennes tâches. Il y a différents facteurs que l’on peut mettre en avant relevant des conditions de travail, de l’attachement à une ancienne culture et relevant à une incompréhension de la nouvelle vision de l’État social.

= Apports et limites de l’approche =

Les apports de ces approches à l’étude de l’administration publique sont l’analyse de la désagrégation du concept d’administration publique (AP), c’est une manière de réhabiliter les petits fonctionnaires, donner de l’intérêt pour le fonctionnement concret et quotidien de l’administration publique, ou encore donner une perspective dynamique et relationnelle de l’administration publique.

À l’étude de la mise en œuvre des politiques publiques, en termes d’apport, on voit qu’il y a des ouvertures à de nouvelles perspectives de recherche notamment concernant le rôle politique de la « basse » administration. D’autre part, cela engendre une analyse fine des politiques publiques à « État au très concret » comme le confèrent les ouvrages de Dubois ou Weller.

Les critiques et limites sont d’abord qu’il y a un niveau de généralité important à risque de négliger le poids des contextes professionnels spécifiques, il y a une absence des fonctionnaires de niveau intermédiaire, il est plus intéressant de faire appel à toute la chaine d’exécution. Il y a souvent dans les études SLB une « zone floue » sur les conditions du pouvoir discrétionnaire des SLB, comme le stipulent Meyers et Vorsanger, avec une variété des sources de contrôle et une variété des contextes de mise en œuvre. D’autre part, il y a un très fort trade-off méthodologique entre des études de cas traditionnelles et des enquêtes larges.

Pour Meyers et Vorsanger dans ''Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'', {{citation|Front-line workers in public agencies play an important but often overlooked role in the shaping of policy delivery, output and impact. They have been overlooked by many policy officials, who are surprised by the nondelivery or distorted implementation of their policy directives. They have been overlooked by scholars of the policy process, whose interest often ends with the adoption of these directives. (...) Giving more prominent attention to the activities and influence of SLB will enrich our understanding of implementation successes and failures. But crediting those successes and failures to street-level bureaucrats alone, can easily distract us from an analysis of the political, policy design and organizational factors that shape their actions}}.

= Références =
<references />

[[Category:science-politique]]
[[Category:Administration et politiques publiques]]
[[Category:Jean-Michel Bonvin]]
[[Category:2012]]
[[Category:2013]]
[[Category:2014]]

Amministrazione e attuazione delle politiche pubbliche - Historique des versions

Arthur le 20 janvier 2019 à 15:07

Arthur : /* Contributi e limiti dell'approccio */

Arthur : /* Illustrazione empirica: Riforme di politica sociale negli Stati Uniti */

Arthur : /* « Policy making role » : deux dimensions */

Arthur : /* Condizioni di lavoro delle SLB */

Arthur : /* Il ruolo fondamentale della SLB nella politica pubblica */

Arthur : /* La teoria della Street-Level Bureaucracy (SLB) */